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摘要：本文针对项目从项目的投标、施工过程中的成本管理、二次经营等方面进行了简要分析，总结了具体的管理经验，具有一定的参考价值。
关键词：投标策略 成本管理 二次经营
高速公路施工项目管理中的工程进度、工程质量、施工安全和经济效益是项目管理成败的关键指标。在项目管理过程中，前三项指标管理的好坏，最终都体现在经济指标上。而我国高速公路项目管理工作时间短并且缺乏相应的经验和管理，并且各项目有不同的管理模式与自身的特点。作者曾参加多条高速公路施工建设，切身体会到项目管理的重要性和复杂性，从工程投标、施工过程管理和二次经营方面研究分析，如何提高项目管理的经济效益。
1 投标策划工作
1.1 投标的前期准备和筛选工作，不能见标就投
投标的前期准备工作主要有项目性质、规模、所在地条件、管理、设计、监理方及参与投标方、资金来源等，企业投标时一定要选择信息掌握准确全面的、自己所擅长的，主要条件有利的项目来综合考虑，必要时要结合企业自身和项目业主或所在地的发展战略统筹决策、合理筛选，避免因为选项失误给企业带来不必要的风险和损失。要通过对项目各种条件的认真分析，去伪存真，权衡利弊，制定合理的投标策略，以抓住主要矛盾，规避和化解项目运作风险，维护企业利益或形象。
1.2 掌握项目前期的投标策略和报价技巧
合理的投标策略和报价技巧，可以从一开始就为以后在工程实施中赚钱埋下伏笔，但投标报价不仅具有很强的技术性，同时还有赖于编标人员的实践经验及临场决策，应该灵活掌握，注意分寸，善于合理加价与削价，在此方面，以下几点是必须注意的：
1.2.1 避免报价人员与项目实施人员相互脱节的现象，力争维系经济责任的连续性，才能使一个蕴涵潜力和机会的报价得以贯彻执行，确保项目的最终盈利。
1.2.2 合理把握不平衡报价，力争项目中标后可以“早收钱”和“多收钱”。
目前市场上的招标项目以单价合同发包为主，它强调量价分离，即工程量和单价分开，使用过程中是量变价不变。我们可以把报价单中先施工条目的单价调高，如进场费、承包人驻地建设、土石方工程、基础及下部结构部分等，而把后干条目的单价调低，即“早收钱”。这样既能保证不影响总标价中标，又使项目早日收回资金，形成了项目资金的良性周转，同时还有索赔和防范风险的意义在里面；当然，这种不平衡报价要有个适当尺度，一般以调高10%～30%较为合理。
另外一个不平衡报价的技巧，叫“多收钱”，一般招标文件提供的工程量与实际施工图的工程数量都会存在差异，如果承包商在报价过程中分析判断某一个条目的实际工程量会增加，则应相应调高单价，而且量增加得越多的条目单价调整幅度越大；同时，对判断为工程量要降低的条目，相应调低单价，从而保证工程实施后获得较好的经济效益；当然在项目的实施过程中，项目经理亦可运用这一策略，对报价较好的条目，多方创造条件找寻合理理由说服业主增加工程量，同时尽力削减或变更报价中赔钱的条目，以获取项目的最大利益。
2 加强项目过程成本管理
2.1 项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理，应当横向到边纵向到底。如何使各项成本得到有效的控制呢？本人以为应该做好以下几方面的工作。
2.1.1 建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理体系，体系中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
2.1.2 制订规章制度规范操作行为
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，主材由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
2.1.3 加强项目的合同管理
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
2.2 项目成本的全过程管理
项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。
2.2.1 施工准备阶段
项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2.2.2 工程施工阶段
工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，定期开展成本分析例会，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。
2.2.3 竣工验收阶段
竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。
2.3 实施考核奖罚制度
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。
3 加强项目二次经营管理
二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。其具体的经营方向主要表现形式为：施工图量差、变更设计、材料及人工价差、索赔等，二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。降低成本、实现利润是二次经营的目的。
3.1 项目领导应高度重视二次经营工作
项目经理应高度重视二次经营工作，亲历亲为，加强领导，加大力度，坚持统一指挥、细化分工、逐级负责、明确目标、奖惩追溯的工作原则，进一步研究合同条款和报价资料，全面分析合同条款和报价资料中的有利与不利因素，充分挖掘潜亏潜盈项目，制订二次经营重点、目标、策略、原则及推进计划，明确主攻方向和主责部门，按照项目业主、设计、监理单位对二次经营项目的审批流程，分析关键环节、具体负责人，从资料收集、数量签认、费用审核等各环节安排专人盯守，确保二次经营工作落到实处。
3.2 有理有据开展二次经营工作
加大对设计图纸的审核力度，结合现场实际情况和企业的资源配置以及施工技术水平，积极建议完善设计图纸，向便于施工、利于控制、降低成本的方向优化设计。加强对图纸工程数量的审核，及时发现图纸数量中的差、错、漏、碰，并取得相关单位的签认，结合工程量清单的不平衡报价，策划设计变更，力争项目经济效益最大化。如：
十天高速某标段标段连接线3座中桥设计为20m先张法空心板梁，而其它桥梁均为小箱梁。由于空心板梁较小箱梁挖孔率低，按照设计20m空心板梁较20m箱梁每跨增加静荷载90t；施工时需专门修建20m空心板专用的先张法台座4个及加工2套模板，才能满足施工及合同工期需求。经过变更设计后节约2套模板加工、运输费共计16万元；节约20空心板台座4个计20万元；节约工期30天。
3.3 加强沟通、掌握策略，寻找突破口，合理进行二次经营
加大与业主、设计、监理等单位的沟通力度，高度重视与设计单位的沟通联系，深刻认识设计单位在项目二次经营工作中的重要作用，增强协作与配合，加大资源投入，及时掌握相关单位对二次经营工作的管理思路和工作动向，有针对性地转变工作重点和策略，争取赢得相关单位的理解和支持。同时要掌握一定的策略和方法，把握一定的尺度，要在适宜的场合或环境下进行，坚持“先易后难”、“先重点后一般”、“先个性后共性”的原则，实现共性问题解决要搭车，个性问题解决要设法突破，分批次循序渐进地推进二次经营工作，并适时扩大二次经营工作成果。如：
运用对报价较好的条目，多方创造条件找寻合理理由说服业主增加工程量，同时尽力削减或变更报价中赔钱的条目，按照业主要求，我标段成功将M10浆砌片石护面墙变更为C15片石混凝土护面墙，避免了该项目亏损，变更后项目直接获利173万元。
4 结论
近年来、向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径，只有从投标策划、加强项目过程成本管理、二次经营规避合同风险等方面，依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
参考文献：
[1]工程项目管理.中国建筑工业出版社.1997（成虎）
[2]土木工程施工项目成本管理与实例.山东科技技术出版社.2004（徐蓉、王旭峰、扬勤）.
关键词：投标策略 成本管理 二次经营
高速公路施工项目管理中的工程进度、工程质量、施工安全和经济效益是项目管理成败的关键指标。在项目管理过程中，前三项指标管理的好坏，最终都体现在经济指标上。而我国高速公路项目管理工作时间短并且缺乏相应的经验和管理，并且各项目有不同的管理模式与自身的特点。作者曾参加多条高速公路施工建设，切身体会到项目管理的重要性和复杂性，从工程投标、施工过程管理和二次经营方面研究分析，如何提高项目管理的经济效益。
1 投标策划工作
1.1 投标的前期准备和筛选工作，不能见标就投
投标的前期准备工作主要有项目性质、规模、所在地条件、管理、设计、监理方及参与投标方、资金来源等，企业投标时一定要选择信息掌握准确全面的、自己所擅长的，主要条件有利的项目来综合考虑，必要时要结合企业自身和项目业主或所在地的发展战略统筹决策、合理筛选，避免因为选项失误给企业带来不必要的风险和损失。要通过对项目各种条件的认真分析，去伪存真，权衡利弊，制定合理的投标策略，以抓住主要矛盾，规避和化解项目运作风险，维护企业利益或形象。
1.2 掌握项目前期的投标策略和报价技巧
合理的投标策略和报价技巧，可以从一开始就为以后在工程实施中赚钱埋下伏笔，但投标报价不仅具有很强的技术性，同时还有赖于编标人员的实践经验及临场决策，应该灵活掌握，注意分寸，善于合理加价与削价，在此方面，以下几点是必须注意的：
1.2.1 避免报价人员与项目实施人员相互脱节的现象，力争维系经济责任的连续性，才能使一个蕴涵潜力和机会的报价得以贯彻执行，确保项目的最终盈利。
1.2.2 合理把握不平衡报价，力争项目中标后可以“早收钱”和“多收钱”。
目前市场上的招标项目以单价合同发包为主，它强调量价分离，即工程量和单价分开，使用过程中是量变价不变。我们可以把报价单中先施工条目的单价调高，如进场费、承包人驻地建设、土石方工程、基础及下部结构部分等，而把后干条目的单价调低，即“早收钱”。这样既能保证不影响总标价中标，又使项目早日收回资金，形成了项目资金的良性周转，同时还有索赔和防范风险的意义在里面；当然，这种不平衡报价要有个适当尺度，一般以调高10%～30%较为合理。
另外一个不平衡报价的技巧，叫“多收钱”，一般招标文件提供的工程量与实际施工图的工程数量都会存在差异，如果承包商在报价过程中分析判断某一个条目的实际工程量会增加，则应相应调高单价，而且量增加得越多的条目单价调整幅度越大；同时，对判断为工程量要降低的条目，相应调低单价，从而保证工程实施后获得较好的经济效益；当然在项目的实施过程中，项目经理亦可运用这一策略，对报价较好的条目，多方创造条件找寻合理理由说服业主增加工程量，同时尽力削减或变更报价中赔钱的条目，以获取项目的最大利益。
2 加强项目过程成本管理
2.1 项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理，应当横向到边纵向到底。如何使各项成本得到有效的控制呢？本人以为应该做好以下几方面的工作。
2.1.1 建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理体系，体系中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
2.1.2 制订规章制度规范操作行为
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，主材由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
2.1.3 加强项目的合同管理
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
2.2 项目成本的全过程管理
项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。
2.2.1 施工准备阶段
项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2.2.2 工程施工阶段
工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，定期开展成本分析例会，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。
2.2.3 竣工验收阶段
竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。
2.3 实施考核奖罚制度
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。
3 加强项目二次经营管理
二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。其具体的经营方向主要表现形式为：施工图量差、变更设计、材料及人工价差、索赔等，二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。降低成本、实现利润是二次经营的目的。
3.1 项目领导应高度重视二次经营工作
项目经理应高度重视二次经营工作，亲历亲为，加强领导，加大力度，坚持统一指挥、细化分工、逐级负责、明确目标、奖惩追溯的工作原则，进一步研究合同条款和报价资料，全面分析合同条款和报价资料中的有利与不利因素，充分挖掘潜亏潜盈项目，制订二次经营重点、目标、策略、原则及推进计划，明确主攻方向和主责部门，按照项目业主、设计、监理单位对二次经营项目的审批流程，分析关键环节、具体负责人，从资料收集、数量签认、费用审核等各环节安排专人盯守，确保二次经营工作落到实处。
3.2 有理有据开展二次经营工作
加大对设计图纸的审核力度，结合现场实际情况和企业的资源配置以及施工技术水平，积极建议完善设计图纸，向便于施工、利于控制、降低成本的方向优化设计。加强对图纸工程数量的审核，及时发现图纸数量中的差、错、漏、碰，并取得相关单位的签认，结合工程量清单的不平衡报价，策划设计变更，力争项目经济效益最大化。如：
十天高速某标段标段连接线3座中桥设计为20m先张法空心板梁，而其它桥梁均为小箱梁。由于空心板梁较小箱梁挖孔率低，按照设计20m空心板梁较20m箱梁每跨增加静荷载90t；施工时需专门修建20m空心板专用的先张法台座4个及加工2套模板，才能满足施工及合同工期需求。经过变更设计后节约2套模板加工、运输费共计16万元；节约20空心板台座4个计20万元；节约工期30天。
3.3 加强沟通、掌握策略，寻找突破口，合理进行二次经营
加大与业主、设计、监理等单位的沟通力度，高度重视与设计单位的沟通联系，深刻认识设计单位在项目二次经营工作中的重要作用，增强协作与配合，加大资源投入，及时掌握相关单位对二次经营工作的管理思路和工作动向，有针对性地转变工作重点和策略，争取赢得相关单位的理解和支持。同时要掌握一定的策略和方法，把握一定的尺度，要在适宜的场合或环境下进行，坚持“先易后难”、“先重点后一般”、“先个性后共性”的原则，实现共性问题解决要搭车，个性问题解决要设法突破，分批次循序渐进地推进二次经营工作，并适时扩大二次经营工作成果。如：
运用对报价较好的条目，多方创造条件找寻合理理由说服业主增加工程量，同时尽力削减或变更报价中赔钱的条目，按照业主要求，我标段成功将M10浆砌片石护面墙变更为C15片石混凝土护面墙，避免了该项目亏损，变更后项目直接获利173万元。
4 结论
近年来、向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径，只有从投标策划、加强项目过程成本管理、二次经营规避合同风险等方面，依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
参考文献：
[1]工程项目管理.中国建筑工业出版社.1997（成虎）
[2]土木工程施工项目成本管理与实例.山东科技技术出版社.2004（徐蓉、王旭峰、扬勤）.