著名经济学家曼昆在《经济学原理》一书中开篇提出一“科学的本质，就是科学的方法。”同样，科学的培训方法，决定了企业培训的效果。让培训真正成为企业发展和员工成长的强力助推器，首先要掌握科学的方法，即弄清楚培训的流程。我们认为，卓有成效的培训流程应该包括六个关键步骤，
　　※科学界定培训需求；
　　※帮助员工做好培训前的准备工作；
　　※创造良好的培训环境；
　　※选择恰当的培训方法。
　　※确保培训得到实际应用和转化；
　　※评价培训方案的成效。
　　以下我们对科学界定培训需求、帮助员工做好培训前的准备工作、确保培训得到实际应用和转化三个步骤做重点分析。这三个步骤是决定培训成效的核心部分，同时也是大部分企业不容易做到的环节。
　　
　　科学界定培训需求
　　
　　一些企业在制订培训计划时，随意性较大，对培训需求的分析重视不够，“闭门造车”的现象严重。例如，某企业认为中层管理者能力欠缺。需要通过培训来提高。于是，安排人力资源部采购培训课程，对所有中层人员进行培训，而且还要考试。至于每个人处于什么水平，需要哪方面的培训，都没有认真的考虑。其结果是，有些人认为课程太难，有些人认为太简单，有的则感觉与工作没有太大关系，从而导致培训效果大打折扣。
　　那么，如何科学有效地界定企业的培训需求呢?一般来讲，应该从企业发展、岗位工作任务、任职人员状况三个方面考虑。
　　通过培训赢得竞争优势的企业，无一不是在培训前对这些方面做详尽的分析。素有“IT界黄埔军校”之称的惠普，所有的培训内容设计都是建立在对集团发展战略和竞争形势分析的基础上。以领导力课程的需求分析为例，惠普认为，当IT企业进入网络时代后，行业将重新分工，商业模式发生重大变化。在过去的静态环境中，资历是最重要的领导力，而在动态环境中，则需要勇气、决心、有远见的领导力。惠普的领导力培训课程就是针对这种变化的环境，结合公司的整体战略进行设计和实施的。
　　除了对组织分析外，还要进行任务分析和人员分析。以惠普最有名的“卓越销售培训”需求分析为例，首先对参加培训的销售人员做“角色定位”分析：第一步是测试，通过对系统中180多道测试题的回答，评估拟参训人员的行为能力和业务能力，第二步；销售经理与需要培训的下属进行一对一的问答，列出需要改进的方面；第三步则是将以上两步的结果做综合分析，每名销售人员都会得到一份个人发展计划表，在这个表中，详细列出销售人员哪些方面强，哪些方面弱，以及哪些方面需要改进。角色定位完成后，运用能力评估模型为参加培训的销售人员做进一步的评估，比如评估销售经理具备什么样的能力(如业务能力、管理能力、行业知识能力等)，且这些能力现阶段处于什么水平。
　　由惠普的“卓越销售培训”需求分析可以看出，一个成功的培训项目并不是一味地、不分青红皂白地进行“填鸭式教学”，而是通过系统的分析和评估，定制化地实施有针对胜的培训。
　　
　　做好培训前的准备
　　
　　培训前的准备工作最重要的就是激发员工参加培训的动机。各种研究表明，学习动机与受训者在培训中所能够实现的知识获取、行为改变或技能增长等是密切相关的。俗话说，强扭的瓜不甜。培训也是一样，如果员工自身没有强烈的学习动机，培训效果必然大打折扣。如个别企业，学员在培训中看报、聊天或梦游仙境，于是企业不得不动用考勤、签到、罚款等手段，而学员对付的办法就是以工作为由逃避培训。那么，如何激发员工参加培训的热情和动机呢?
　　首先，要让员工感受到领导对培训的重视。一些企业的领导大谈培训的重要性，要求员工认真学习，而自己却不参与培训。学员们常常反馈：培训课程对他们很有帮助，但老板也应该接受培训。我们将培训所学到的方法应用于工作中，一旦不符合老板的意图，还得按照他的习惯来。而在惠普，上级管理者对待培训必须身先士卒，或者至少要熟悉培训内容在工作中的应用。
　　其次，要让员工感受到培训对自身职业生涯发展和个人目标实现的重要性。只有把培训和员工的切身利益紧密地联系在一起，才能真正激发员工的学习意愿。摩托罗拉每年在做员工培训规划时，同时考虑工作岗位与员工个人发展的需要。举例来说，摩托罗拉某工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。如果他确实具备这方面的素质，主管会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。
　　
　　培训成果的转机
　　
　　一些企业的培训效果不佳，最重要的原因就是学和用“两张皮”问题。那么，如何解决这个问题呢?答案是“实践”，尤其是在工作中实践。影响培训成果的关键性因素主要有以下四个方面。
　　※领导者的职责是指领导者将员工的培训成果转化为工作行为所肩负的职责：
　　※实践的机会是指企业提供给员工在工作中应用所学到的知识、技能和行为的机会；
　　※技术和设备的支持是员工应用培训成果的基本硬件条件；
　　※同事和文化环境是指员工在应用自己的培训成果时是不是“曲高和寡，或者说经历到挫折时是否孤立无援，甚至遭受冷嘲热讽。
　　惠普管理者不仅仅有责任平衡业务和员工个人的发展需求，并帮助他们设计和选择自己的培训课程，而且督促员工将培训成果用于改变自己的工作方法和工作行为。不仅如此，还要对培训成果的应用情况进行跟踪并给出详细的反馈和具体的指导意见。同时，为了促进员工有效运用培训中所学到的知识，还专门出台政策鼓励员工进行岗位轮换，在公司范围内为员工提供实践培训成果的机会。
　　而松下公司不仅注重管理者的职责和公司政策上的支持，还特别注重提供实践的“同事氛围”。所有相关的人员都会参加“OC质量圈”的知识技能培训，这样大家就有机会组成一个联合课题小组，进行跨部门、甚至是全国、全球的联合课题公关竞赛。不仅让大家有更充分和广泛的机会应用培训所学到的知识，而且，还利用这些知识和技能实现了课题公关，有助于提高员工的技能以及个人成就感。
　　当然，培训体系的建设、培训队伍的管理、培训职能的不断优化绝不仅仅做到以上几点就能够实现，它需要我们培训经理和直线经理去认真研究、思考、实践和改进。当我们能够通过培训来建立起自己企业的竞争优势的时候，塑造长青基业不再是遥远的梦想了。