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盐，可调和百味，亦可独领风骚，为百味之王。而海盐，由于分布较广，制作工艺较为简单，是我国盐家庭的主要成员。但是海水制盐的企业，便没有盐那么重要了，占地多，产出低，产品附加值低，用青岛海达制盐有限责任公司总经理薛洪光的话来说，属于“低端制造业企业，甚至算是半工半农性质的”。
就是这样一家历史上曾经破过产，职工都是“从黑土地跳到白土地”的企业，在窘境中也寻求着突破，“明道、顺势、优术”，实现着从传统制造业向服务业的华丽蜕变。
海达制盐隶属于青岛海湾集团，与海湾集团几个大的企业相比，海湾集团的搬迁对企业转型带来的政策性影响相对较小，但海达转型的案例，其丰富性和生动性却丝毫不逊于其他大企业。海达的实践，或能为我们带来一些关于转型的启示。
回望起点
2010年的春天，青岛胶州湾新区实业有限公司成立，这个海达制盐的全资子公司的诞生，是海达少海寻梦的起点，那时，海达对未来刚刚有了一个方向，对梦想有了初步的勾勒。
“4年过去了，海达在寻梦的路上，走得是否顺利？到达了怎样的目的地？”面对记者这样的提问，不知是出于谦虚的美德，还是出于对未来更高的要求，总经理薛洪光并不敢妄谈成绩，他只用数次提及的一句话来为过去的4年做总结：要实现根本性的转变，是长期的任务，不是一朝一夕之功，只能说，4年来我们的方向没有“跑偏”，—直走在转型的路上。
薛洪光口中的“根本性的转变”，是海达制盐在2011年初便提出的“一三三”战略中的“一”，即从制造业向投资服务业转型这一转变。从制盐这种低端制造业，转向投资服务业，这不是微调，不是对企业细枝末节的修补，是脱胎换骨，这对企业来说，无异于从内到外的推倒重建。
为了实现这个根本性的转变，海达将目光瞄准了三大产业：投资业、房地产业、服务业。从最初单一的BT投资，发展到现在以BT、BOT、PPT等为主资金性投资和不动产投资并重，到进军房地产行业，再到发展城区公共物业服务、引入“大物业”的概念，从园林、市政、环卫、安保，延续到商住、工业六大板块的综合性服务。“一帮子晒盐的”干起了投资，干起了房地产，干起了服务，多么大的转变！
海达制盐走过了跨行业发展的不寻常的4年，“没有最好，只有更好”，在薛洪光看来，转型，不敢妄谈成功。尽管如此，4年的成绩却是实实在在的：对于海湾集团来说，贡献是巨大的，胶州湾新区实业成立的当年，为海湾集团贡献利润1000万元，之后的每年，贡献利润都在3000YY元以上。对于企业员工来说，也带来了实惠，目前企业职工收入以人工成本来衡量，一般员工已经接近每年8万元。谁能想象得到，这是个在1996年曾经破产的企业？
彷徨中求解
“忆往昔峥嵘岁月稠”，提起这些年来海达走过的路，薛洪光用“不堪回首”四个字来形容。
上世纪末，正值亚洲金融危机蔓延，大批国企也在市场经济的冲击下破产，为数众多的国企生存举步维艰。而对于海达制盐这样的中小型国有企业来说，当时的政策是不再发展。但是，一个现实的问题摆在了面前，职工的生活怎么办？
薛洪光是1982年毕业于山东省盐业学校，对制盐业有着深刻了解，制盐业尽管是资源型产业，但技术含量不高，附加值低，如果固守着胶州湾，干制盐的老本行，职工不会饿死，但也很难有大的作为。
海达经过了最初的彷徨。1999年，经过破产后三年的恢复整顿，海达签订了13600亩土地20年的租赁合同，当时，想的是筹集300万元资金，建设与当时的海达制盐同等规模的制盐企业，实现异地同行业发展。但是由于资金困难，最终这个愿望落空。海达职工“掏空了口袋”，总共筹集到了127万元，靠着这些资金，海达留下了这13600亩土地中的三分之·建设企业，其余转租出去，后来海达把这个企业卖掉了，10年间，这块土地的回报率已经达到了15倍。
彷徨中，海达也在不断求生。自2003年开始，海达搞了10年的职工股份制，搞过排水管道的加工和施工，搞过海参养殖，艰难的尝试涉及诸多领域，除了海参养殖的尝试失败以外，大多数尝试都成功了，通过这10年的职工股份制，将职工的信心凝聚在了一起，并且为之后企业的转型积累了经验，做了积淀。
薛洪光萌生进军BT项目的想法，源于一次“偷师学艺”。当年的胶州湾产业新区，尚未成为今天的国家级胶州经济技术开发区，新区的相关领导率队赴福建三木集团考察BT项目，薛洪光也抱着走出去看看的心态随行，在考察过程中，他对BT的运作模式产生了浓厚的兴趣，回青岛之后，他便搜集了大量资料，认真学习BT投资运作模式，最终促成了公司走向BT投资运作模式。
BT，这个令许多人感到困惑的词汇，代表的是Build Transfer，意为建设移交。在当时，BT对于胶州的很多企业来说，还是一个陌生的领域，但随着胶州湾产业新区建设的全面铺开，BT这种政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的融资模式非常实用。2010年，海达与产业新区签订了20亿元的大市政基础工程BT合作协议，选择公路桥梁、土方挖掘、管网综合、园林绿化等方面作为主要的BTZE程。
通过BT项目，海达走出了向大市政、大物业转身的第一步，也为之后发展房地产奠定了基础。直到现在，薛洪光与福建三木的人还时常开玩笑，提起这次“偷师学艺”，福建三木的人会说：“很明显你去福建的时候还不懂BT，但是现在搞BT比我们还快。”
转型路漫漫
无怪乎薛洪光觉得“不堪回首”，转型的确是一个需要更大的勇气和责任感的选择。“说实话，如果不是有一种不服输的精神在支撑，那么退盐之后，花几千万把300多名职工分流安置，完全可以，但是我们不想那样做，我们当时提出的一句口号是：不因企业原因，导致一个员工因为转岗而下岗。”薛洪光说，几年来，海达确实做到了这个承诺，没有一名员工被迫下岗。
转型是一个选择，向哪里转更是需要综合考量政策、区域发展、企业基础等方方面面。最初考虑发展市政、园林等行业，是出于能够妥善安置职工的考虑，安置之后，便进军BT，接着开始搞房地产。海达转型的三大行业，并不是拍拍脑袋就决定的。
2014年，海达将迎来制盐业的收尾之年，随着公司制盐业的全部退出，海达的产业结构将发生根本性的变化。但对于薛洪光来说，海达的转型是一种刻在骨子里的基因，永远没有止境。“技术更新容易，有新技术去学习就能学会；文化观念的更新就不那么容易了，随着我们在几大新行业的拓展，深刻地感觉到企业文化方面的不足，实现从制造业向服务业的根本性转变，是长期的过程。”薛洪光如是说。
“4年前，我们提出了‘一三三’战略，到现在，一个必须实现的根本性转变和提升，实际转变了多少？提升了多大？机制、人才、融资三个必须突破的瓶颈，实际突破了多少？三大新产业从运营规模到经济效益，处于什么水平？评价一下，现在的海达能打几分？”薛洪光在海达2013年总结大会上向全体员工发问。在他看来，海达做得还远远不够。
当前，BT产业受到了国家的政策约束，房地产业在调控的大背景下趋势极不明朗，不可控性和不可预见风险明显提高，可喜的是政府改革对物业的发展带来了契机，这是薛洪光对形势的判断，海达只能做到“内强素质”，才能抓住稍纵即逝的市场机会，做到“外拓空间”。
就是这样一家历史上曾经破过产，职工都是“从黑土地跳到白土地”的企业，在窘境中也寻求着突破，“明道、顺势、优术”，实现着从传统制造业向服务业的华丽蜕变。
海达制盐隶属于青岛海湾集团，与海湾集团几个大的企业相比，海湾集团的搬迁对企业转型带来的政策性影响相对较小，但海达转型的案例，其丰富性和生动性却丝毫不逊于其他大企业。海达的实践，或能为我们带来一些关于转型的启示。
回望起点
2010年的春天，青岛胶州湾新区实业有限公司成立，这个海达制盐的全资子公司的诞生，是海达少海寻梦的起点，那时，海达对未来刚刚有了一个方向，对梦想有了初步的勾勒。
“4年过去了，海达在寻梦的路上，走得是否顺利？到达了怎样的目的地？”面对记者这样的提问，不知是出于谦虚的美德，还是出于对未来更高的要求，总经理薛洪光并不敢妄谈成绩，他只用数次提及的一句话来为过去的4年做总结：要实现根本性的转变，是长期的任务，不是一朝一夕之功，只能说，4年来我们的方向没有“跑偏”，—直走在转型的路上。
薛洪光口中的“根本性的转变”，是海达制盐在2011年初便提出的“一三三”战略中的“一”，即从制造业向投资服务业转型这一转变。从制盐这种低端制造业，转向投资服务业，这不是微调，不是对企业细枝末节的修补，是脱胎换骨，这对企业来说，无异于从内到外的推倒重建。
为了实现这个根本性的转变，海达将目光瞄准了三大产业：投资业、房地产业、服务业。从最初单一的BT投资，发展到现在以BT、BOT、PPT等为主资金性投资和不动产投资并重，到进军房地产行业，再到发展城区公共物业服务、引入“大物业”的概念，从园林、市政、环卫、安保，延续到商住、工业六大板块的综合性服务。“一帮子晒盐的”干起了投资，干起了房地产，干起了服务，多么大的转变！
海达制盐走过了跨行业发展的不寻常的4年，“没有最好，只有更好”，在薛洪光看来，转型，不敢妄谈成功。尽管如此，4年的成绩却是实实在在的：对于海湾集团来说，贡献是巨大的，胶州湾新区实业成立的当年，为海湾集团贡献利润1000万元，之后的每年，贡献利润都在3000YY元以上。对于企业员工来说，也带来了实惠，目前企业职工收入以人工成本来衡量，一般员工已经接近每年8万元。谁能想象得到，这是个在1996年曾经破产的企业？
彷徨中求解
“忆往昔峥嵘岁月稠”，提起这些年来海达走过的路，薛洪光用“不堪回首”四个字来形容。
上世纪末，正值亚洲金融危机蔓延，大批国企也在市场经济的冲击下破产，为数众多的国企生存举步维艰。而对于海达制盐这样的中小型国有企业来说，当时的政策是不再发展。但是，一个现实的问题摆在了面前，职工的生活怎么办？
薛洪光是1982年毕业于山东省盐业学校，对制盐业有着深刻了解，制盐业尽管是资源型产业，但技术含量不高，附加值低，如果固守着胶州湾，干制盐的老本行，职工不会饿死，但也很难有大的作为。
海达经过了最初的彷徨。1999年，经过破产后三年的恢复整顿，海达签订了13600亩土地20年的租赁合同，当时，想的是筹集300万元资金，建设与当时的海达制盐同等规模的制盐企业，实现异地同行业发展。但是由于资金困难，最终这个愿望落空。海达职工“掏空了口袋”，总共筹集到了127万元，靠着这些资金，海达留下了这13600亩土地中的三分之·建设企业，其余转租出去，后来海达把这个企业卖掉了，10年间，这块土地的回报率已经达到了15倍。
彷徨中，海达也在不断求生。自2003年开始，海达搞了10年的职工股份制，搞过排水管道的加工和施工，搞过海参养殖，艰难的尝试涉及诸多领域，除了海参养殖的尝试失败以外，大多数尝试都成功了，通过这10年的职工股份制，将职工的信心凝聚在了一起，并且为之后企业的转型积累了经验，做了积淀。
薛洪光萌生进军BT项目的想法，源于一次“偷师学艺”。当年的胶州湾产业新区，尚未成为今天的国家级胶州经济技术开发区，新区的相关领导率队赴福建三木集团考察BT项目，薛洪光也抱着走出去看看的心态随行，在考察过程中，他对BT的运作模式产生了浓厚的兴趣，回青岛之后，他便搜集了大量资料，认真学习BT投资运作模式，最终促成了公司走向BT投资运作模式。
BT，这个令许多人感到困惑的词汇，代表的是Build Transfer，意为建设移交。在当时，BT对于胶州的很多企业来说，还是一个陌生的领域，但随着胶州湾产业新区建设的全面铺开，BT这种政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的融资模式非常实用。2010年，海达与产业新区签订了20亿元的大市政基础工程BT合作协议，选择公路桥梁、土方挖掘、管网综合、园林绿化等方面作为主要的BTZE程。
通过BT项目，海达走出了向大市政、大物业转身的第一步，也为之后发展房地产奠定了基础。直到现在，薛洪光与福建三木的人还时常开玩笑，提起这次“偷师学艺”，福建三木的人会说：“很明显你去福建的时候还不懂BT，但是现在搞BT比我们还快。”
转型路漫漫
无怪乎薛洪光觉得“不堪回首”，转型的确是一个需要更大的勇气和责任感的选择。“说实话，如果不是有一种不服输的精神在支撑，那么退盐之后，花几千万把300多名职工分流安置，完全可以，但是我们不想那样做，我们当时提出的一句口号是：不因企业原因，导致一个员工因为转岗而下岗。”薛洪光说，几年来，海达确实做到了这个承诺，没有一名员工被迫下岗。
转型是一个选择，向哪里转更是需要综合考量政策、区域发展、企业基础等方方面面。最初考虑发展市政、园林等行业，是出于能够妥善安置职工的考虑，安置之后，便进军BT，接着开始搞房地产。海达转型的三大行业，并不是拍拍脑袋就决定的。
2014年，海达将迎来制盐业的收尾之年，随着公司制盐业的全部退出，海达的产业结构将发生根本性的变化。但对于薛洪光来说，海达的转型是一种刻在骨子里的基因，永远没有止境。“技术更新容易，有新技术去学习就能学会；文化观念的更新就不那么容易了，随着我们在几大新行业的拓展，深刻地感觉到企业文化方面的不足，实现从制造业向服务业的根本性转变，是长期的过程。”薛洪光如是说。
“4年前，我们提出了‘一三三’战略，到现在，一个必须实现的根本性转变和提升，实际转变了多少？提升了多大？机制、人才、融资三个必须突破的瓶颈，实际突破了多少？三大新产业从运营规模到经济效益，处于什么水平？评价一下，现在的海达能打几分？”薛洪光在海达2013年总结大会上向全体员工发问。在他看来，海达做得还远远不够。
当前，BT产业受到了国家的政策约束，房地产业在调控的大背景下趋势极不明朗，不可控性和不可预见风险明显提高，可喜的是政府改革对物业的发展带来了契机，这是薛洪光对形势的判断，海达只能做到“内强素质”，才能抓住稍纵即逝的市场机会，做到“外拓空间”。