成立11年，名不见经传却成为中国销售额最大的地产商。面对政策面的变化，面对全国化的挑战，面对紧张的资金链，顺驰有生死之忧吗？商业模式之辨，管理体系之困，资金链条之谜，顺驰一语带过：合作是金。顺驰将会是下一个德隆？
　　
　　成立10年，名不见经传却成为中国销售额最大的地产商。面对政策面的变化，面对全国化的挑战，面对紧张的资金链，顺驰有生死之忧吗？商业模式之辨，管理体系之困，资金链条之谜，顺驰一语带过：合作是金。顺驰将会是下一个德隆？
　　
　　爆发路
　　
　　顺驰的历史并不长，1994年在天津成立，至今不过11年。2003年，顺驰走出天津向全国发展，时间更是不到2年。2002年7月，国土资源部要求各地土地出让一定要实行招标、拍卖、挂牌。如果没有这个文件，顺驰可能至今依然窝在天津，只是一个不为人知的地方公司。但这个政策替顺驰破除了进入异地市场的壁垒。
　　2003年，顺驰以1亿多元拿下了湖北荆州地块。2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得两块土地，将触角延伸到华中地区。在此期间，又在无锡取得太湖新城地块。在天津老家，顺驰的行动也没有停止。2003年8月，顺驰联合天津市信托投资有限公司和天津日报报业集团作价17.515亿元拿下天津奥体配套项目，破了天津土地交易的纪录。其后，又先后取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块。经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积达到1200万平方米，其中长三角就占了400万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000人。
　　


　　顺驰宣称其2004年的销售总额已经突破100亿元大关，这样一个规模甚至被认为是中国房地产行业的NO.1。毫无疑问，至少从目前的表象来看，顺驰在一定程度上已经取得了成功。截止到2005年11月，顺驰已经进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、榆次、荆州、保定、武汉等城市并开始了作业，获得的土地项目超过10个，面积超过5000亩。
　　
　　顺驰模式
　　
　　顺驰之所以能够在2004年爆发，除了其在71号政策之前囤积了大量的土地之外，还在于其独特的“土地—现金流—土地”的经营模式，使顺驰获得了不断发展的机会。但是在这三点之间，顺驰必须保证快速而平滑的过渡。“这个模式其实就是地产零库存模式，用很低的资金去发展，这要求对公司资产的管理、库存的管理非常精确。发展速度快并不意味着风险就大，关键是看产品的周转性，产品的质量。”顺驰新任中国董事局主席汪浩说。
　　去年时任顺驰的中国总裁张伟曾透露，获得这么多土地，顺驰出的钱并不多，天津顺驰为各地输出的资金不到10亿元，大部分资金来自合作伙伴、银行以及2003年40亿元的项目回款，像天津市政府这样的合作伙伴放在顺驰的钱有10亿元之多。“这恰恰说明整个房地产市场还处于较混乱的状态，因此才能让顺驰这一类公司乱中取胜。”否定的观点认为。这种观点当然有大量的事实来佐证。
　　


　　正如顺驰离职的员工李位所言：在顺驰，尽可能的拖延一切与资金相关的环节都被认为是“合理的”。据说这样一条，甚至写入了公司的战略。“顺驰拖欠付款在业内是出名了的，”一家开发商老总介绍说，工程款、材料费等等无一不拖，“别的开发商可能也会拖欠这些费用，但都不像顺驰这样如此大规模拖欠资金，并且拖欠时间如此之长。尤其对于媒体，大多数企业由于担心自己的某些行为会曝光，因此在拖欠款项方面对媒体都会有所‘节制’。”
　　但顺驰不以为然。这种资金模式被顺驰自己称为“合理利用应收账款的账期”，即对所有重要的时间节点都进行准确计算，尽力做到研发、工程、营销等环节的“无缝衔接”，并采取一致行动；其次，为了减轻现金流上的压力，顺驰力图利用客户(包括合作伙伴)的钱来做生意，通过对外部资金的运作分散自己的资金压力。这个甚至被顺驰人骄傲的称为“地产戴尔”模式。“这个跟孙宏斌对国外理念的理解有很大关系，由于过于重视宏观方面的理解，忽视了对于理念的可操作层面的深究，导致了孙宏斌对国外的先进管理理念事实上的只知其一，不知其二的现状”，不愿意具名的某战略咨询师解释道。
　　顺驰的做法，虽然外表上看与戴尔差不多，本质上却和戴尔有着很大的不同，它是通过尽可能长的占用合作伙伴和供应商的资金来维持本企业的资金流的运转。从这个程度上，顺驰所吹嘘的“地产戴尔”是对戴尔模式的一种讽刺。“不知道戴尔看到这个所谓的‘地产戴尔’模式会有何感想？”该战略咨询师开玩笑道，“我猜和它拼命的想法可能都会有。”
　　


　　这种模式一旦它失败，会败得很快，因为风险太大了。用尽可能少的自有资金去撬动总资金额大得多的项目，但在操作过程中，只要出现很小的一个纰漏，灾难的"多米诺骨牌"效应也会突然间显现。谁能说，顺驰不可能是中国房地产行业的又一德隆呢？
　　
　　软着陆
　　
　　在人们对于顺驰的质疑于这个企业的高速增长之间，已经形成了一种强大的张力，而当人们渐渐习惯了顺驰动辄百分之一百甚至几百的成长速度，并将“黑马”这样的词语与顺驰脱钩的时候，这个企业不再痴迷于天文数字的销售额，而在新形势逼迫下开始了一场可能的“软着陆”。顺驰根据其理想化的增长模型在房地产的上一轮上升周期中获取了黄金般的成长机会。但是到2004年底，顺驰从市场中感觉到的不是“膨胀”的热气，而是一丝丝凉气。房地产业的游戏规则发生了根本性的变化。
　　从管理中攫取利润，这无疑戳到了顺驰的死穴。在原有操作模式下，顺驰的管理体系已经显得相当的落伍，几乎是用一家地方性公司的体系管理一家全国性的集团公司，直接后果就是利润率低下。据说，2004年顺驰的利润率远远低于行业水平。
　　经过2003、2004年两年的高速发展，顺驰在管理上的各种弊端已经逐渐暴露出来。可以说人们对顺驰担心的所有问题都开始逐渐浮现出来，比如：高速施工的产品质量；极其年轻的管理团队。这样一些管理上的问题都成了顺驰这架高速前进的飞船上的罅隙，在外部压力逐渐增强时，这些原本可以支撑的薄弱环节便可能分崩离析。对于70%以上的资金依靠销售回款的顺驰而言，如果利润率得不到提升，而继续保持高速扩张以及随之而来的高管理成本，那么公司很可能面临造血能力不足的情况，如果遇上市场不景气或某个管理环节出现较大漏洞，等待顺驰的，则很可能是萎缩，甚至是灭顶之灾。——在疾速奔跑中骤然崩溃已经是中国企业的经典死亡方式之一。
　　


　　董事局主席汪浩在上台后，将拿地和项目开发的速度放缓，期望达到“软着陆”，但是更为核心的是顺驰应该从追求规模和速度的快速发展阶段，逐步进入到追求利润和效率的阶段。顺驰目前在全国15个城市有将近900万平方米的土地，按最低10%的利润计算，土地储备量可以给顺驰带来至少50个亿的利润。顺驰在今后三年内，哪怕一块地不拿，只要保证了操作水平和管理水平，也能有50个亿的利润。而如果把利润率做到12%，利润就是60个亿。
　　
　　质疑顺驰
　　
　　质疑一：商业模式。
　　被外界称作“土地—现金流—现金”模式或者“地产戴尔”的模式，即利用很低的自有资金，推动土地迅速进入开发过程，主要依靠销售回款支撑其后的滚动发展。
　　很显然，在这一模式中，速度是关键词。惊人的速度曾是顺驰引起争议的一个焦点，从拿地到开盘销售，业内惯常的速度从1～2年皆属正常，而顺驰的项目一般都在半年左右实现。
　　毕竟项目开发周期是影响房地产企业成本的关键因素，缩短周期能够有效降低企业经营风险。对于要求速度的顺驰而言，这意味着“以成本换时间”，在拿到土地之前，总要进行长达数月甚至一年的调查并形成开发方案，才能使其从拿地到报送方案的时间大大缩短。
　　顺驰还要对所有重要的时间节点都做准确计算，尽力做到研发、工程、营销等环节的“无缝衔接”，并采取“并联作业”，即各环节同时介入。所有的接点真的能“完美无缺”？
　　顺驰另外一个被人诟病的是：在支付土地款、工程款乃至广告费上，都尽可能采用“拖”的战术。孙宏斌辩称：“很多人理解我们的商业模式是推迟付款，其实准确地说，应该是选择一个好的付款方式。买地的时候，地价只是一个因素，付款方式对我们也很重要。”
　　的确，地价款的付款方式要依合同规定，而各地规定都不一样，短则可能一个月，长则可能三年。一般来说，大型地块都是分期付款的。正因为如此，在珠三角地区土地款支付时间很短(重要城市都在半年以内)，与顺驰目前的操作手法不相配，所以志在全国的顺驰尚未进入这些地区。
　　
　　质疑二：管理模式。
　　
　　孙宏斌试图以区域市场间的不平衡结构来抵消某些市场可能出现的波动。但若是政策面的重大变化，又能有多少地区可以置身其外呢？更重要的是，在迅速走向全国的过程中，顺驰的管理能跟得上吗？
　　顺驰的确是年轻人的天下，在高层中鲜有40岁以上者。即便是前任董事长张贵宗也不过40挂零，而现任董事长汪浩更只有34岁，这在中国房地产界大企业中绝无仅有。正因此，年轻成为人们对顺驰的一种担心。
　　而孙宏斌认为：“年轻不等于没有经验，年纪大不等于经验多；年轻也不等于能力低，年纪大也不等于能力高。年轻并不等于房子的质量盖得会有问题。我们的用人标准是，你是否符合我们的企业文化，是否支持战略，是否努力，是否有责任心，是否有发展潜力，和年龄无关。”
　　若以此推论，刚刚去职的张贵宗也不是因为年龄问题，而是与五个“是否”有不一致之处。尽管顺驰方面高调处理了2005年初的换帅一事，但仍然挡不住人们的疑问。在博鳌房地产论坛上，孙宏斌还开玩笑似的表示，若在十几个城市同时开发几十个项目，全国可能只有一个人，就是汪浩。但汪浩就真的经得起这种考验吗？
　　显然一个人不能保证一个企业的成功。孙宏斌却并不担心，“我们是做企业，而不是做产品，我们是依靠一个好的体系来做产品。”他似乎认为顺驰已经建立起了好的体系，他要做的就是将此体系不断复制到全国各城市而已。
　　孙宏斌表示：“要保证这种复制成功，最主要的是将顺驰的体系和企业复制成功。我们的体系不是一个做产品的体系，而是文化、战略思考和战略执行的体系，这个体系的每个环节都很明确。顺驰不是拿原来在天津的产品模式到各地复制，复制的是体系和企业。”
　　先不管顺驰的体系是否真的有效可行，即便是对于区域差异化明显的房地产市场，如何保证这种复制能够适应当地的情况，就存有很大疑问。建立起本土化团队似乎是一个解决之道，但如何又能将各地混杂的分支机构整合到一起呢，顺驰的企业文化真有自称的那么成熟吗？对于正在全国拓展过程中的顺驰，回答这个问题显然过早。
　　
　　质疑三：资金链模式。
　　
　　与商业模式和管理模式相比，最大规模的质疑在资金链上。外界的逻辑很简单：众多房地产企业都没能做到的事情，凭什么一家天津的企业能够做到？据一位知情人士透露，顺驰目前的资金结构78%来自于预售，12%为银行贷款，而合作伙伴提供了10%。当然，这或许只是其利用外部资本的结构，毕竟顺驰不可能没有自有资本，但同中国绝大多数房地产企业类似，自有资本有限。面对资金来源的疑问，孙宏斌的回答含糊不清，其实他也可以像顾雏军一样说，“我的钱哪儿来的，你管得着吗？”
　　为了良好的现金流，拿更多的地，顺驰盖了那么多房子，却没有一栋自己的办公楼。孙宏斌称，不仅是办公地点，甚至公司的汽车很多都是租来的，资产的变现性很强。汪浩也曾表示：“发展速度快并不意味着风险就大，关键是看产品的周转性，产品的质量。”
　　虽然顺驰认为自身现金流良好，但这种状况同样也表明了其资金链一直绷得较紧。2005年顺驰先后在无锡、上海、苏州的土地与别的企业合作开发，从一个侧面证实了这一点。而更揪心的是，不断有销售不利的消息传出，对于依赖预售回款的顺驰而言，一旦销售方面出现问题，可能引发一定程度的危机。
　　正因为如此，现金流已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一，“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”在顺驰内部，有若干行为被认定为是“零容忍”，比如以权谋私，此外还有一条，就是“对不重视现金流零容忍”。
　　对于外界的不断质疑，孙宏斌认为：“一个企业的风险主要来自系统风险，资金只是表象，最后阶段才会体现到资金上。媒体报道本身不会对企业有什么直接危害，但媒体会影响到银监会，影响到政府，如果银监会和政府觉得企业出了问题，那才是真的出了问题。所以我们只需要告诉银行和政府顺驰的基本情况，他们如果相信顺驰没问题，那一定就没问题。”
　　此言可谓大实话。无论是德隆系，还是顾雏军，他们最终出事时，都已深陷舆论漩涡之中，不仅金融机构开始惜贷乃至拒贷，而且也被监管机关盯上，资金链随之断裂。
　　
　　神话还能够做多远
　　
　　应该说，顺驰的成功在一定上还有赖于政府的宏观调控。甚至有消息认为，顺驰在2004年的宏观调控之前得知到了相关调控措施将要出台的消息后，才有了之后全国各地大举囤积土地的作为，也就才有了今天的顺驰。但是我们也必须认识到，政府出台对房地产市场的调控措施的目的，并不是为了抬高房价，而是为了稳定房地产价格。
　　而事实上，业内一致的观点是，由于71号文件的到来，在相当程度上，导致土地的需求量不足，楼盘开发大幅减少，但是由于居民对住宅需求的强势上升，以往很多人买房找关系是为了拿到折扣价，但是前年年底很多人托关系却是为了能够拿到内部认购的房号，以免排队购房之苦。在此大环境之下，导致了去年以来全国范围内的住宅均价的大幅上涨。
　　特别是由于顺驰的天价拍来的土地导致的天价楼盘的出现，更是促使了周边地区房价的飙升，在价值9.5亿的大兴地块上开发的顺驰领海以6000元／平方米以上的价格开盘之后一个季度内，其周边的翡翠城等楼盘，都出现了1000-1500元的价格涨幅，且交易量同时上涨，一位在大兴运作项目的地产商向记者证实，从顺驰领海开盘至今，他自己楼盘价格已经上调了近2000元。据此，他判断，类似的情况在清河肯定也会出现，而令人担心的是：随着时间的推移，会有更多8.31以后获得的土地转化为实际供应，如果领海在大兴的经历被复制，那么房价无疑将开始新一轮的攀升。
　　果真如此，那么房地产行业的这种局面，肯定不是国家相关职能部门所希望看到的。
　　事实上，从去年的3月份开始，国家就陆续出台了相关稳定房价的措施，尤其以2005年4月份国务院出台的关于稳定房价八点意见最为引人注目。一系列政策的出台，明确指出要遏止住房地产不断攀升的势头，稳定房价。
　　在此情况下，最难受的可能就是要属房地产开发商了。在房产行情哀声一片的情况下，普通的楼盘的处境尚且如此，天价楼盘的代表顺驰的日子可能就更不好过了。如果在不久的将来，商品房预售制度真被取消的话。不知道此次顺驰在住宅销售不佳，又无法从待开发的项目中通过楼花来圈钱的情况下，如何寻找维护庞大的项目而所需的庞大的现金流，来保证顺驰这部机器的大运转？不知道顺驰的神话会不会到此有结果？