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A公司是一家集团型企业，采用事业部的结构形式，每个事业部相对独立，但又有业务关联，集团对事业部的管控趋于战略管控和运营管控之间，对其实际的业务并不明显干涉。随着集团规模的扩大，各个事业部的做事规范各不相同，但又各有其理，集团相应职能部门发现由于各个事业部作业不统一，没法对其进行统一管控，造成职能部门的管理缺位，而且不同事业部之间也存在协作矛盾，领导之间存在意见分歧导致工作互不配合。
因此集团领导有意推动流程管理，希望借助流程管理来打通部门墙，于是在集团的精益管理部安排了专人负责流程管理活动。而这个流程管理负责人在接受这项工作以后迷茫了：领导交待的是解决部门业务规范性问题以及跨部门合作问题，而这些问题往往涉及各个部门的直接利益，领导既没有倾向性，又希望精益管理部能解决问题，精益管理部在和多个部门领导反复交流以后，始终拿不出一个可行的方案，甚至连基本的流程梳理工作都很难进行下去。
B公司是一家从事装备制造的国企，轰轰烈烈地自上而下推动了两年的流程管理工作。从最初的理念导入开始，领导亲自带队参与，设立专门的部门组织流程管理活动，并借助外力提供方法与工具来推动，设立了流程绩效指标，制作了流程蓝本，组建了成熟的流程管理团队，制订了管理制度，也开始利用流程优化帮助企业提高业务执行效率。然而轰轰烈烈之后，从管理层到执行层都出现了疑惑。管理层的疑惑是流程管理做了这么多工作，未来要朝着什么方向发展呢？执行层的疑惑则是前几年推动项目管理，这几年推动流程管理，后面还有质量管理、供应链管理……这难道只是一个管理创新的反复工作吗？
宋代禅宗大师青原行思提出参禅的三重境界：“参禅之初，看山是山，看水是水；禅有悟时，看山不是山，看水不是水；禅中彻悟，看山还是山，看水还是水。”在流程管理这个领域里，也存在类似的境界变化。
第一境界：看山是山，看水是水
第一境界里的企业，只看到了流程管理的概念，A公司就是如此。企业采用流程管理通常有两种情况：一种是企业领导听过流程管理的概念或做过一些流程管理工作，觉得现代企业要用现代的管理工具，于是流程管理便被拿来作为管理提升的工具；另一种是企业领导发现企业管理出现了问题，正尝试寻找新式管理工具来解决问题，流程管理便被用来做实验品。很少有企业一开始就很清醒地认识到流程管理的作用和价值，摸索自然在所难免。
这类企业的流程管理通常有一些共同特征：领导授意；有专门负责流程管理的岗位，但权限不高；被用来解决难题； 推进力不足。
流程管理的建设一般是自上而下的行为，因为追求管理提升的通常是领导，而像流程管理这种体系化的工具往往只有高层领导才有使用它的意识，所以在企业中推进流程管理，大多都是领导授意的行为。自然，领导会在企业中设立相应的岗位或是安排指定的人员。大多数流程管理部门和其他职能部门是平级部门，在资源调配上不是那么容易。
如A公司，流程负责人发现各个部门看似都比较配合，不过这种推动的过程也是一个艰难的过程，它既要平衡各个部门之间的利益关系，又要考虑到协作的效率，同时公司解决问题的机制和工具也常常不够明确，更重要的是缺少一把手的支持和授意，这就使得负责人在做很多活动时，推动起来总是力不从心。
处于这一境界的企业，对流程管理还很迷茫，也只是一种尝试。企业知道这是一个有用的工具，但对如何来使用这种工具却没有很清晰的概念，实际操作人员常常只能在领导指示和借鉴外部经验之间徘徊，所有的工作都是围绕着解决某个特定问题展开。这个时候的流程管理其实只是停留在流程字面本身，无非就是借着流程的名字来尝试解决一些问题。
第二境界：看山不是山，看水不是水
第二境界的企业，已经建立了相对健全的流程管理体系的企业，如B公司。
当企业领导开始真正地重视流程管理以后，企业也经历了一些流程管理体系的建设与探索，慢慢就会进入第二种境界。在这种境界中，企业一般已经有较为健全的流程管理组织结构、完整的流程管理流程、对应的流程绩效指标、流程落地的工具、对流程情况监督的制度和方法，甚至有整套流程优化的处理机制。企业对流程管理有了新的认识，同时也多了一些疑惑：流程管理，仅仅是对流程的“管理”吗？
企业对于流程管理的迷惑还有常见的两种：一是流程管理与其他管理的关系，另一个是流程与制度的关系。
很多企业热衷各种管理创新活动，如6S、TQM、360°Feedback等，活动常常有热闹的开始，却悄无声息地结束。在引入流程管理概念以后，这倒是一个长期持久的管理提升活动，但如何与其他的管理活动结合起来，发挥更大的价值，这是许多流程管理负责人思考的问题。流程管理可以看作是一种基础性的管理，流程本身就涵盖了企业的各项常规活动过程。可以说企业的方方面面都是由流程组织运作的，但流程又不是聚焦于某个具体业务的技能。虽然有流程作业指导书可以指导员工操作，但如何实现更高质量的操作则不是流程能够判断或是建议出来的，这就需要用其他的管理工具来提升。这就是流程管理的一种延伸，从基础管理延伸到各种专项管理应用。而这些管理应用可以建立在流程体系的基础之上，用流程做框架，辅以专项管理工具来实践。
很多历史悠久的企业有非常完善的制度规范，在做流程管理的过程中常常会将制度拿出来比较参考。制度和流程是互补的关系，流程定义了做事的过程，制度则定义了做事的规范，因此流程形成了企业的整体运营框架，制度则帮助对这个框架进行巩固，以支撑整个企业的正常运作。至于人们疑惑的原因，更多的是因为以往很少有流程这个概念，因此在以往的制度中会包含着流程的过程。只要明确流程和制度各自的职能，规范好各自的表达形式，就能更好地实现流程与制度的结合。
第三境界：见山还是山，见水还是水
当企业解决了这些对流程管理的种种困惑以后，自然就可以进入第三种境界。这个境界的企业，流程意识已经融入到整个企业文化和管理意识当中，员工做事首先考虑是否符合流程，核心的业务流程则已经固化下来成为企业运作不可脱离的过程，企业的组织结构会随着流程优化而弹性变化，各项管理提升在流程的基础上实现，这其实就是最近一段时间比较热门的一个词语——流程型组织。
从职能型组织向流程型组织的转变是一种比较大的跨越，这不仅仅需要流程管理体系的健全，更重要的是流程意识的形成。而后者往往需要经过多年的磨练，经过多轮的从疑惑到释然的循环，才能真正有所认知。这也是这种境界实现的难处所在。
因此集团领导有意推动流程管理，希望借助流程管理来打通部门墙，于是在集团的精益管理部安排了专人负责流程管理活动。而这个流程管理负责人在接受这项工作以后迷茫了：领导交待的是解决部门业务规范性问题以及跨部门合作问题，而这些问题往往涉及各个部门的直接利益，领导既没有倾向性，又希望精益管理部能解决问题，精益管理部在和多个部门领导反复交流以后，始终拿不出一个可行的方案，甚至连基本的流程梳理工作都很难进行下去。
B公司是一家从事装备制造的国企，轰轰烈烈地自上而下推动了两年的流程管理工作。从最初的理念导入开始，领导亲自带队参与，设立专门的部门组织流程管理活动，并借助外力提供方法与工具来推动，设立了流程绩效指标，制作了流程蓝本，组建了成熟的流程管理团队，制订了管理制度，也开始利用流程优化帮助企业提高业务执行效率。然而轰轰烈烈之后，从管理层到执行层都出现了疑惑。管理层的疑惑是流程管理做了这么多工作，未来要朝着什么方向发展呢？执行层的疑惑则是前几年推动项目管理，这几年推动流程管理，后面还有质量管理、供应链管理……这难道只是一个管理创新的反复工作吗？
宋代禅宗大师青原行思提出参禅的三重境界：“参禅之初，看山是山，看水是水；禅有悟时，看山不是山，看水不是水；禅中彻悟，看山还是山，看水还是水。”在流程管理这个领域里，也存在类似的境界变化。
第一境界：看山是山，看水是水
第一境界里的企业，只看到了流程管理的概念，A公司就是如此。企业采用流程管理通常有两种情况：一种是企业领导听过流程管理的概念或做过一些流程管理工作，觉得现代企业要用现代的管理工具，于是流程管理便被拿来作为管理提升的工具；另一种是企业领导发现企业管理出现了问题，正尝试寻找新式管理工具来解决问题，流程管理便被用来做实验品。很少有企业一开始就很清醒地认识到流程管理的作用和价值，摸索自然在所难免。
这类企业的流程管理通常有一些共同特征：领导授意；有专门负责流程管理的岗位，但权限不高；被用来解决难题； 推进力不足。
流程管理的建设一般是自上而下的行为，因为追求管理提升的通常是领导，而像流程管理这种体系化的工具往往只有高层领导才有使用它的意识，所以在企业中推进流程管理，大多都是领导授意的行为。自然，领导会在企业中设立相应的岗位或是安排指定的人员。大多数流程管理部门和其他职能部门是平级部门，在资源调配上不是那么容易。
如A公司，流程负责人发现各个部门看似都比较配合，不过这种推动的过程也是一个艰难的过程，它既要平衡各个部门之间的利益关系，又要考虑到协作的效率，同时公司解决问题的机制和工具也常常不够明确，更重要的是缺少一把手的支持和授意，这就使得负责人在做很多活动时，推动起来总是力不从心。
处于这一境界的企业，对流程管理还很迷茫，也只是一种尝试。企业知道这是一个有用的工具，但对如何来使用这种工具却没有很清晰的概念，实际操作人员常常只能在领导指示和借鉴外部经验之间徘徊，所有的工作都是围绕着解决某个特定问题展开。这个时候的流程管理其实只是停留在流程字面本身，无非就是借着流程的名字来尝试解决一些问题。
第二境界：看山不是山，看水不是水
第二境界的企业，已经建立了相对健全的流程管理体系的企业，如B公司。
当企业领导开始真正地重视流程管理以后，企业也经历了一些流程管理体系的建设与探索，慢慢就会进入第二种境界。在这种境界中，企业一般已经有较为健全的流程管理组织结构、完整的流程管理流程、对应的流程绩效指标、流程落地的工具、对流程情况监督的制度和方法，甚至有整套流程优化的处理机制。企业对流程管理有了新的认识，同时也多了一些疑惑：流程管理，仅仅是对流程的“管理”吗？
企业对于流程管理的迷惑还有常见的两种：一是流程管理与其他管理的关系，另一个是流程与制度的关系。
很多企业热衷各种管理创新活动，如6S、TQM、360°Feedback等，活动常常有热闹的开始，却悄无声息地结束。在引入流程管理概念以后，这倒是一个长期持久的管理提升活动，但如何与其他的管理活动结合起来，发挥更大的价值，这是许多流程管理负责人思考的问题。流程管理可以看作是一种基础性的管理，流程本身就涵盖了企业的各项常规活动过程。可以说企业的方方面面都是由流程组织运作的，但流程又不是聚焦于某个具体业务的技能。虽然有流程作业指导书可以指导员工操作，但如何实现更高质量的操作则不是流程能够判断或是建议出来的，这就需要用其他的管理工具来提升。这就是流程管理的一种延伸，从基础管理延伸到各种专项管理应用。而这些管理应用可以建立在流程体系的基础之上，用流程做框架，辅以专项管理工具来实践。
很多历史悠久的企业有非常完善的制度规范，在做流程管理的过程中常常会将制度拿出来比较参考。制度和流程是互补的关系，流程定义了做事的过程，制度则定义了做事的规范，因此流程形成了企业的整体运营框架，制度则帮助对这个框架进行巩固，以支撑整个企业的正常运作。至于人们疑惑的原因，更多的是因为以往很少有流程这个概念，因此在以往的制度中会包含着流程的过程。只要明确流程和制度各自的职能，规范好各自的表达形式，就能更好地实现流程与制度的结合。
第三境界：见山还是山，见水还是水
当企业解决了这些对流程管理的种种困惑以后，自然就可以进入第三种境界。这个境界的企业，流程意识已经融入到整个企业文化和管理意识当中，员工做事首先考虑是否符合流程，核心的业务流程则已经固化下来成为企业运作不可脱离的过程，企业的组织结构会随着流程优化而弹性变化，各项管理提升在流程的基础上实现，这其实就是最近一段时间比较热门的一个词语——流程型组织。
从职能型组织向流程型组织的转变是一种比较大的跨越，这不仅仅需要流程管理体系的健全，更重要的是流程意识的形成。而后者往往需要经过多年的磨练，经过多轮的从疑惑到释然的循环，才能真正有所认知。这也是这种境界实现的难处所在。