论文部分内容阅读
“入世”后，人才要大涨价!2002年5月，北大光华管理学院副院长张维迎教授如是说。
加入WT0后，洋企业与中国企业竞争的不仅是市场、资源，最重要的是人才的竞争。谙熟市场经济的成功国外企业一般部有自己独特的用人之道。他们重视人才、尊重人才。因为他们深知在所有资源中，人力资源最赚钱。
作为中国的企业家们，现在我们应该怎么办?
2002年初，中国高级人才仿佛出现了大地震：跨国公司以百万年薪挖走了外经贸部十多年来一直参与“入世”谈判的处长；中国人民保险总公司的两位具有英国皇家保险协会高级会员资格的高级管理者和经营人才之一的王真，原是负责海外业务的国际部总经理，现在却成了国际著名的慕尼黑再保险公司驻华首席代表。对此，业内专家曾算过一笔账：培养一个熟悉中国保险市场和业务的中高级人才，至少需要十年，而外企挖走这些人才，就等于节省了十年的竞争时间。两相对比，流失了高级人才的企业其损失将无法估量。
其实，很多企业的老板会遇到这样的情况：三个月或者半年以前，公司里核心的技术骨干被竞争对手挖走，导致企业的市场份额一度快速下降，高级人才流失造成的打击往往使企业措手不及。事实上，企业的竞争决不仅仅是市场、生产要素、产品的竞争，大量成功企业的经验表明，关键的制胜法宝在于——人力资源的竞争优势。
在美国的福特汽车公司，人才被视为最有价值的资源。福特的座右铭是：人才是惟一的、永远具有竞争力的优势。而松下电器公司则将企业的宗旨定义为：“松下电器公司是造就人才的公司，并兼造电器产品。”
的确，只有充分认识到人力资源的重要性，才能有目的地采取科学的人事管理方法，树立先进的管理理念，从而激励企业中的人才努力工作，最大化地发挥效用，为企业创造巨大的财富。
伊莱克斯的人尽其才
瑞典的伊莱克斯公司，是世界知名的电器公司，拥有近十万员工，在全球60多个国家和地区设有分公司，产品销往160多个国家和地区。在白色家电领域，他们在世界上少有敌手。对于企业的成功秘诀，总裁迈克尔·特雷索把其归结为人才的培养和使用。
“衡量一个公司是否成功，一要看利润，二要看占有的市场份额，达到这两个目标的关键在人才。伊莱克斯将教育培训能适应各国业务的人才，作为公司发展的重要目标，注重结合现代信息技术，让每位员工都享有公平的受教育机会，并采取开放内部劳动力市场的做法，在公司内外招聘能人，努力做到人尽其用。”迈克尔·特雷索说。
目前，伊莱克斯公司约有5000名经理，公司在1995年为他们专门设立了用于培训和教育的伊莱克斯大学。除了学院式的培训外，公司十分注重提高经理人才的实际操作能力。为此，集团公司的人力资源部门往往选择不同的国家，设立一些可操作性的项目，让来自集团不同地方的经理去解决这些问题。
不过，伊莱克斯公司在人才培养、使用方面比较有特色的，还是他们人才培训守则：每位员工都要明确工作职责，职责落实状况将受到监督，每位员工要对自己分管的工作负责。自从进入公司的那一天起，每位员工就要明确自己的职责和发展目标。为了做到这点，每个部门经理都要与每一位部下单独见面，互相交换对对方的看法和期望，确定切合实际的发展目标：这一年该干什么，将如何丰富业务知识、提高个人竞争力。下级经理与上级经理也以同样的方式明确职责与目标。有了明确的目标后，人人求上进。当然，加薪和升迁都与个人竞争力的提高直接挂钩。
在用人上，公司更独特的做法是开放内部劳动力市场，实行岗位招聘制。自1997年开始，伊莱克斯立下了一条规矩：凡出现职位空缺或在岗人员不能胜任的情况，所在部门经理必须将空缺的具体职位、候选人能力要求等信息输入到集团公司内部的人才数据库网络，向整个集团招聘合适的人才。如在集团内部招不到，才通过《华尔街日报》、《金融时报》等媒体在全球进行公开招聘。这种内部选聘的制度，充分激发了员工和经理们的工作热情，同时也提高了他们对企业的忠诚度和归属感，更好地使企业人力资源的效用得到发挥。
思科的人人平等
思科中国公司的人力资源总监关迟先生介绍说，思科十分重视对新员工的培训。对于思科大家庭的新成员，公司首先要他们接受一项为期30天、名为New Hire WorkStation的培训；在新员工刚开始工作的90天内，还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。一位新人进入公司后，公司会告诉他前三个月要做的事情：在第一个月，他需要写一份报告，评价自己的主管对自己工作的了解程度，当然，这份报告需要新人本人作正式认可。这样，在三个月之后，公司对这位新员工的工作总结之时就有据可依。此外，公司要求新员工的主管必须充分了解他的不足之处和优势所在，针对新员工的特点，帮助他制定计划，以促进他的发展，否则该主管必须承担相关的责任。与普通公司不同，思科不是在年初作一年内执行的计划，由于互联网的速度，决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划，因此，思科公司一年内要作3次评估，不断地重新拟定计划。
思科公司的员工很幸福，他们可以自己管理自己的工作和培训，而没有被严格限定的培训时间。这就像把员工放在一个开车的位置，让他自己来做决定一样，给了员工充分发挥的空间和自由。在思科，“人人平等”的观念深入到每一位员工的头脑中，他们明白，自己就可能是潜在的经理，公司从来不会特地把某个员工当重点培养，In—ternet世界里人人平等的原则在公司得到了充分的体现。
在保证企业的人力资源不发生流失方面，思科有自己独特的观点，他们认为：成功的公司不会到了员工离开之时才想到留人。帮助员工所在的部门取得成功，是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。
贝尔的福利政策
上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪，意识到人在企业经营中的重要性并不困难，难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。为做好这一点，贝尔的管理层煞费苦心。
其总裁谢贝尔先生介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体制下的“大锅饭”形式。随着中国市场体系与国际日益接轨，上海贝尔在企业福利管理方面不断吸收一些先进的管理经验和模式，变得日趋成熟。其中重要的一条，就是真正做到了福利跟随战略。
贝尔的福利跟随政策的核心足，始终考虑如何贴切地反映员工变动的需求。比如，贝尔的员工队伍年龄结构平均仅为28岁，大部分正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价较高的情况下，公司及时推出无息购房贷款的福利措施，助员工购房一臂之力。而且，在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既解决了年轻员工的燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也在无形中加深了员工和公司之间长期的心灵默契。再如，当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级、购置私家轿车时，他们又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。
公司福利政策的另一个核心是，员工所享有的福利与工作业绩密切相连。谢贝尔先生说：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。”看来，作为贝尔的员工，在竞争中你不得不发挥最大的效用，当然，这同时也能为自己带来很好的回报。
其实，以上几个成功企业独特的用人之道，不过是企业先进的人力资源管理模式中的一瞥，但它们却都有一个共通的精髓——“以人为本”的管理理念。如何以尊重人才的态度用人，以最大化地发挥企业人力资源的效用——这实在是一门值得中国企业老板们好好学习的学问，值得中国的企业家们借鉴。
(常伟摘自《新财经》，本刊略有删节)
加入WT0后，洋企业与中国企业竞争的不仅是市场、资源，最重要的是人才的竞争。谙熟市场经济的成功国外企业一般部有自己独特的用人之道。他们重视人才、尊重人才。因为他们深知在所有资源中，人力资源最赚钱。
作为中国的企业家们，现在我们应该怎么办?
2002年初，中国高级人才仿佛出现了大地震：跨国公司以百万年薪挖走了外经贸部十多年来一直参与“入世”谈判的处长；中国人民保险总公司的两位具有英国皇家保险协会高级会员资格的高级管理者和经营人才之一的王真，原是负责海外业务的国际部总经理，现在却成了国际著名的慕尼黑再保险公司驻华首席代表。对此，业内专家曾算过一笔账：培养一个熟悉中国保险市场和业务的中高级人才，至少需要十年，而外企挖走这些人才，就等于节省了十年的竞争时间。两相对比，流失了高级人才的企业其损失将无法估量。
其实，很多企业的老板会遇到这样的情况：三个月或者半年以前，公司里核心的技术骨干被竞争对手挖走，导致企业的市场份额一度快速下降，高级人才流失造成的打击往往使企业措手不及。事实上，企业的竞争决不仅仅是市场、生产要素、产品的竞争，大量成功企业的经验表明，关键的制胜法宝在于——人力资源的竞争优势。
在美国的福特汽车公司，人才被视为最有价值的资源。福特的座右铭是：人才是惟一的、永远具有竞争力的优势。而松下电器公司则将企业的宗旨定义为：“松下电器公司是造就人才的公司，并兼造电器产品。”
的确，只有充分认识到人力资源的重要性，才能有目的地采取科学的人事管理方法，树立先进的管理理念，从而激励企业中的人才努力工作，最大化地发挥效用，为企业创造巨大的财富。
伊莱克斯的人尽其才
瑞典的伊莱克斯公司，是世界知名的电器公司，拥有近十万员工，在全球60多个国家和地区设有分公司，产品销往160多个国家和地区。在白色家电领域，他们在世界上少有敌手。对于企业的成功秘诀，总裁迈克尔·特雷索把其归结为人才的培养和使用。
“衡量一个公司是否成功，一要看利润，二要看占有的市场份额，达到这两个目标的关键在人才。伊莱克斯将教育培训能适应各国业务的人才，作为公司发展的重要目标，注重结合现代信息技术，让每位员工都享有公平的受教育机会，并采取开放内部劳动力市场的做法，在公司内外招聘能人，努力做到人尽其用。”迈克尔·特雷索说。
目前，伊莱克斯公司约有5000名经理，公司在1995年为他们专门设立了用于培训和教育的伊莱克斯大学。除了学院式的培训外，公司十分注重提高经理人才的实际操作能力。为此，集团公司的人力资源部门往往选择不同的国家，设立一些可操作性的项目，让来自集团不同地方的经理去解决这些问题。
不过，伊莱克斯公司在人才培养、使用方面比较有特色的，还是他们人才培训守则：每位员工都要明确工作职责，职责落实状况将受到监督，每位员工要对自己分管的工作负责。自从进入公司的那一天起，每位员工就要明确自己的职责和发展目标。为了做到这点，每个部门经理都要与每一位部下单独见面，互相交换对对方的看法和期望，确定切合实际的发展目标：这一年该干什么，将如何丰富业务知识、提高个人竞争力。下级经理与上级经理也以同样的方式明确职责与目标。有了明确的目标后，人人求上进。当然，加薪和升迁都与个人竞争力的提高直接挂钩。
在用人上，公司更独特的做法是开放内部劳动力市场，实行岗位招聘制。自1997年开始，伊莱克斯立下了一条规矩：凡出现职位空缺或在岗人员不能胜任的情况，所在部门经理必须将空缺的具体职位、候选人能力要求等信息输入到集团公司内部的人才数据库网络，向整个集团招聘合适的人才。如在集团内部招不到，才通过《华尔街日报》、《金融时报》等媒体在全球进行公开招聘。这种内部选聘的制度，充分激发了员工和经理们的工作热情，同时也提高了他们对企业的忠诚度和归属感，更好地使企业人力资源的效用得到发挥。
思科的人人平等
思科中国公司的人力资源总监关迟先生介绍说，思科十分重视对新员工的培训。对于思科大家庭的新成员，公司首先要他们接受一项为期30天、名为New Hire WorkStation的培训；在新员工刚开始工作的90天内，还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。一位新人进入公司后，公司会告诉他前三个月要做的事情：在第一个月，他需要写一份报告，评价自己的主管对自己工作的了解程度，当然，这份报告需要新人本人作正式认可。这样，在三个月之后，公司对这位新员工的工作总结之时就有据可依。此外，公司要求新员工的主管必须充分了解他的不足之处和优势所在，针对新员工的特点，帮助他制定计划，以促进他的发展，否则该主管必须承担相关的责任。与普通公司不同，思科不是在年初作一年内执行的计划，由于互联网的速度，决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划，因此，思科公司一年内要作3次评估，不断地重新拟定计划。
思科公司的员工很幸福，他们可以自己管理自己的工作和培训，而没有被严格限定的培训时间。这就像把员工放在一个开车的位置，让他自己来做决定一样，给了员工充分发挥的空间和自由。在思科，“人人平等”的观念深入到每一位员工的头脑中，他们明白，自己就可能是潜在的经理，公司从来不会特地把某个员工当重点培养，In—ternet世界里人人平等的原则在公司得到了充分的体现。
在保证企业的人力资源不发生流失方面，思科有自己独特的观点，他们认为：成功的公司不会到了员工离开之时才想到留人。帮助员工所在的部门取得成功，是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。
贝尔的福利政策
上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪，意识到人在企业经营中的重要性并不困难，难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。为做好这一点，贝尔的管理层煞费苦心。
其总裁谢贝尔先生介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体制下的“大锅饭”形式。随着中国市场体系与国际日益接轨，上海贝尔在企业福利管理方面不断吸收一些先进的管理经验和模式，变得日趋成熟。其中重要的一条，就是真正做到了福利跟随战略。
贝尔的福利跟随政策的核心足，始终考虑如何贴切地反映员工变动的需求。比如，贝尔的员工队伍年龄结构平均仅为28岁，大部分正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价较高的情况下，公司及时推出无息购房贷款的福利措施，助员工购房一臂之力。而且，在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既解决了年轻员工的燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也在无形中加深了员工和公司之间长期的心灵默契。再如，当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级、购置私家轿车时，他们又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。
公司福利政策的另一个核心是，员工所享有的福利与工作业绩密切相连。谢贝尔先生说：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。”看来，作为贝尔的员工，在竞争中你不得不发挥最大的效用，当然，这同时也能为自己带来很好的回报。
其实，以上几个成功企业独特的用人之道，不过是企业先进的人力资源管理模式中的一瞥，但它们却都有一个共通的精髓——“以人为本”的管理理念。如何以尊重人才的态度用人，以最大化地发挥企业人力资源的效用——这实在是一门值得中国企业老板们好好学习的学问，值得中国的企业家们借鉴。
(常伟摘自《新财经》，本刊略有删节)