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摘要：本文从建立绩效管理系统的必要性、战略分解和部门绩效管理系统的构建三方面介绍了战略导向的企业绩效管理系统，以期为建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
关键词：KPI绩效管理系统
一、引言
随着WTO的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。这也使得企业的生存环境发生了巨大的变化，对传统的绩效管理模式也提出了新的挑战。随着信息技术的发展。企业的战略制定不像以前那样可以有充足的时间去搜集大量的资料并进行深入分析，在战略实施过程中，要时刻注意外部环境的变化，并且要快速响应，及时调整企业的既定战略。这就使得战略的绩效管理成为企业管理的中心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对实现企业战略目标，增强企业的核心竞争力，提高企业绩效是至关重要的。每个企业都应该逐步建立一套科学有效的绩效管理系统来实现自己企业的战略目标。
二、建立绩效管理系统的必要性
中国加入WTO，市场竞争日益激烈，而且必然要与国际接轨，中国企业要想在激烈的国际竞争中站稳脚跟，就必须要具备先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的运作管理、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。而现在大部分中国企业正在运用的绩效评价系统有着明显的不足。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已经得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：1，传统的绩效评价是一个相对独立的系统。通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。2，对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的。评价不能得到很好的执行。3，不同管理者的评定不能比较。4，反馈延迟，这样使得绩效好的员工因为自己的成绩没有得到及时的认可而产生挫败感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而脑火。正因为传统的绩效评价对提高员工的满意度和绩效的作业非常有限，对完成企业目标的作业也不大，所以Fandrav指出应该用绩效管理系统代替每年的评估。
三、战略导向的绩效管理系统的构建
企业绩效管理系统由企业战略分解和部门绩效管理系统构成。部门绩效管理系统是一个闭合的、循环的系统。
在进行部门绩效管理系统的构建前，首先也是最重要的一步是要根据企业的战略目标，确定绩效管理系统的目标。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。
部门的绩效管理系统可以被视为是一个相对孤立的系统。它受组织战略及部门与岗位职责等因素的影响，表现为对系统的输入：也对企业管理系统中其他构成部分施加影响，表现为对系统的输出。在绩效管理系统内部形成绩效管理流程，这种绩效管理流程也形成一个相对封闭的循环，从而确保绩效管理系统的有效性和可靠性。
战略的绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。战略导向的绩效管理系统的最终目的实际上就是通过绩效管理实施和监控反馈的数据是否和最初的部门战略目标相一致，各部门战略目标汇总起来是否和公司的总体目标相一致。
部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。
作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和绩效管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和定性指标体系。实现目标体系的构建，就是要实现战略目标的分解。首先要明确企业战略目标。然后将企业的战略目标分解为企业部门的业务重点及KPI，最后将企业部门的业务重点及KPI分解为岗位业务重点及KPI。绩效管理过程包括绩效目标与计划、绩效实施与监控、绩效考评、绩效改进反馈四个环节。企业部门的业务重点及KPI与岗位的业务重点及KPI的成功确定，是制定绩效计划与目标的前提条件。
(一)绩效目标与计划
在绩效管理系统流程中，绩效管理循环过程的第一个环节就是要制定出绩效目标与计划。管理者与员工根据组织战略目标、所在部门的业务重点以及工作职责进行共同讨论，就员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约。实际上。绩效目标与计划就是在一个新的绩效周期开始时，管理者和员工共同讨论员工在新的绩效周期内将做什么、如何做、何时做和做到什么程度、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识，并通过协议或契约的形式确定下来。绩效目标与计划过程完成后，管理者和员工应能以对以下问题有共同的答案：1，员工的职责是什么：2，我们如何判断员工是否取得了成功；3，如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(对特定的项目)；4，员工完成任务时有那些权力：5，那些工作职责是最重要的以及哪些是次要的；6，员工工作的好坏对部门和公司有什么影响；7，主管如何才能帮助员工完成他的工作：18，主管和员工应如何克服障碍；9，员工是否需要学习新技能以确保完成任务：lO_员工和主管在工作期间如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题。这些问题不应该在绩效出现问题的时候才注意到它，而应该在绩效管理的第一个环节就明确下来。
(二)绩效实施与监控
在绩效管理系统流程中，包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。
1，绩效指导：管理者明确了绩效目标后，传达并指导员工应该如何去完成，并在员工出现问题时。给予指导。
2，持续的沟通：绩效管理循环从计划开始，以反馈或评估结束。但使绩效管理最有效地发挥作用的就是处在计划和评价中间的环节——持续的沟通。去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。持续的绩效沟通就是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。它是连接计划和评估的环节。其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。
3，收集信息：信息收集就是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。观察是信息收集的一种途径，与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。
(三)绩效考评
绩效考评是指在绩效周期结束时，由考评者运用既定的考评方法与技术对员工的工作绩效进行考核与评定的过程。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构。以考一 核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值。最后计算出部室综合绩效分值。尽管在实践中绩效考评是非常普遍的，不同的组织都在进行绩效考评。但在考评过程中为了避免产生争执和抱怨，使被考评者不对考评有抵触情绪，必须要明确绩效考评的重要性并积极有效地进行绩效考评。在绩效管理系统流程中。绩效考评是一个总结性和接续性的环节。绩效目标是否实现、工作目标和标准是否达到、绩效实施的效果如何。都是要通过进行绩效考评来衡量和总结的。而绩效考评所获得的结果。也是进行绩效反馈和绩效结果应用的基本依据。因此。及时进行有效的绩效考评对搞好绩效管理、实现绩效管理系统的目的具有重要意义。。同时，绩效考评与组织战略也是紧密相连的，通过进行考评可以把员工的行为引导和统一对组织的战略目标上来。因此，无论是考评者还是被考评者，都要充分地认识到绩效考评的重要性。
(四)绩效改进反馈
绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此在绩效考评环节之后必然要进行绩效反馈，这既是完整地进行绩效考评的要求，又是对绩效管理过程进行有效的反馈控制的需要。绩效改进是实现企业、部门和员工共同进步的关键环节。绩效改进应该在与战略人导向绩效标准比较的基础上确定。需要融入部门日常管理工作中，需要着眼于未来，着眼于员工能力的提升和员工绩效的改善。所谓绩效反馈，就是管理者为了使下属了解自身的绩效水平而对绩效考评结果所做的回顾与讨论。在绩效管理过程中。绩效反馈是最主要的绩效沟通形式，管理者在很大程度上依赖于绩效反馈来与员工进行绩效沟通。从整中上绩效管理过程来看，通过进行绩效反馈可以实现以下目的：①让员工认识到自己的工作状况，双方就绩效考评结果达成共识。②共同分析所存在的问题，找出需要改进的方面。③制定绩效改进计划，共同协商下一个绩效周期的绩效目标。管理者和员工双方对绩效考评结果和需要改进的方面达成共识后，可以通过绩效反馈来对解决绩效问题的方法、步骤和所需帮助等问题进行沟通，从而形成绩效改进计划。
绩效管理作为一个不断循环的过程。绩效计划并不是在绩效管理周期开始时才进行的。在绩效反馈阶段，管理者和员工双方还可以依据本绩效周期的绩效状况来协商下一个绩效周期的绩效目标，从而使绩效管理成为一个不断循环的过程。
关键词：KPI绩效管理系统
一、引言
随着WTO的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。这也使得企业的生存环境发生了巨大的变化，对传统的绩效管理模式也提出了新的挑战。随着信息技术的发展。企业的战略制定不像以前那样可以有充足的时间去搜集大量的资料并进行深入分析，在战略实施过程中，要时刻注意外部环境的变化，并且要快速响应，及时调整企业的既定战略。这就使得战略的绩效管理成为企业管理的中心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对实现企业战略目标，增强企业的核心竞争力，提高企业绩效是至关重要的。每个企业都应该逐步建立一套科学有效的绩效管理系统来实现自己企业的战略目标。
二、建立绩效管理系统的必要性
中国加入WTO，市场竞争日益激烈，而且必然要与国际接轨，中国企业要想在激烈的国际竞争中站稳脚跟，就必须要具备先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的运作管理、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。而现在大部分中国企业正在运用的绩效评价系统有着明显的不足。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已经得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：1，传统的绩效评价是一个相对独立的系统。通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。2，对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的。评价不能得到很好的执行。3，不同管理者的评定不能比较。4，反馈延迟，这样使得绩效好的员工因为自己的成绩没有得到及时的认可而产生挫败感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而脑火。正因为传统的绩效评价对提高员工的满意度和绩效的作业非常有限，对完成企业目标的作业也不大，所以Fandrav指出应该用绩效管理系统代替每年的评估。
三、战略导向的绩效管理系统的构建
企业绩效管理系统由企业战略分解和部门绩效管理系统构成。部门绩效管理系统是一个闭合的、循环的系统。
在进行部门绩效管理系统的构建前，首先也是最重要的一步是要根据企业的战略目标，确定绩效管理系统的目标。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。
部门的绩效管理系统可以被视为是一个相对孤立的系统。它受组织战略及部门与岗位职责等因素的影响，表现为对系统的输入：也对企业管理系统中其他构成部分施加影响，表现为对系统的输出。在绩效管理系统内部形成绩效管理流程，这种绩效管理流程也形成一个相对封闭的循环，从而确保绩效管理系统的有效性和可靠性。
战略的绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。战略导向的绩效管理系统的最终目的实际上就是通过绩效管理实施和监控反馈的数据是否和最初的部门战略目标相一致，各部门战略目标汇总起来是否和公司的总体目标相一致。
部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。
作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和绩效管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和定性指标体系。实现目标体系的构建，就是要实现战略目标的分解。首先要明确企业战略目标。然后将企业的战略目标分解为企业部门的业务重点及KPI，最后将企业部门的业务重点及KPI分解为岗位业务重点及KPI。绩效管理过程包括绩效目标与计划、绩效实施与监控、绩效考评、绩效改进反馈四个环节。企业部门的业务重点及KPI与岗位的业务重点及KPI的成功确定，是制定绩效计划与目标的前提条件。
(一)绩效目标与计划
在绩效管理系统流程中，绩效管理循环过程的第一个环节就是要制定出绩效目标与计划。管理者与员工根据组织战略目标、所在部门的业务重点以及工作职责进行共同讨论，就员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约。实际上。绩效目标与计划就是在一个新的绩效周期开始时，管理者和员工共同讨论员工在新的绩效周期内将做什么、如何做、何时做和做到什么程度、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识，并通过协议或契约的形式确定下来。绩效目标与计划过程完成后，管理者和员工应能以对以下问题有共同的答案：1，员工的职责是什么：2，我们如何判断员工是否取得了成功；3，如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(对特定的项目)；4，员工完成任务时有那些权力：5，那些工作职责是最重要的以及哪些是次要的；6，员工工作的好坏对部门和公司有什么影响；7，主管如何才能帮助员工完成他的工作：18，主管和员工应如何克服障碍；9，员工是否需要学习新技能以确保完成任务：lO_员工和主管在工作期间如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题。这些问题不应该在绩效出现问题的时候才注意到它，而应该在绩效管理的第一个环节就明确下来。
(二)绩效实施与监控
在绩效管理系统流程中，包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。
1，绩效指导：管理者明确了绩效目标后，传达并指导员工应该如何去完成，并在员工出现问题时。给予指导。
2，持续的沟通：绩效管理循环从计划开始，以反馈或评估结束。但使绩效管理最有效地发挥作用的就是处在计划和评价中间的环节——持续的沟通。去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。持续的绩效沟通就是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。它是连接计划和评估的环节。其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。
3，收集信息：信息收集就是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。观察是信息收集的一种途径，与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。
(三)绩效考评
绩效考评是指在绩效周期结束时，由考评者运用既定的考评方法与技术对员工的工作绩效进行考核与评定的过程。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构。以考一 核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值。最后计算出部室综合绩效分值。尽管在实践中绩效考评是非常普遍的，不同的组织都在进行绩效考评。但在考评过程中为了避免产生争执和抱怨，使被考评者不对考评有抵触情绪，必须要明确绩效考评的重要性并积极有效地进行绩效考评。在绩效管理系统流程中。绩效考评是一个总结性和接续性的环节。绩效目标是否实现、工作目标和标准是否达到、绩效实施的效果如何。都是要通过进行绩效考评来衡量和总结的。而绩效考评所获得的结果。也是进行绩效反馈和绩效结果应用的基本依据。因此。及时进行有效的绩效考评对搞好绩效管理、实现绩效管理系统的目的具有重要意义。。同时，绩效考评与组织战略也是紧密相连的，通过进行考评可以把员工的行为引导和统一对组织的战略目标上来。因此，无论是考评者还是被考评者，都要充分地认识到绩效考评的重要性。
(四)绩效改进反馈
绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此在绩效考评环节之后必然要进行绩效反馈，这既是完整地进行绩效考评的要求，又是对绩效管理过程进行有效的反馈控制的需要。绩效改进是实现企业、部门和员工共同进步的关键环节。绩效改进应该在与战略人导向绩效标准比较的基础上确定。需要融入部门日常管理工作中，需要着眼于未来，着眼于员工能力的提升和员工绩效的改善。所谓绩效反馈，就是管理者为了使下属了解自身的绩效水平而对绩效考评结果所做的回顾与讨论。在绩效管理过程中。绩效反馈是最主要的绩效沟通形式，管理者在很大程度上依赖于绩效反馈来与员工进行绩效沟通。从整中上绩效管理过程来看，通过进行绩效反馈可以实现以下目的：①让员工认识到自己的工作状况，双方就绩效考评结果达成共识。②共同分析所存在的问题，找出需要改进的方面。③制定绩效改进计划，共同协商下一个绩效周期的绩效目标。管理者和员工双方对绩效考评结果和需要改进的方面达成共识后，可以通过绩效反馈来对解决绩效问题的方法、步骤和所需帮助等问题进行沟通，从而形成绩效改进计划。
绩效管理作为一个不断循环的过程。绩效计划并不是在绩效管理周期开始时才进行的。在绩效反馈阶段，管理者和员工双方还可以依据本绩效周期的绩效状况来协商下一个绩效周期的绩效目标，从而使绩效管理成为一个不断循环的过程。