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摘要：我国建筑业市场竞争激烈，行业已步入微利时代。面对巨大的竞争压力，建筑企业要想立于不败之地，就必须要从内部管理的提升入手，尤其是提升成本管理水平，以期实现成本支出最小化。本文分析了建筑企业成本管理现存的问题，并提出了加强成本管理的对策。
关键词：建筑施工企业；成本管理；对策
中图分类号：TU7文献标识码： A
引言
对于建筑施工企业来说，做好成本管理不仅关乎自身的经济利益和企业信誉，同时，还直接影响着建筑工程的施工进度和施工质量，因此，研究完善建筑施工企业成本管理的有利于实现施工单位经济效益，同时对提高企业竞争力具有重要作用。
一、建筑企业成本管理内涵及重要作用
建筑企业成本管理是指通过预测、核算、控制等一系列活动，在满足工期和质量的前提下，对将要发生的成本所采取的措施，以此降低企业成本，实现成本控制目标。目标包括：一是直接降低生产、业务进行过程中的成本；二是用成本、资源等之间的相互关系，配合企业实现利润最大化；三是通过成本管理配合企业的战略选择与实施，获取成本优势等。成本管理的作用主要表现为：一方面，它是对整个施工过程的成本控制。成本控制直接关系到成本和利润，生产经营中，在保证质量的基础上，通过部门及员工自觉节约成本，才能实现利润最大化。另一方面，成本控制与监管机制相结合，是企业节约成本、优化产业资源的保障，也是推动企业发展的动力。企业监管部门要根据自身特点，制定并完善监管制度，把监管落到实处，在开工前将各项控制指标下发到各个相关部门，明确规定施工过程的奖惩制度。
二、当前建筑施工企业成本管理中存在的问题
当前全球经济进入了危机时代，所以作为施工企业应该根据外界环境的变化，不断提升自身的管理能力，特别是成本管理。因为成本管理的好坏直接关系到企业的经济效益和竞争能力。总之，施工企业要想获得发展就必须加强成本管理，这也是实现发展目标的基本手段之一。
1、成本管理观念陈旧
当前，我国的建筑施工企业成本管理理念还比较陈旧，只是单纯的认为成本管理是会计管理中的一项工作，并没有得到领导的重视。当前的施工企业只是把成本管理作为财务管理的一部分，这就导致成本管理和施工企业的采购、管理、技术等方面脱节，成本管理只能被束之高阁，不能和实际施工进度相一致。这就容易导致施工企业为了赶工期而忽视了企业的投资成本，产生额外的费用，技术人员过于强调施工质量而忽视了成本管理，成本管理人员由于不能够和施工进度保持一致，所以只能是事后记账，再报账，这就无法做到事前估算做好资金的合理化运用，成本管理的真正作用没有体现出来。
2、缺乏責权利结合的奖励制度
一个企业的管理制度直接反映出这个企业自身的企业文化。对于任何的管理活动都必须建立在责权利原则的基础上，这样才能够真正地发挥出管理的水平和作用。在进行成本管理的时候，只有做到奖惩分明，才能够有效地控制好成本。但是当前施工企业的管理制度只是停留在基础阶段，只是单纯地认为节约资金就是合理的成本管理，对待企业员工也不能够做到责权利现结合，只是要求这些员工去工作，但是却不关注工作的效果，作为施工企业应该重视对员工工作的成果，定期对员工进行考核，对企业设备、资金进行合理化孔子，避免出现成本超出预算，有些时候成本管理人员对待自己的工作并不认真，甚至只是粗略估算，造成成本管理不科学等问题。
3、成本过程中控制不严，控制体系不健全
（1）缺乏完善的成本控制计划
在工程项目的设计阶段必须根据实际需要对人员和设备进行合理安排，但是实际安排过程中经常存在设备和人员调度不足的情况，这就会导致施工成本增加，此外，在施工过程中如果缺乏科学的成本控制计划，就会出现人员闲置、设备不足的情况，反而会造成成本的增加。施工中的情况并不是固定不变的，相反会存在很多的变数，这可能会直接影响到施工进度的顺利进行。有些施工单位为了尽快备料，往往都是随便的堆放在施工现场，造成施工现场十分的混乱。有些项目负责人只是单纯地认为设备越多越好，所以就开始不计成本的购买设备，造成大量设备的闲置。在使用设备的时候，就算是出现了损坏的情况也视而不见，造成设备的完好率差。
（2）施工过程控制不严
建筑企业也和其他企业一样为了能够实现利益最大化，在实际的施工建设中施工项目就是建筑企业实现利益的关键部分。有些单位为了赶工期而不顾施工质量，造成施工成本增加，甚至出现工程亏损的情况也不关注，只是一味地赶工期，这就造成后期成本加大，经济效益并不会得到提高。
三、加强建筑企业成本管理的对策
1、强化全员成本管控意识，建立项目大管理思想
要强化全体员工的成本管理意识，使其树立现代化的成本管理理念，组建精简、高效的成本管理组织机构，进而有效控制工程项目生产等相关成本。要发挥全体员工，尤其是一线施工人员的智慧，逐步实现全员参与的“大管理”思想，对项目实施全程管理。管理人员应掌握先进的管理知识，制定统一的成本管理目标，是“企业价值最大化”观念深入人心。还要合理压缩项目发展成本，减少不必要的开支，在增强员工责任心的同时，使员工有归属感，进而主动参与项目成本管理。
2、明确成本控制目标，切实落实成本分析
建筑企业的成本管控，可在充分调查企业内外部环境、材料市场等的前提下，结合施工条件进行目标成本的确认，进而将目标成本逐级分解，再逐级下传相关管理人员，以此作为成本考核的基础依据。要对成本信息进行分析加工，而后制定并选择最优的成本控制方案，进而做好成本分析与预测。项目竣工后，要对尚未归集的成本费用进行结算处理，并对成本管控的全过程进行系统的分析与评价，发现超支或结余的成本事项，要分析产生成本差异的原因，并制定相应的管控措施。
3、建立有效的责权利相结合的成本管理体制
要在规范化、标准化的原则下建立责权利相结合的成本管理模式和体制。明确界定成本管理体系中各部门、员工的职责、权力范围，使其能够充分履行职责，同时要制定合理的精神或物质奖励办法，以此激励员工努力降低各项成本，消除原机制下“下干好干坏一个样”的弊端。要将目标成本层层分解，逐级落实，实现有章可循，有据可依，力争做到责权利无重叠，杜绝相互推诿扯皮等现象。要适度奖励积极完成成本目标任务的员工，充分调动其工作的主动性、积极性和创造性。
4、加强成本管理控制，实行全过程项目成本控制
要做好全过程成本控制工作，从项目的投标、中标，到工程的竣工等，每一环节均要严把成本关。要增强施工方案各环节的执行力度，在成本管理上做到精益求精。对于因特殊原因变更方案的，要及时修正项目的预算成本，尽可能做好分项成本的精细化管理，为准确核算分项成本奠定基础。此外，要定期进行成本管理情况的分析与报告，对项目成本进行考核分析，分析预算与实际发生成本间的差异，进而合理修正预算指标，而项目成本管理数据也能为后期的评价与激励提供依据。
5、对项目成本进行全程控制
由于建筑施工方案的变动性较大，施工企业应根据施工方案的调整，及时调整原先的成本预算，以防止活方案对死预算现象的出现，使成本预算成为动态预算。但同时要注意在施工方案确定下来后，其成本预算就不能随意调整，以防止出现成本预算调整过频给成本考核带来不确定性。市场经济是按照一定的规则办事的，施工单位必须按照人员的特点来安排岗位，对设备的使用也要按照相关的计划进行，并保证每一个设备都有一个专门负责人，一旦设备出现问题责任落实到人。在采购施工材料时，应该通过价格对比、质量对比以及信誉对比后再进行采买，对需求量比较大的材料应该采取招标的方式购买。
结束语
综上所述，建筑施工企业在进行成本管理的过程中，首先要明确成本管理的内容和原则，其次，从现有的存在的问题着手，有针对性的提出优化成本管理的对策，以此来提高成本管理的水平。
参考文献
[1]施建斌.对项目施工成本管理工作的思考[J].山西建筑，2010.12.
[2]钟文琴，厉珠凤.建筑施工成本管理方法及分析[J].广东科技，2010（4）.
[3]贾莉.建筑施工企业成本管理存在的问题及对策[J].西部财会，2012
关键词：建筑施工企业；成本管理；对策
中图分类号：TU7文献标识码： A
引言
对于建筑施工企业来说，做好成本管理不仅关乎自身的经济利益和企业信誉，同时，还直接影响着建筑工程的施工进度和施工质量，因此，研究完善建筑施工企业成本管理的有利于实现施工单位经济效益，同时对提高企业竞争力具有重要作用。
一、建筑企业成本管理内涵及重要作用
建筑企业成本管理是指通过预测、核算、控制等一系列活动，在满足工期和质量的前提下，对将要发生的成本所采取的措施，以此降低企业成本，实现成本控制目标。目标包括：一是直接降低生产、业务进行过程中的成本；二是用成本、资源等之间的相互关系，配合企业实现利润最大化；三是通过成本管理配合企业的战略选择与实施，获取成本优势等。成本管理的作用主要表现为：一方面，它是对整个施工过程的成本控制。成本控制直接关系到成本和利润，生产经营中，在保证质量的基础上，通过部门及员工自觉节约成本，才能实现利润最大化。另一方面，成本控制与监管机制相结合，是企业节约成本、优化产业资源的保障，也是推动企业发展的动力。企业监管部门要根据自身特点，制定并完善监管制度，把监管落到实处，在开工前将各项控制指标下发到各个相关部门，明确规定施工过程的奖惩制度。
二、当前建筑施工企业成本管理中存在的问题
当前全球经济进入了危机时代，所以作为施工企业应该根据外界环境的变化，不断提升自身的管理能力，特别是成本管理。因为成本管理的好坏直接关系到企业的经济效益和竞争能力。总之，施工企业要想获得发展就必须加强成本管理，这也是实现发展目标的基本手段之一。
1、成本管理观念陈旧
当前，我国的建筑施工企业成本管理理念还比较陈旧，只是单纯的认为成本管理是会计管理中的一项工作，并没有得到领导的重视。当前的施工企业只是把成本管理作为财务管理的一部分，这就导致成本管理和施工企业的采购、管理、技术等方面脱节，成本管理只能被束之高阁，不能和实际施工进度相一致。这就容易导致施工企业为了赶工期而忽视了企业的投资成本，产生额外的费用，技术人员过于强调施工质量而忽视了成本管理，成本管理人员由于不能够和施工进度保持一致，所以只能是事后记账，再报账，这就无法做到事前估算做好资金的合理化运用，成本管理的真正作用没有体现出来。
2、缺乏責权利结合的奖励制度
一个企业的管理制度直接反映出这个企业自身的企业文化。对于任何的管理活动都必须建立在责权利原则的基础上，这样才能够真正地发挥出管理的水平和作用。在进行成本管理的时候，只有做到奖惩分明，才能够有效地控制好成本。但是当前施工企业的管理制度只是停留在基础阶段，只是单纯地认为节约资金就是合理的成本管理，对待企业员工也不能够做到责权利现结合，只是要求这些员工去工作，但是却不关注工作的效果，作为施工企业应该重视对员工工作的成果，定期对员工进行考核，对企业设备、资金进行合理化孔子，避免出现成本超出预算，有些时候成本管理人员对待自己的工作并不认真，甚至只是粗略估算，造成成本管理不科学等问题。
3、成本过程中控制不严，控制体系不健全
（1）缺乏完善的成本控制计划
在工程项目的设计阶段必须根据实际需要对人员和设备进行合理安排，但是实际安排过程中经常存在设备和人员调度不足的情况，这就会导致施工成本增加，此外，在施工过程中如果缺乏科学的成本控制计划，就会出现人员闲置、设备不足的情况，反而会造成成本的增加。施工中的情况并不是固定不变的，相反会存在很多的变数，这可能会直接影响到施工进度的顺利进行。有些施工单位为了尽快备料，往往都是随便的堆放在施工现场，造成施工现场十分的混乱。有些项目负责人只是单纯地认为设备越多越好，所以就开始不计成本的购买设备，造成大量设备的闲置。在使用设备的时候，就算是出现了损坏的情况也视而不见，造成设备的完好率差。
（2）施工过程控制不严
建筑企业也和其他企业一样为了能够实现利益最大化，在实际的施工建设中施工项目就是建筑企业实现利益的关键部分。有些单位为了赶工期而不顾施工质量，造成施工成本增加，甚至出现工程亏损的情况也不关注，只是一味地赶工期，这就造成后期成本加大，经济效益并不会得到提高。
三、加强建筑企业成本管理的对策
1、强化全员成本管控意识，建立项目大管理思想
要强化全体员工的成本管理意识，使其树立现代化的成本管理理念，组建精简、高效的成本管理组织机构，进而有效控制工程项目生产等相关成本。要发挥全体员工，尤其是一线施工人员的智慧，逐步实现全员参与的“大管理”思想，对项目实施全程管理。管理人员应掌握先进的管理知识，制定统一的成本管理目标，是“企业价值最大化”观念深入人心。还要合理压缩项目发展成本，减少不必要的开支，在增强员工责任心的同时，使员工有归属感，进而主动参与项目成本管理。
2、明确成本控制目标，切实落实成本分析
建筑企业的成本管控，可在充分调查企业内外部环境、材料市场等的前提下，结合施工条件进行目标成本的确认，进而将目标成本逐级分解，再逐级下传相关管理人员，以此作为成本考核的基础依据。要对成本信息进行分析加工，而后制定并选择最优的成本控制方案，进而做好成本分析与预测。项目竣工后，要对尚未归集的成本费用进行结算处理，并对成本管控的全过程进行系统的分析与评价，发现超支或结余的成本事项，要分析产生成本差异的原因，并制定相应的管控措施。
3、建立有效的责权利相结合的成本管理体制
要在规范化、标准化的原则下建立责权利相结合的成本管理模式和体制。明确界定成本管理体系中各部门、员工的职责、权力范围，使其能够充分履行职责，同时要制定合理的精神或物质奖励办法，以此激励员工努力降低各项成本，消除原机制下“下干好干坏一个样”的弊端。要将目标成本层层分解，逐级落实，实现有章可循，有据可依，力争做到责权利无重叠，杜绝相互推诿扯皮等现象。要适度奖励积极完成成本目标任务的员工，充分调动其工作的主动性、积极性和创造性。
4、加强成本管理控制，实行全过程项目成本控制
要做好全过程成本控制工作，从项目的投标、中标，到工程的竣工等，每一环节均要严把成本关。要增强施工方案各环节的执行力度，在成本管理上做到精益求精。对于因特殊原因变更方案的，要及时修正项目的预算成本，尽可能做好分项成本的精细化管理，为准确核算分项成本奠定基础。此外，要定期进行成本管理情况的分析与报告，对项目成本进行考核分析，分析预算与实际发生成本间的差异，进而合理修正预算指标，而项目成本管理数据也能为后期的评价与激励提供依据。
5、对项目成本进行全程控制
由于建筑施工方案的变动性较大，施工企业应根据施工方案的调整，及时调整原先的成本预算，以防止活方案对死预算现象的出现，使成本预算成为动态预算。但同时要注意在施工方案确定下来后，其成本预算就不能随意调整，以防止出现成本预算调整过频给成本考核带来不确定性。市场经济是按照一定的规则办事的，施工单位必须按照人员的特点来安排岗位，对设备的使用也要按照相关的计划进行，并保证每一个设备都有一个专门负责人，一旦设备出现问题责任落实到人。在采购施工材料时，应该通过价格对比、质量对比以及信誉对比后再进行采买，对需求量比较大的材料应该采取招标的方式购买。
结束语
综上所述，建筑施工企业在进行成本管理的过程中，首先要明确成本管理的内容和原则，其次，从现有的存在的问题着手，有针对性的提出优化成本管理的对策，以此来提高成本管理的水平。
参考文献
[1]施建斌.对项目施工成本管理工作的思考[J].山西建筑，2010.12.
[2]钟文琴，厉珠凤.建筑施工成本管理方法及分析[J].广东科技，2010（4）.
[3]贾莉.建筑施工企业成本管理存在的问题及对策[J].西部财会，2012