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摘要：如何顺应经济结构战略调整，探索国有资产运营的有效途径和方法，进一步做优做强建宁县国有资产投资经营有限公司（简称国投公司），实现国有资产的保值增值，是当前建宁县经济社会发展的紧迫要求，通过对国投公司的现状及新形势下面临的困难与存在问题进行分析，宜推进人才强企、完善资产注入机制等战略措施，以进一步发展壮大国投公司，更好地服务于建宁县县域经济和社会事业发展。
关键词：国投公司 发展战略 思考建议
一、公司基本情况
建宁县国投公司成立于2007年4月17日，是依据《中华人民共和国公司法》及有关法律法规的规定，由建宁县人民政府授权建宁县财政局履行出资人职责，注册资本4000万元人民币，建宁县财政局（股东）出资4000万元人民币，占注册资本的100%。现有员工7人，设置董事长1名（兼）、董事2名、总经理1名（兼）、监事会主席1名（兼）。公司主要职能是受县政府的委托，以出资人身份代表县政府行使国有股权，并通过投资、开发、控股、参股、合资、资本运作等经济活动履行出资人职责，实现委托范围内的国有资产保值增值；通过拍卖、转让等形成促进产权流动，优化国有资产配置，提高国有资产的经营效益。年度会计报表体现：2016年度资产总额65100万元，负债总额16200万元，净资产48900万元，主营业务收入143万元，利润30万元。
二、公司面临的困难和问题
（一）规模偏小，业务职能难发挥
当前，在公司名下的国有土地等优质经营性资产少，向金融部门融资力度小，不能满足发展的需要，影响了公司产业升级和发展速度。2012年根据建委办〔2012〕99号关于《建宁县县直行政事业单位国有资产管理体制改革实施方案》和《建宁县县直行政事业国有资产管理整合营运暂行办法》的文件精神，对县直行政事业单位办公用地用房和其他经营性资产进行全面调查摸底，将全县县直行政事业单位经营性资产全部过户到县国投公司统一经营，做大国投公司。但受“两证”不全因素及其他历史遗留问题等影响，有相当多行政事业的经营性资产，还基本上以单位的“自留地”形式存在，在经营管理上仍处相对分散状态，难以顺利归口国投公司，做大做优推进工作不理想。
（二）经营范围窄，发展潜力难挖掘
目前，经营范围仅限于部分的行政事业单位经营性资产，和完成一些国家指令性计划的项目建设，公司自主参与社会经济活动程度不够。
（三）管理人才欠缺大，责任机制难落实
公司管理层缺少懂经济、懂管理的专业技术人才，当前建宁县国投公司人员主要是由从其他单位借调或兼职的事业单位人员组成，多数人员没有足够的时间精力投入公司管理，或对企业经营管理业务不熟悉，虽然都十分敬业，但受专业水平和工作经验影响，在资本营运玩转市场经济做强做优国投公司方面还较欠缺，现有的人才结构，不能满足公司的发展要求。因此拥有一批较为专业的人才，是建宁县国投公司要做优做强的根本，特别是十分迫切需要懂现代企业管理投融资等方面的专业人才。
（四）治理结构不健全，经营活动难进展
尚未构建完善的现代企业制度，健全公司组织结构，明确高层管理人员职责权限，虽然公司设有董事会、监事会、经理层，但由于职责分工和权力制衡机制等不够明确，使公司的治理结构形同虚设。同时公司发展目标不明析，没有明确的自身中远期规划和经营理念，仅按上级政府行政指令投资项目，难以肩负国有资产保值增值任务。
三、公司发展战略的思考与建议
（一）创建鲜明的企业文化，催生公司发展活力
国投公司应立足于本公司的经营实践，逐步建立起具有活力、渗透力和个性化的企业文化，使之成为公司全体员工所认同并遵守的、带有本公司使命、愿景、宗旨、价值观和经营理念，以及这些理念在经营实践、管理制度、行为方式、对外形象的总和。通过公司企业文化建设，科学引导国投公司员工形成共同的价值观，催生企业活力，增强企业凝聚力，诱发员工的责任感、荣誉感，形成和谐企业，使国投公司逐步实现可持续发展。
（二）建立人才强企生态环境，大力提高人员业务素质
人才是企业赢得发展的关键，国投公司管理层必需由懂经济、懂管理、综合素质高的人员组成，因此公司应及时培养引进人才，实施人才发展战略。一是公司要营造一个公平公正的人力资源生态环境。建立绩效考评激励机制，请得来留得住有用人才，促进国投公司发展的良性循环。二是县国投公司应建立员工学习与培训、培养与储备和晋升与激励机制，鼓励公司人员积极学习企业经营管理相关技术，提高经营管理水平，培养造就一批业务精通、善于经营管理的国资营运专业团队，以满足公司未来发展的需要。三是委派公司人员到相关先进企业学习，借鉴他人先进的管理经验，拓宽视野，为我所用。四是针对急需人才或特殊业务需求的专业技术人才，可向社会公开招聘，按市场化原则享受市场化选人用人待遇。
（三）建立健全公司治理体系，确保企业良性发展
一是健全完善公司制度。建立和完善董事会、经理办公会的议事规则、高层管理人员选拔任用机制、人财物管理、绩效考核机制、监督检查机制、激励机制等相关规章制度，形成有效的制度体系，完善公司章程，保障公司有序运行。二是完善公司内设机构设置。明析各内设机构的职能和分工，确保公司各项工作有序开展。根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规，完善董事会、监事会和经理层职责权限，并使这种法人治理结构能确保各施其责、有效制衡、协调配合。建宁县财政局行使股东会职权，县政府对县国投公司派驻监事会，代表县政府对公司履行保值增值的监督职责，按照经营管理业务特点，设置经理层和内部各部室。三是建立健全风险防控体系。国投公司应建立相应的管理措施，设立有效的风险管理系统，规范经营防范风险，提高风险管理水平，对公司可能存在的风险（包括投资和提供信用担保等方面）应及时进行动态评估，采取稳妥措施把可能发生的风险降到最低，确保公司稳健运营。四是设立多层监控体系。建立国投公司对控股子公司定期或不定期的审计制度，加强对下属公司的检查监督，加强内控制度建设，形成对公司经营活动的多层监控。
（四）采取积极可行措施，有效做大公司资本规模
一是全面归集整合我县国有资产，统一营运。对县直行政事业单位的经营性资产、闲置资產、国有股权和其他经营性的政府资源，充分激活，按照县委县政府既有的计划，积极妥善处理产权有关历史遗留问题，加快做好相关资产产权变更工作，并逐步注入到县国投公司，使国投公司资产规模快速壮大。二是县级财政安排的项目资本金，可先注入到县国投公司作为国投公司资本金，再以国投公司名义开展对外投资经营。三是在县国投公司应上交县财政的国有资本经营收益中，如有符合有关规定可转作国有资本金的，应积极通过规定程序转为国有资本金注入国投公司，有效扩大国投公司资本金。
（五）扩大企业经营范围，拓展公司发展空间
一是按照市场化运作规则，鼓励县国投公司积极参与政府行政区域内的土地收储、熟化、基础设施建设等等全县重点建设项目和重点产业投资、城市运转服务经营活动，实现投资、建设、经营服务一体化，拓展国投公司经营范围，增强盈利能力。二是鼓励国投公司充分发挥自身优势，积极对接精准扶贫政策，接受部分经营优势弱或能力不足的贫困村委托投资经营业务，采取保底收益、超额分成形式，实现村企互利双赢。三是以资产为杠杆，搭建好投融资平台。积极挖掘国投公司融资职能，通过用活上级有关投融资政策，大力发展区域性资本市场，以资本营运管理创新为手段，充分当好政府与企业的中间“纽带”作用，围绕资本营运出效益，从增量注入和结构性调整两个方面促进资本经营，实现跨越发展。
关键词：国投公司 发展战略 思考建议
一、公司基本情况
建宁县国投公司成立于2007年4月17日，是依据《中华人民共和国公司法》及有关法律法规的规定，由建宁县人民政府授权建宁县财政局履行出资人职责，注册资本4000万元人民币，建宁县财政局（股东）出资4000万元人民币，占注册资本的100%。现有员工7人，设置董事长1名（兼）、董事2名、总经理1名（兼）、监事会主席1名（兼）。公司主要职能是受县政府的委托，以出资人身份代表县政府行使国有股权，并通过投资、开发、控股、参股、合资、资本运作等经济活动履行出资人职责，实现委托范围内的国有资产保值增值；通过拍卖、转让等形成促进产权流动，优化国有资产配置，提高国有资产的经营效益。年度会计报表体现：2016年度资产总额65100万元，负债总额16200万元，净资产48900万元，主营业务收入143万元，利润30万元。
二、公司面临的困难和问题
（一）规模偏小，业务职能难发挥
当前，在公司名下的国有土地等优质经营性资产少，向金融部门融资力度小，不能满足发展的需要，影响了公司产业升级和发展速度。2012年根据建委办〔2012〕99号关于《建宁县县直行政事业单位国有资产管理体制改革实施方案》和《建宁县县直行政事业国有资产管理整合营运暂行办法》的文件精神，对县直行政事业单位办公用地用房和其他经营性资产进行全面调查摸底，将全县县直行政事业单位经营性资产全部过户到县国投公司统一经营，做大国投公司。但受“两证”不全因素及其他历史遗留问题等影响，有相当多行政事业的经营性资产，还基本上以单位的“自留地”形式存在，在经营管理上仍处相对分散状态，难以顺利归口国投公司，做大做优推进工作不理想。
（二）经营范围窄，发展潜力难挖掘
目前，经营范围仅限于部分的行政事业单位经营性资产，和完成一些国家指令性计划的项目建设，公司自主参与社会经济活动程度不够。
（三）管理人才欠缺大，责任机制难落实
公司管理层缺少懂经济、懂管理的专业技术人才，当前建宁县国投公司人员主要是由从其他单位借调或兼职的事业单位人员组成，多数人员没有足够的时间精力投入公司管理，或对企业经营管理业务不熟悉，虽然都十分敬业，但受专业水平和工作经验影响，在资本营运玩转市场经济做强做优国投公司方面还较欠缺，现有的人才结构，不能满足公司的发展要求。因此拥有一批较为专业的人才，是建宁县国投公司要做优做强的根本，特别是十分迫切需要懂现代企业管理投融资等方面的专业人才。
（四）治理结构不健全，经营活动难进展
尚未构建完善的现代企业制度，健全公司组织结构，明确高层管理人员职责权限，虽然公司设有董事会、监事会、经理层，但由于职责分工和权力制衡机制等不够明确，使公司的治理结构形同虚设。同时公司发展目标不明析，没有明确的自身中远期规划和经营理念，仅按上级政府行政指令投资项目，难以肩负国有资产保值增值任务。
三、公司发展战略的思考与建议
（一）创建鲜明的企业文化，催生公司发展活力
国投公司应立足于本公司的经营实践，逐步建立起具有活力、渗透力和个性化的企业文化，使之成为公司全体员工所认同并遵守的、带有本公司使命、愿景、宗旨、价值观和经营理念，以及这些理念在经营实践、管理制度、行为方式、对外形象的总和。通过公司企业文化建设，科学引导国投公司员工形成共同的价值观，催生企业活力，增强企业凝聚力，诱发员工的责任感、荣誉感，形成和谐企业，使国投公司逐步实现可持续发展。
（二）建立人才强企生态环境，大力提高人员业务素质
人才是企业赢得发展的关键，国投公司管理层必需由懂经济、懂管理、综合素质高的人员组成，因此公司应及时培养引进人才，实施人才发展战略。一是公司要营造一个公平公正的人力资源生态环境。建立绩效考评激励机制，请得来留得住有用人才，促进国投公司发展的良性循环。二是县国投公司应建立员工学习与培训、培养与储备和晋升与激励机制，鼓励公司人员积极学习企业经营管理相关技术，提高经营管理水平，培养造就一批业务精通、善于经营管理的国资营运专业团队，以满足公司未来发展的需要。三是委派公司人员到相关先进企业学习，借鉴他人先进的管理经验，拓宽视野，为我所用。四是针对急需人才或特殊业务需求的专业技术人才，可向社会公开招聘，按市场化原则享受市场化选人用人待遇。
（三）建立健全公司治理体系，确保企业良性发展
一是健全完善公司制度。建立和完善董事会、经理办公会的议事规则、高层管理人员选拔任用机制、人财物管理、绩效考核机制、监督检查机制、激励机制等相关规章制度，形成有效的制度体系，完善公司章程，保障公司有序运行。二是完善公司内设机构设置。明析各内设机构的职能和分工，确保公司各项工作有序开展。根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规，完善董事会、监事会和经理层职责权限，并使这种法人治理结构能确保各施其责、有效制衡、协调配合。建宁县财政局行使股东会职权，县政府对县国投公司派驻监事会，代表县政府对公司履行保值增值的监督职责，按照经营管理业务特点，设置经理层和内部各部室。三是建立健全风险防控体系。国投公司应建立相应的管理措施，设立有效的风险管理系统，规范经营防范风险，提高风险管理水平，对公司可能存在的风险（包括投资和提供信用担保等方面）应及时进行动态评估，采取稳妥措施把可能发生的风险降到最低，确保公司稳健运营。四是设立多层监控体系。建立国投公司对控股子公司定期或不定期的审计制度，加强对下属公司的检查监督，加强内控制度建设，形成对公司经营活动的多层监控。
（四）采取积极可行措施，有效做大公司资本规模
一是全面归集整合我县国有资产，统一营运。对县直行政事业单位的经营性资产、闲置资產、国有股权和其他经营性的政府资源，充分激活，按照县委县政府既有的计划，积极妥善处理产权有关历史遗留问题，加快做好相关资产产权变更工作，并逐步注入到县国投公司，使国投公司资产规模快速壮大。二是县级财政安排的项目资本金，可先注入到县国投公司作为国投公司资本金，再以国投公司名义开展对外投资经营。三是在县国投公司应上交县财政的国有资本经营收益中，如有符合有关规定可转作国有资本金的，应积极通过规定程序转为国有资本金注入国投公司，有效扩大国投公司资本金。
（五）扩大企业经营范围，拓展公司发展空间
一是按照市场化运作规则，鼓励县国投公司积极参与政府行政区域内的土地收储、熟化、基础设施建设等等全县重点建设项目和重点产业投资、城市运转服务经营活动，实现投资、建设、经营服务一体化，拓展国投公司经营范围，增强盈利能力。二是鼓励国投公司充分发挥自身优势，积极对接精准扶贫政策，接受部分经营优势弱或能力不足的贫困村委托投资经营业务，采取保底收益、超额分成形式，实现村企互利双赢。三是以资产为杠杆，搭建好投融资平台。积极挖掘国投公司融资职能，通过用活上级有关投融资政策，大力发展区域性资本市场，以资本营运管理创新为手段，充分当好政府与企业的中间“纽带”作用，围绕资本营运出效益，从增量注入和结构性调整两个方面促进资本经营，实现跨越发展。