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如果能使大家对企业的目标、经营管理理念、企业制度和相关的价值观形成共识，就会使沟通更加有效，从而使企业员工分享共同的行动逻辑。
《圣经》中有这样一个故事：在创世之初，人类说着同一种语言，顺畅的交流使人类能够齐心协力做大事，于是人类开始建造一座直通上帝耶和华住所的“通天塔”。耶和华想，人类连这样的事情都能完成，还有什么完不成呢?于是，就让人类的语言一夜之间变得五花八门，结果人们再也不能相互沟通和协作，建设“通天塔”的工程也就自然废止了。
在这个故事中，我们看到了沟通的重要作用。那么，什么是沟通?沟通，就是指信息从传播者向他人传递，并得到他人的反馈，是一个循环往复的过程。对于这一点，大家都很容易理解。但是，沟通的效果是如何达成的?我们来看一个例子。
纤夫在拉船的时候，总会奋力喊号子。为什么在身体负担很重的情况下，还要费这番力气?其实，号子有两种作用：一是使大家用力的节奏一致，劲往一处使；二是大家相互激励，发挥团队的作用。这种作用的达成是通过什么样的心理程序呢?首先，共同的号子强化了个人对集体的心理认同；其次，在集体认同感的心理基础上，预期到对方的行为，从而完成对自己行为的定位。这就是说，沟通效果的达成是这样一个过程：信息接受者通过对信息的理解，对他人的行动和自己的行动产生预期，从而步调一致地行动。因此，可以说，号子是纤夫共同精神的象征，纤夫的行动之所以高度一致，就在于他们对集体和集体的目标有着高度一致的认识。
在企业文化的建设中，如果能使大家对企业的目标、经营管理理念、企业制度和相关的价值观形成共识，就会使沟通更加有效，从而使企业员工分享共同的行动逻辑。
下面，我们从企业性质、企业目标、企业战略和多元文化环境等角度来探讨如何塑造这种共同的行动逻辑。
企业性质与共同行动逻辑
企业的性质是什么?尽管很多人提出企业应该承担更多的社会责任，然而，如果企业不能有效利用资源，不能为员工发展提供良好的舞台，不能盈利，不具备持续发展的能力，那么企业承担社会公益责任就只能是镜中花水中月。其实，企业能够有效率地利用社会资源本身就是一种贡献。因此，企业首先是个营利的组织，企业文化也应该为提升企业盈利能力切实地做好服务。
有的企业提出建立亲情文化，要营造一种“家庭式”的企业氛围，用以协调人际关系，增强企业的亲和力、凝聚力。这种愿望是好的。然而，当危机降临时，企业不得不裁员，这就把亲情文化撕开了一个口子，被裁的员工感到切肤之痛，没有被裁的员工也感到了冷酷无情。所以，企业和家庭是两种不同的组织，承担不同的社会功能。把家庭文化硬搬到企业，在营利组织中泛泛地讲亲情，必然不能自圆其说。其实，即便是在家族公司中，你争我斗的现象也是屡见不鲜，其原因就是：家庭的行动逻辑和公司的行动逻辑交织在一起，必然带来混乱。
那么，使员工具有共同的行动逻辑的前提是什么?实践证明，如果员工能在企业中感受到自己很大程度上把握了自己的命运，那么他往往就能够自我激励，从而自觉提高工作效率和对企业的忠诚度。因此，企业文化很重要的任务就是通过制度实现员工和企业之间的利益平衡，有了这一点，才能建立起员工持久协作的意愿。
企业目标与共同行动逻辑
企业的目标是企业存在的基础。对企业目标不应仅从利润和企业规模的角度去理解，还应该和市场紧密结合起来，即我们能为客户提供什么样的价值，通过什么方式去提供。在这个基础上，塑造企业文化才有更明确的方向。
同为IT业的公司，Google和Dell就不同。Google通过技术创新，为用户提供寻找信息的路径，改善用户的上网体验，这是它提供的价值，也是它的目标。这个目标使得Google特别需要发挥员工的创新精神，因此，Google的企业文化重在激发员工的创造力，工作任务自己制定，工作时间富有弹性，上班可以穿拖鞋、穿短裤，甚至可以带狗。总之，一切不利于创新的“规矩”都可以不要，只要你高效率地拿出创新的成果。
而Dell则是向用户提供质优价廉的中低端电脑，规模化、流水线、精准的执行与运作是它运营管理中的关键词。因此，Dell的每一个环节都是以分、以秒计算，要求每分每秒都不能出错，一旦出错整个供应链就会出问题。在Dell，你见不到Google那样的轻松氛围，相反，标准化、程式化的工作制度定得十分严密，而且执行得非常严格。但不管你喜不喜欢，Dell同样在世界各地取得了巨大的成功。
这两个例子说明，企业文化的特征和企业的目标以及业务性质紧密相关。企业文化的塑造应与企业目标一致，与企业提供价值的方式一致，这样才能保证企业行为的一致性。
企业战略与共同行动逻辑
企业文化需要根据组织目标和组织环境确定，当组织目标和组织环境发生变化，企业文化也需要随之变革。
1914年是美国工会运动最猛烈的时期，很多行业的薪水都是工会和公司通过谈判决定的。IBM的创始人老沃森作为对工会运动的回应，他写下三条：“尊重个人、精益求精、服务客户”，以此塑造公司的企业文化。从此，IBM要求员工把每一件事情都要做好，能否升职、加薪完全看个人表现。同时要求，售出的机器出了毛病，IBM的技术人员应该第一个到场，给客户提供及时的帮助。
上世纪90年代，IBM面临分拆的危机，郭士纳开始了重塑蓝色巨人的时代。郭士纳提出“力争取胜、快速执行、团队精神”的经营理念，推进公司的整合和转型。郭士纳在新文化缔造之初就坦言：我们将会发现新的拥有优势和活力的办法，在实践中不断地实现自我更新，并将这种不断的自我更新变成公司文化中永恒的一部分。
2002年，彭明盛接替了郭士纳的职位。彭明盛根据当时IT业竞争异常激烈的形势，提出了增加用户价值、建立稳固伙伴关系的经营战略，并确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的企业文化理念，力图赢得更多客户的信赖。
从IBM的企业文化变革中我们看到，企业文化不但要为企业战略服务，而且要随着企业战略的变化而变化，这样才能保证员工集体的行动逻辑能够适应经营和竞争的需要。
多元文化环境中的共同行动逻辑
在全球化的背景下，有些企业的员工来自不同的国家、不同的地区，他们有着不同的信仰、不同的教育背景、不同的家庭背景，其文化心理有着很大的差异。例如，来自开放程度高、经济文化发达地区的员工，对权力距离接受度比较低，个人主体性高，看重个人价值的实现；而来自开放程度低、经济文化不发达的地区的员工，则对权力差距的接受度高，个人主体性低，对个人价值缺乏明确的认识。在这种情况下，企业文化又该如何塑造?
其实，尽管差别很大，但人们的文化心理还是有很多共同点的。比如，多数人都愿意工作业绩突出，喜欢得到别人的承认，希望别人信任自己，希望得到公平待遇，不喜欢当着别人挨批评，等等。如果能够根据这些共同点，制定一些大家都能接受的行动准则，那么就能建立起初步的共同行动逻辑，企业文化建设就有了一个很好的基础。上世纪90年代摩托罗拉在韩国的成功实践，就已验证了这一做法的可行性。另外，企业还可以经常举办员工的学习讨论活动，加强各种文化的交流与沟通，促进相互的理解与融合。
在象征互动理论中，米德指出，沟通的完成有赖于沟通双方就沟通的问题有一定的共识，对一些原则性的问题有共同的理解，否则，沟通就达不到理想的效果。因此，企业文化建设的任务就在于建立并不断加强这个心理的联系纽带，从而使员工准确理解企业行为和其他员工的行为，并分享共同的行动逻辑。
《圣经》中有这样一个故事：在创世之初，人类说着同一种语言，顺畅的交流使人类能够齐心协力做大事，于是人类开始建造一座直通上帝耶和华住所的“通天塔”。耶和华想，人类连这样的事情都能完成，还有什么完不成呢?于是，就让人类的语言一夜之间变得五花八门，结果人们再也不能相互沟通和协作，建设“通天塔”的工程也就自然废止了。
在这个故事中，我们看到了沟通的重要作用。那么，什么是沟通?沟通，就是指信息从传播者向他人传递，并得到他人的反馈，是一个循环往复的过程。对于这一点，大家都很容易理解。但是，沟通的效果是如何达成的?我们来看一个例子。
纤夫在拉船的时候，总会奋力喊号子。为什么在身体负担很重的情况下，还要费这番力气?其实，号子有两种作用：一是使大家用力的节奏一致，劲往一处使；二是大家相互激励，发挥团队的作用。这种作用的达成是通过什么样的心理程序呢?首先，共同的号子强化了个人对集体的心理认同；其次，在集体认同感的心理基础上，预期到对方的行为，从而完成对自己行为的定位。这就是说，沟通效果的达成是这样一个过程：信息接受者通过对信息的理解，对他人的行动和自己的行动产生预期，从而步调一致地行动。因此，可以说，号子是纤夫共同精神的象征，纤夫的行动之所以高度一致，就在于他们对集体和集体的目标有着高度一致的认识。
在企业文化的建设中，如果能使大家对企业的目标、经营管理理念、企业制度和相关的价值观形成共识，就会使沟通更加有效，从而使企业员工分享共同的行动逻辑。
下面，我们从企业性质、企业目标、企业战略和多元文化环境等角度来探讨如何塑造这种共同的行动逻辑。
企业性质与共同行动逻辑
企业的性质是什么?尽管很多人提出企业应该承担更多的社会责任，然而，如果企业不能有效利用资源，不能为员工发展提供良好的舞台，不能盈利，不具备持续发展的能力，那么企业承担社会公益责任就只能是镜中花水中月。其实，企业能够有效率地利用社会资源本身就是一种贡献。因此，企业首先是个营利的组织，企业文化也应该为提升企业盈利能力切实地做好服务。
有的企业提出建立亲情文化，要营造一种“家庭式”的企业氛围，用以协调人际关系，增强企业的亲和力、凝聚力。这种愿望是好的。然而，当危机降临时，企业不得不裁员，这就把亲情文化撕开了一个口子，被裁的员工感到切肤之痛，没有被裁的员工也感到了冷酷无情。所以，企业和家庭是两种不同的组织，承担不同的社会功能。把家庭文化硬搬到企业，在营利组织中泛泛地讲亲情，必然不能自圆其说。其实，即便是在家族公司中，你争我斗的现象也是屡见不鲜，其原因就是：家庭的行动逻辑和公司的行动逻辑交织在一起，必然带来混乱。
那么，使员工具有共同的行动逻辑的前提是什么?实践证明，如果员工能在企业中感受到自己很大程度上把握了自己的命运，那么他往往就能够自我激励，从而自觉提高工作效率和对企业的忠诚度。因此，企业文化很重要的任务就是通过制度实现员工和企业之间的利益平衡，有了这一点，才能建立起员工持久协作的意愿。
企业目标与共同行动逻辑
企业的目标是企业存在的基础。对企业目标不应仅从利润和企业规模的角度去理解，还应该和市场紧密结合起来，即我们能为客户提供什么样的价值，通过什么方式去提供。在这个基础上，塑造企业文化才有更明确的方向。
同为IT业的公司，Google和Dell就不同。Google通过技术创新，为用户提供寻找信息的路径，改善用户的上网体验，这是它提供的价值，也是它的目标。这个目标使得Google特别需要发挥员工的创新精神，因此，Google的企业文化重在激发员工的创造力，工作任务自己制定，工作时间富有弹性，上班可以穿拖鞋、穿短裤，甚至可以带狗。总之，一切不利于创新的“规矩”都可以不要，只要你高效率地拿出创新的成果。
而Dell则是向用户提供质优价廉的中低端电脑，规模化、流水线、精准的执行与运作是它运营管理中的关键词。因此，Dell的每一个环节都是以分、以秒计算，要求每分每秒都不能出错，一旦出错整个供应链就会出问题。在Dell，你见不到Google那样的轻松氛围，相反，标准化、程式化的工作制度定得十分严密，而且执行得非常严格。但不管你喜不喜欢，Dell同样在世界各地取得了巨大的成功。
这两个例子说明，企业文化的特征和企业的目标以及业务性质紧密相关。企业文化的塑造应与企业目标一致，与企业提供价值的方式一致，这样才能保证企业行为的一致性。
企业战略与共同行动逻辑
企业文化需要根据组织目标和组织环境确定，当组织目标和组织环境发生变化，企业文化也需要随之变革。
1914年是美国工会运动最猛烈的时期，很多行业的薪水都是工会和公司通过谈判决定的。IBM的创始人老沃森作为对工会运动的回应，他写下三条：“尊重个人、精益求精、服务客户”，以此塑造公司的企业文化。从此，IBM要求员工把每一件事情都要做好，能否升职、加薪完全看个人表现。同时要求，售出的机器出了毛病，IBM的技术人员应该第一个到场，给客户提供及时的帮助。
上世纪90年代，IBM面临分拆的危机，郭士纳开始了重塑蓝色巨人的时代。郭士纳提出“力争取胜、快速执行、团队精神”的经营理念，推进公司的整合和转型。郭士纳在新文化缔造之初就坦言：我们将会发现新的拥有优势和活力的办法，在实践中不断地实现自我更新，并将这种不断的自我更新变成公司文化中永恒的一部分。
2002年，彭明盛接替了郭士纳的职位。彭明盛根据当时IT业竞争异常激烈的形势，提出了增加用户价值、建立稳固伙伴关系的经营战略，并确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的企业文化理念，力图赢得更多客户的信赖。
从IBM的企业文化变革中我们看到，企业文化不但要为企业战略服务，而且要随着企业战略的变化而变化，这样才能保证员工集体的行动逻辑能够适应经营和竞争的需要。
多元文化环境中的共同行动逻辑
在全球化的背景下，有些企业的员工来自不同的国家、不同的地区，他们有着不同的信仰、不同的教育背景、不同的家庭背景，其文化心理有着很大的差异。例如，来自开放程度高、经济文化发达地区的员工，对权力距离接受度比较低，个人主体性高，看重个人价值的实现；而来自开放程度低、经济文化不发达的地区的员工，则对权力差距的接受度高，个人主体性低，对个人价值缺乏明确的认识。在这种情况下，企业文化又该如何塑造?
其实，尽管差别很大，但人们的文化心理还是有很多共同点的。比如，多数人都愿意工作业绩突出，喜欢得到别人的承认，希望别人信任自己，希望得到公平待遇，不喜欢当着别人挨批评，等等。如果能够根据这些共同点，制定一些大家都能接受的行动准则，那么就能建立起初步的共同行动逻辑，企业文化建设就有了一个很好的基础。上世纪90年代摩托罗拉在韩国的成功实践，就已验证了这一做法的可行性。另外，企业还可以经常举办员工的学习讨论活动，加强各种文化的交流与沟通，促进相互的理解与融合。
在象征互动理论中，米德指出，沟通的完成有赖于沟通双方就沟通的问题有一定的共识，对一些原则性的问题有共同的理解，否则，沟通就达不到理想的效果。因此，企业文化建设的任务就在于建立并不断加强这个心理的联系纽带，从而使员工准确理解企业行为和其他员工的行为，并分享共同的行动逻辑。