论文部分内容阅读
在竞争激烈的市场经济时代，人才竞争已经成为企业之间最重要的竞争，尤其是优秀人才、核心人才的竞争。目前我国国有企业存在一个较为普遍的问题：核心干部流失较严重，紧缺的人才找不来，核心的干部留不住。核心干部的流失导致产品、技术和市场的流失，给国有企业造成了严重的危害。因此，如何留住人才、吸引人才、培养人才，尤其是核心干部，对国有企业的生存和发展、参与激烈的市场竞争有着十分重要的意义，也给国有企业的人力资源部门提出了挑战。
一、国有企业核心干部培养管理中存在的问题
所谓核心干部，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工。核心干部对国有企业的发展有着深远的影响，但是国有企业在培养核心干部的过程中却存在着一些问题。主要有：
1.目前国有企业没有建立完善的现代企业制度
核心干部在企业中的作用与地位没有制度约束，核心干部一旦流失，将给企业造成严重损害，但没有相应的法律制度来约束这种流失。
2.国有企业对核心干部的用人机制与管理理念跟不上时代步伐
首先，企业缺乏对核心干部的系统理论研究和实践，对培养工作也缺乏足够的重视；其次，没有良好的竞争机制，公开、平等、择优的选拔任用机制才能为企业人才的成长营造出良好的氛围；最后，国有企业不能充分授权，导致核心干部做事畏首畏尾，有所顾忌，不能充分发挥才干。
3.企业激励机制落后
核心干部一般通过当下市场价值来判断自己的作用、地位，通过收入来体现自身的价值，但国有企业往往薪酬待遇较低，与外资企业和民营企业有一定差距。
4.没有合理的淘汰机制导致国有企业人力资本负担沉重
国有企业实际上承担了部分政府职能，但人员精简受到了社会环境和员工心理承受能力的制约。在人员管理方面面临双重困境，想留的留不住，想辞的人无法辞退，在既定的资源条件下不精简人员就无法为优秀员工提供充分奖励。
二、国有企业核心干部流失原因分析
国有企业核心干部流失原因复杂，主要为：
（一）企业内部因素
1.薪酬待遇较低
国有企业给核心干部提供的薪酬待遇与同行业、专业相比缺乏竞争力，不能满足其对个人价值体现的外在需要。收入内部分配不公，骨干人才和一般人员、复杂劳动岗位和简单劳动岗位、脑力劳动和体力劳动人员的收入水平没有拉开，收入也没有与工作业绩紧密挂钩。
2.晋升机制不合理
国有企业核心干部晋升存在“天花板”现象，向上晋升的通道有阻碍。由于没有竞争机制，上面的人不能淘汰，下面的人没有晋升的可能，员工产生极大的挫折感，失去了最大的精神激励动力；国有企业晋升只注重论资排辈，不注重绩效，只注重与上层关系密切，不注重被大多数员工认可。晋升通道受阻，核心干部无法体现个人价值的实现，因而萌生去意。
3.企业没有建立起一套完善的培训计划和体系
目前大部分国有企业的职工培训体系都是按照传统模式建立的，难以满足在知识经济时代核心干部更新知识的需要。核心干部作为企业的中坚力量，需要结合时代步伐，只有更新观念、充实知识，才能巩固自己在企业中的地位并为企业带来更多的利润。
4.企业文化和氛围与核心干部不相适
由于国有企业遗留文化的特点，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，使核心干部的生活压力增大。
（二）企业外部因素
1.核心干部自身思想问题
核心干部不同于一般的员工，他们在满足了基本的物质生活后，追求的是可以发展自己事业的平台，以及发挥自己才能的机会。他们希望得到更多人的赏识，更多发挥才能的空间，得到更大的个人成就，所以，只要能够满足自我价值的更高体现，他们就会去追求，从而造成人才流失。
2.同行业企业和竞争对手的诱引
人才竞争已经成为企业竞争的重要因素，尤其是核心干部的竞争。因所处的行业相同或相似，竞争对手甚至不惜重金和时间去笼络这些具有高级技术和管理知识及经验的核心干部。
三、国有企业核心干部培养管理对策
国有企业核心干部的培养管理是一个长效的企业机制和体制问题，直接影响企业生存和发展的命运。怎样合理有效地培养和管理好企业的核心干部并防止其流失，是国有企业人力资源部门一个非常重要的课题。针对上述国有企业核心干部培养管理存在的问题及原因，笔者提出以下对策：
1.待遇留人——提供有竞争力的薪酬和福利，满足核心干部的基本需求
对核心干部的工资、奖金和福利要根据效率优先、兼顾公平的原则，收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，做到恰如其分、公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高。
具体来说，首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平；其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，必须防止因评估误差而产生的相对不公平；再者，采用藝术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保障性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物质奖励、股份配送等。
2.事业留人——制定合理的职业发展计划，提供合理的晋升机制和培训机制
首先，要给核心干部量身制定一份合理的职业发展计划。由于每个人的性格特点、兴趣爱好、价值取向、职业意向等不同，职业发展计划也有所不同。职业发展计划既要依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开核心干部职业发展通道。又要依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定其发展方向和发展计划；其次，要给核心干部提供合理的晋升机制。国有企业应摒弃论资排辈或以文凭论人才的观念，建立“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的用人观，形成“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”的良好内部管理关系；再次，重视核心干部的教育培训。知识的获得和能力的提高是一个核心干部成长必不可少的条件。一个企业能否为其提供学习和不断获得经验的机会是重要因素。因此，现代企业应当建立完整的培训体系，使人才的自我成长需要得到满足，从而使优秀人才专心地留在企业工作，而且通过教育培训，为企业以后的发展提供后备的人力资源，使企业免遭人才缺乏之苦。
3.文化留人——加强国有企业文化建设，提供良好的企业氛围
企业文化是一个企业的灵魂，对于核心干部而言，他们不但希望在工作中取得成绩，而且希望能获得良好的人际关系，更希望有一个能充分发挥特长和潜能的文化环境，这样的环境有利于其身心健康，有利于其自身能力的发挥，有利于企业形成强大的凝聚力，进而对人才产生吸引力。
其次，企业文化要有自己的特色。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。因此，作为现代企业的领导者，应设法构建有自身特色的企业文化，努力使其个人价值和企业目标达成一致，形成企业与员工共同成长的良好局面。
另外，国有企业可以给核心干部适当提供一些富有挑战性的工作计划，这样既可以开发企业新技术、管理新理念，又可以使其得到进一步的提高和锻炼，对自身的价值体现得到满足。
最后，国有企业还需注重内部对后备核心干部的培养，尤其是年轻后备干部的培养和管理，要做到每个职位即使出现空缺，也能从内部后备力量中及时补缺，这样就不会给企业造成某个部门核心干部流失而导致部门瘫痪，最低程度降低企业损失。
总之，在这个人才竞争尤其是核心干部竞争激烈的市场经济时代，国有企业想要进一步做强做大，就需要建立合理的体制和机制对核心干部进行培养和管理，为核心干部提供良好的企业氛围和环境，使其与企业共同发展，达到“双赢”。
（作者单位：中国铁工建设有限公司）
一、国有企业核心干部培养管理中存在的问题
所谓核心干部，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工。核心干部对国有企业的发展有着深远的影响，但是国有企业在培养核心干部的过程中却存在着一些问题。主要有：
1.目前国有企业没有建立完善的现代企业制度
核心干部在企业中的作用与地位没有制度约束，核心干部一旦流失，将给企业造成严重损害，但没有相应的法律制度来约束这种流失。
2.国有企业对核心干部的用人机制与管理理念跟不上时代步伐
首先，企业缺乏对核心干部的系统理论研究和实践，对培养工作也缺乏足够的重视；其次，没有良好的竞争机制，公开、平等、择优的选拔任用机制才能为企业人才的成长营造出良好的氛围；最后，国有企业不能充分授权，导致核心干部做事畏首畏尾，有所顾忌，不能充分发挥才干。
3.企业激励机制落后
核心干部一般通过当下市场价值来判断自己的作用、地位，通过收入来体现自身的价值，但国有企业往往薪酬待遇较低，与外资企业和民营企业有一定差距。
4.没有合理的淘汰机制导致国有企业人力资本负担沉重
国有企业实际上承担了部分政府职能，但人员精简受到了社会环境和员工心理承受能力的制约。在人员管理方面面临双重困境，想留的留不住，想辞的人无法辞退，在既定的资源条件下不精简人员就无法为优秀员工提供充分奖励。
二、国有企业核心干部流失原因分析
国有企业核心干部流失原因复杂，主要为：
（一）企业内部因素
1.薪酬待遇较低
国有企业给核心干部提供的薪酬待遇与同行业、专业相比缺乏竞争力，不能满足其对个人价值体现的外在需要。收入内部分配不公，骨干人才和一般人员、复杂劳动岗位和简单劳动岗位、脑力劳动和体力劳动人员的收入水平没有拉开，收入也没有与工作业绩紧密挂钩。
2.晋升机制不合理
国有企业核心干部晋升存在“天花板”现象，向上晋升的通道有阻碍。由于没有竞争机制，上面的人不能淘汰，下面的人没有晋升的可能，员工产生极大的挫折感，失去了最大的精神激励动力；国有企业晋升只注重论资排辈，不注重绩效，只注重与上层关系密切，不注重被大多数员工认可。晋升通道受阻，核心干部无法体现个人价值的实现，因而萌生去意。
3.企业没有建立起一套完善的培训计划和体系
目前大部分国有企业的职工培训体系都是按照传统模式建立的，难以满足在知识经济时代核心干部更新知识的需要。核心干部作为企业的中坚力量，需要结合时代步伐，只有更新观念、充实知识，才能巩固自己在企业中的地位并为企业带来更多的利润。
4.企业文化和氛围与核心干部不相适
由于国有企业遗留文化的特点，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，使核心干部的生活压力增大。
（二）企业外部因素
1.核心干部自身思想问题
核心干部不同于一般的员工，他们在满足了基本的物质生活后，追求的是可以发展自己事业的平台，以及发挥自己才能的机会。他们希望得到更多人的赏识，更多发挥才能的空间，得到更大的个人成就，所以，只要能够满足自我价值的更高体现，他们就会去追求，从而造成人才流失。
2.同行业企业和竞争对手的诱引
人才竞争已经成为企业竞争的重要因素，尤其是核心干部的竞争。因所处的行业相同或相似，竞争对手甚至不惜重金和时间去笼络这些具有高级技术和管理知识及经验的核心干部。
三、国有企业核心干部培养管理对策
国有企业核心干部的培养管理是一个长效的企业机制和体制问题，直接影响企业生存和发展的命运。怎样合理有效地培养和管理好企业的核心干部并防止其流失，是国有企业人力资源部门一个非常重要的课题。针对上述国有企业核心干部培养管理存在的问题及原因，笔者提出以下对策：
1.待遇留人——提供有竞争力的薪酬和福利，满足核心干部的基本需求
对核心干部的工资、奖金和福利要根据效率优先、兼顾公平的原则，收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，做到恰如其分、公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高。
具体来说，首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平；其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，必须防止因评估误差而产生的相对不公平；再者，采用藝术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保障性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物质奖励、股份配送等。
2.事业留人——制定合理的职业发展计划，提供合理的晋升机制和培训机制
首先，要给核心干部量身制定一份合理的职业发展计划。由于每个人的性格特点、兴趣爱好、价值取向、职业意向等不同，职业发展计划也有所不同。职业发展计划既要依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开核心干部职业发展通道。又要依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定其发展方向和发展计划；其次，要给核心干部提供合理的晋升机制。国有企业应摒弃论资排辈或以文凭论人才的观念，建立“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的用人观，形成“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”的良好内部管理关系；再次，重视核心干部的教育培训。知识的获得和能力的提高是一个核心干部成长必不可少的条件。一个企业能否为其提供学习和不断获得经验的机会是重要因素。因此，现代企业应当建立完整的培训体系，使人才的自我成长需要得到满足，从而使优秀人才专心地留在企业工作，而且通过教育培训，为企业以后的发展提供后备的人力资源，使企业免遭人才缺乏之苦。
3.文化留人——加强国有企业文化建设，提供良好的企业氛围
企业文化是一个企业的灵魂，对于核心干部而言，他们不但希望在工作中取得成绩，而且希望能获得良好的人际关系，更希望有一个能充分发挥特长和潜能的文化环境，这样的环境有利于其身心健康，有利于其自身能力的发挥，有利于企业形成强大的凝聚力，进而对人才产生吸引力。
其次，企业文化要有自己的特色。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。因此，作为现代企业的领导者，应设法构建有自身特色的企业文化，努力使其个人价值和企业目标达成一致，形成企业与员工共同成长的良好局面。
另外，国有企业可以给核心干部适当提供一些富有挑战性的工作计划，这样既可以开发企业新技术、管理新理念，又可以使其得到进一步的提高和锻炼，对自身的价值体现得到满足。
最后，国有企业还需注重内部对后备核心干部的培养，尤其是年轻后备干部的培养和管理，要做到每个职位即使出现空缺，也能从内部后备力量中及时补缺，这样就不会给企业造成某个部门核心干部流失而导致部门瘫痪，最低程度降低企业损失。
总之，在这个人才竞争尤其是核心干部竞争激烈的市场经济时代，国有企业想要进一步做强做大，就需要建立合理的体制和机制对核心干部进行培养和管理，为核心干部提供良好的企业氛围和环境，使其与企业共同发展，达到“双赢”。
（作者单位：中国铁工建设有限公司）