华立的发展史，是中国草根型企业成长的一个缩影。而不断适应环境变化，不断调整战略，不断挣脱束缚、超越自我，不断突破，是现代企业强大而持久的关键。
　　
　　华立集团在1970年以20万元的资本进入仪表产业，到2005年，已成为一家营业规模达110亿的大型多元立体企业。这35年中，它经历了3次重要的突破变革：从手工业到仪表工业的突破；从单一产业到多元化产业的突破；从平面多元化到“归核化”继而立体多元化的突破，并在30周年时提出了实施三大转变的“二次创业”，形成了具有国际竞争力的跨国企业架构。
　　
　　突破——华立的三次做大
　　
　　华立的国内生产基地分布在浙江、云南、重庆、湖北、北京、四川、广东、深圳、上海、辽宁、海南等地。在泰国、印度、美国、加拿大、香港、阿根廷、非洲、欧洲还设有制造工厂、研究机构或业务机构。产业涉及医药、公用计量仪表及系统、房地产以及精细化工、信息电子、电工材料等领域。
　　从一个手工作坊发展至跨越多领域多行业的大型立体企业，华立克服了一次次的发展瓶颈，度过了一次次的生存危机，不得不归功于大胆的突破创新。
　　
　　1951-1980 华立的第一次突破
　　突破点：1970年
　　突破形式：从手工业到仪表工业的突破
　　突破特点：产业转向
　　过程：
　　作坊起步(1951-1969)。1951年底，杭州余杭镇7名雨伞工人靠变卖家产得来的有限资金，办起了雨伞生产合作社；1953年底，又有7名竹器工人自集资金一百元办起了竹器生产合作社；1964年冬，几个扫帚、笔管工人也自筹资金办起了扫帚笔管生产合作社。
　　产业革命(1970—1980)。为了摆脱原始落后的生产状况，1970年，三个合作社作出了派人去南京学习仪表生产的决定。1970年9月28日，靠20万元起家的“余杭县电子仪表厂”挂牌成立，篾匠“做起了”精密仪表。1971年终于在简陋的工棚里生产出首批10只DD16型单相电能表。至1978年，余杭镇竹器雨具厂和余杭县电子仪表厂“二块牌子、一套班子”，基本完成了从手工作坊到工业化生产的“突破”。因此，1970年9月28日这一天被定为“华立诞生日”。
　　合作社在苦心经营十余年后，生产规模虽然有了不同程度的发展变化，但这种落后的手工作坊，在传统的计划经济的条件下发展速度极为缓慢。特别是遇到淡季，生产任务不足，生存危机在那个人人都吃大锅饭的时候残酷地降临到他们的头上。在这样的生存背景下，他们才比更多的中国人更早地明白了依靠自己生存、进行产业突破的重要性。这次的转变，开创了华立规模产业的起点。这种努力开拓新的产业领域，勇于突破创新的思维，一直被保留下来，成为华立的一笔宝贵财富。
　　
　　1980-1995 华立的第二次突破
　　突破点：1989年
　　突破形式：从单一产业到多元化集团的突破
　　突破特点：产业多元化、合资
　　过程：
　　管理革命（1980—1986）。1982年，仪表厂通过全面整顿，顺利通过了全国仪表行业的生产许可考核，度过了一场“生死存亡”的严峻考验。“七五”末期1989年，生产经营管理水平和产品质量达到了建厂以来的一个高峰，标志着工厂经过管理革命，步入了正规化管理时期。
　　机制革命（1987—1990）。1987年4月，年仅27岁的汪力成出任厂长，他根据当时的市场形势和企业状况，提出了经济效益、产品创优等10个工作目标；1989年4月1日，汪力成又提出了“多品种发展，全方位开发，跨地区战略”等经营战略方针。从1987年到1990年，华立通过机制革命，摆脱了产品单一、规模小、抗风险能力弱的困境，朝着多元化集团方向发展，使陷入困境的企业走出低谷，重现生机。
　　粗放型扩张（1990—1995）。八五时期，根据当时国家宏观经济形势和经营方针，华立集团实施了扩张战略，设立独资、合资、控股等企业23家，产业涉及家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等，基本完成由单一产业向多元化集团发展的“突破”。此时，华立旗下企业23家、8大系列产品，由被称为“8大金刚”的8家企业经营，它们是华立通、华立达、华立昌、华立盛、华立丰、华立鸿、华立鹏、华立翔，简称“通达昌盛，丰鸿鹏翔”。为了创造更好的吸引人才的环境、融资环境和经营信息环境，借产业突破之机，1994年华立集团总部从余杭迁至杭州，1995年升格为省批企业集团。
　　但是这种多元化投资没有按照专业化来经营，在人力资源配置、产业管理等方面都缺乏经验，事先缺乏对产业突破后产业管理的系统准备，几年下来各大产业营运状况不尽如人意，均出现了问题。当时经历了突破后的巨大风险和危机。华立的二次突破虽然代价巨大，但也带来了宝贵经验和深刻教训。
　　这次的突破创新带给企业的是将来发展的启示，华立分析得出了两个法宝：一是多元化的关键要坚持一业为主、多元经营。即多元化投资、专业化经营，要抓牢主业不放，然后再抽出一部分力量进入新领域，可以归纳为“多元化投资、专业化经营、差别化管理。”
　　第二，一定要在进入新行业前设定底线和建立退出机制。过去的华立与众多的中国企业一样，在进入新行业时总是考虑美好的前景，而从来不考虑万一事与愿违怎么办。经过这一次的突破后，就明白了凡事都要留有退路这个道理。
　　
　　1996-2000 华立第三次突破
　　突破点：1999年
　　突破形式：从平面多元化到“归核化”的突破
　　突破特点：多元化“归核”；从传统企业到现代企业（产权多元化）；从直线管理到法人治理；
　　过程：
　　战略性调整（1996—2000）。九五期间，实施产权制度改革，优化治理结构。于1999年推行了规范的“三会四权”：由股东大会、董事会、监事会、管理团队组成的法人治理结构，管控模式由直线管理模式转变为更适合企业现状的法人治理。
　　华立对“八五”期间的粗放型扩张实行了“归核化”修整，确立了“调整战略、扶优扶强”的经营方针，集中90%的人、财、物发展制造业，在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料。当时确定的选择主导产业的标准是：力争做到行业的前三位。华立痛下决心，把属于行业第四位以下成员企业逐步通过资产重组“关、停、并、转”——这一行为后来学术界誉之为“壮士断腕”。
　　通过调整，华立涉足行业从12个减少到4个，成员企业从原先的23家调整至11家，从众多产业中抽身出来，集中精力做好了电能表产业。于是它能抓住国家“两网改造”机遇，核心产业电能表得到了飞速发展，成功走出粗放式多元化扩张怪圈，实现了资源“归核化”突破。
　　突破并不一定都是向上的、扩张的。面对带给企业风险的劣势，敢于扬弃退出才是明智之道。华立的汪力成以战略家的魄力，制定对症的方针策略，毅然进行重组突破调整，保障了华立在此后的健康快速发展。
　　
　　二次创业——华立的国际化之路
　　在2000年30周年庆典时，华立营业规模为26亿，而经过“华立二次创业”间的5年努力，2005年华立营业规模达到了110亿元。华立旗下已拥有“华立”、“健民”二个“中国驰名商标”。
　　2001-2010 华立二次创业
　　突破点：2005年
　　突破形式：从平面多元化到立体多元化的突破
　　突破特点：从平面多元化到立体多元化；从传统产业到高新技术产业；从中国式企业到向具有国际竞争力的跨国公司发展；从战略管控到投资控股模式
　　主要表现：
　　二次创业蓝图（2000-2005）。2000年9月28日，汪力成先生在华立在30周年庆典上描绘了二次创业的宏伟蓝图，愿景目标是“创全球品牌、树百年华立”。
　　他提出要实现的三大转变：即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的企业向具有国际竞争力的跨国企业转变。为企业的发展制定了“在21世纪前10年建立具有国际竞争力的跨国公司的架构，在核心业务上成为全球最强的企业，营业规模达到300亿元”的战略目标。
　　二次创业意味着华立进入更加系统全面的经营创新与管理变革时期。通过产权制度改革、内部管理重组、产业购并等一系列方法和手段，华立完成增资扩股、思想建设、组织与制度建设和全球产业战略布局，既保持传统产业仪表及系统全国行业首位的优势，又迅速进入了医药、地产、金融等领域。实施全球化的“多元化投资、专业化经营、差异化管理”，构建由核心业务、种子业务、战略性投资业务、财务性投资业务四类产业组成的立体多元化产业格局。
　　这对华立人是一个严峻的挑战：意味着华立人视野的改变、理念的转变、思维方式的改变；在包括了战略产业平台的扩充、资源配置区域和方式的转变、治理与管控模式的转变、经营管理者队伍的更新换代等多方面对华立提出了考验。
　　2004年华立在多元化战略上进一步探索，取得了辉煌成就，集团经营规模获得飞跃：跃上“百亿”平台。
　　经过连续3年速度达到50—80%的高速扩张增长后，2005年华立在“百亿”规模平台上清醒地自我“刹车”，进入节奏化的自我修整阶段。将年经济增长速度控制在10%左右，决定花二～三年时间进行整体调整、盘整、练内功。
　　汪力成先生在2005年度华立论坛上明确提出了要实施“三个转向”：从经营规模扩张转向规模和效益并重；从“抢占资源”转向“整合资源”为重点；从追求发展速度转向以提高经济运行质量为重点。在保持稳健的增长速度的同时，提升有现金流保障的赢利水平，提高整体经济运行质量，实施符合四类产业并存的新型复合的投资控股型管控模式。
　　为此，华立确立了面向全球化经营的业务架构，全面梳理国际化战略，制订了可操作的国际化实施方案，以全球化发展的眼光优化各大产业的产业链整合。进一步推进现代企业人力资源管理体系的建设，成立华立管理学院，全面推进集团人力资源培训计划。
　　
　　华立的成长史是一部根据战略发展需要，不断在突破中做大的历史。它的发展史，是一个适应不同历史阶段的环境变化，不断调整战略思路和经营策略，不断挣脱束缚、超越自我，不断突破，向现代企业演变的过程。