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【摘 要】随着信息化的发展，国内外许多大型企业集团已经应用财务共享服务。本文通过梳理财务共享服务的源起、简要分析财务共享的意义，旨在探讨中国石化构建财务共享服务的步骤，提出了财务共享服务面临的问题及对策。
【关键词】财务共享；会计边界；财务管理；财务战略
财务共享服务作为一种新的财务管理模式正在被许多大型公司运用与推广。其内在本质是企业意识到必须压缩成本，以最低成本来提供业务后台支持，才有可能获取更好收益，赢得更大市场。共享服务是由信息网络技术推动的管理模式的变革与创新，在财务领域，它是基于统一的系统平台，统一的核算方法，统一的操作流程来实现。目前，中国石化正在着手搭建财务共享平台，即将上线旨在“压缩成本、提高服务”的集中共享核算管理系统。在新系统上线前夕，本文旨在探讨中国石化财务共享服务的必要性、重点关注问题，并提出相关建议，以供参考。
一、财务共享服务的源起
财务共享是指以先进的信息网络技术为依托，对企业内部的业务单元进行集中会计作业，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率的作业管理模式。
财务共享服务在中国石化的源起，是起因于中国石化管理创新的不断深化和管理思维方式的升华。中国石化的规模相当庞大，业务类型不断增加，根据集团的下一步发展思路，今后将重点拓展环保能源、非油业务，并且非油业务将占到比较大比例，同时将进一步拓展海外市场。在这种背景下，企业分子公司存在较大的膨胀可能性，相应的导致管理机构、财务机构也可能随之扩张，总部的财务控制能力也将受到挑战。这些预期将严重影响着集团的价值实现，传统的财务管理模式逐渐成为制约企业进一步发展的瓶颈。有鉴于此，中国石化在变革中寻求突破，搭上信息网络高速发展的快车，引入财务“共享服务”运作模式，正当其时。
二、中国石化引进财务共享服务的现实意义
随着经济的发展，中国石化面对国外跨国公司的较高管理水平，竞争压力不断增加，对业务支持服务也日益重视。由于集团普遍采用的是分散模式和集中模式相结合，因此在财务服务的提供上存在着一些问题。包括：分散模式下各业务单元财务机构重复建设，导致效率降低；集中模式下财务服务中心是企业以行政指令的方式建立和运营，没有竞争因素，导致财务专业化服务水平不高；随着企业快速发展，业务范围和规模不断扩大，业务单元发现其边界已经大到难以掌控的地步，无法对所有的业务都保持足够的控制力。财务共享的上线会改变这些现状。
1.提升财务管理整体水平
财务共享服务的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
（1）支持中国石化的发展战略。财务共享服务适应中国石化专业化改革的战略。目前，中国石化已经提出全面推进专业化整合的改革建议，要求完善相关的配套制度，流程建设。而财务共享服务正是顺应了专业化改革的战略需求，是对财务组织结构的深度变革。财务共享服务是流水线式的财务核算模式，将共性的、重复的、 标准化的业务放在共享服务中心，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
（2）运作成本降低。目前的财务核算模式，企业必须为每个分子公司配备相应的职能部门、岗位和人员。实施财务共享服务后，大量相同的业务集中化、专业化管理，就可大大减少每个机构人员每月处理的凭证数量、费用等。一个财务共享中心可以同时为所有分子公司提供相同业务的处理服务，仅这一方面，就可通过减少人员数目以及减少中间管理层，来实现运作成本的降低。还可以通过将“共享服务中心”建立在薪资水平较低的地区，人员成本的降低效果更为显著。
（3）财务管理水平与效率提高。建立共享中心以后，所有集团下属企业的财务作业，采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤。共享中心拥有所有下属企业的财务数据。汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。另外专业人员相对集中，人员的专业技能较高，提供的服务更专业。通过财务共享服务，将企业管理人员从繁杂的非核心业务中解放出来，使他们能更集中精力在核心业务上。更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为企业经营管理和战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
2.拓宽会计核算规范层级
财务共享服务与会计工作规范化是相辅相成的，一方面共享服务的实施效果很大程度上依赖于会计工作规范化程度；另一方面共享服务平台的建设又是推进会计工作不断规范的动力之源。财务共享服务对会计工作规范化的促进作用主要表现在以下两方面：
一是通过建设过程统一标准。在财务共享服务建设过程中，为了保证业务操作的统一性，纳入集中共享的业务必须进行标准化、规范化，逐步做到标准统一、流程统一、单据统一、要求统一，实现业务操作规范化。二是通过集中处理加强落实。财务共享服务实现了将分散的会计核算业务集中处理。共享中心的会计核算人员经过集中培训后，统一按照标准化、规范化的操作要求执行，保证了规范化规定的有效落实。
三、中国石化建财务共享的关键步骤
财务共享服务的建立，应从前期考察、流程设计、组织机构选择等几个方面着手，逐一探讨财务共享服务模式的构建过程，为中国石化的财务共享提供参考。
1.重视前期考察和调研
财务共享服务涉及对集团管理流程的再造，需要认真进行前期调研，主要需要以下几个方面：一是认真分析企业现状和建立财务共享服务的目标。首先需要认真调研。包括财务业务流程、人员、成本、存在的问题等，详细列出期望通过共享服务达到的目标。二是增强对财务共享服务中心相关知识的理解。通过借鉴其他企业组织的经验，合理建立共享服务解决方案。三是对消耗成本进行深入分析。特别是建设初期的投入较大，必须提前统筹考虑，否则容易造成得不偿失的局面。 2.高度重视业务范围边界设计
一是确定服务对象和业务范畴。一般而言，重复性高、业务量大、业务单一程度较高和低附加值的财务核算业务，比较适合作为财务共享服务的服务内容；在财务共享服务的业务范围确定后，还需要明确服务对象范围。由于中国石化财务共享服务是集团管理层的战略决策，则集团内部被纳入共享服务规划的业务单位与业务部门都会是财务共享服务中心的内部客户。二是需要重新安排集团内部的业务流程。财务共享提供的服务是跨组织、跨地域的。共享服务中心为多个单位、实体提供服务，一个岗位一个环节服务于多个单位，某一单位的整体工作又由多个岗位多个环节协作完成，任务具有多元、交叉、远程的特点。这就要求重新安排流程以满足远距离操作的便捷和各环节的有效衔接和合作。三是建立财务共享服务的服务标准。在整合前，各单位的财务职能和业务流程、标准、规范一般都有所差别，而财务共享服务必然要统一标准化流程，以提高效率。这就要求重新分析和改造流程以适应财务共享服务的新模式，使得共享服务中心可以顺畅高效地运作。行之有效的流程一般都是依托价值链设计的，组织架构应该服从于科学的流程。进行流程优化和再造。
3.组织结构的重构
实施财务共享服务后，企业原有的组织结构必然发生变化。企业需要根据自身实际情况、战略规划重新选择相应的组织结构，组织结构不是纸上的一组组的方框和线条，它描述了组织内各分部的行政和协作关系，是机构成功运行的保证。一般来说，已经成功运用共享服务的集团都倾向于采取业务单元与共享服务中心平行的结构形式。这是一种结合了分散型和集中型管理的新模式，这种结构既满足了各业务单元的个性发展的要求又发挥了共享服务的规模经济效应。中国石化的财务共享可以参考这种模式，至少可以作为一个过渡的模式，在实践一段时间以后，向任何一个方向调整都有空间。
四、中国石化实施财务共享面临的问题和对策
一是财务核算系统的高度兼容。系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关健环节。目前中国石化有两套财务核算系统。其中股份公司会计核算应用SAP系统，集团公司会计核算应用会计集中系统。这两个财务操作系统操作方式不一样，流程管理模式不一样。因此，统一财务核算系统是财务共享必需要解决的问题之一。推进财务共享服务需要对现有的财务核算系统进行整合，要么在集团公司推行统一的ERP，要么对这两个系统平台高度兼容。财务核算系统的统一或兼容是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
二是国企职工流动比较困难，现实难题较多。细化分工、专业化管理，提高管理效率，但共享服务基本都是程序化的、重复的业务，根据已有共享服务的经验，这种工作特别容易让人产生疲倦感，从而失去工作积极性，导致工作效率降低，违背共享服务的初衷。解决的办法主要是要强化企业文化建设，做好职工的后期服务工作，特别针对重点员工，要重点关注，强化组织培训，设计不同的培训课程与活动，多层次多渠道提升员工专业技能和综合素质，满足财务共享的专业化服务，形成人才阶梯，以应对员工流失。还可以通过在“共享服务中心”制定合理的激励制度，更显著地提高员工的工作效率。
三是理念转变困难。任何流程再造，都容易导致内部利益协调困难。任何变革不可避免地会导致环境变化、分权等等问题，这些不可避免的抵制都带来巨大阻力。只有通过构建新的文化理念、发挥人的主观能动性，全员配合支持流程再造，变革才能得以成功实施。
四是需要制订统一的制度政策。财务组织结构优化后，必须要有统一规范的财务作业标准与流程。可以按照板块的划分，对同类的制度和流程进行整合、改造。做到“同类企业标准一致，相同业务企业执行一致”。通过有效整合，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报销流程、审批权限、档案管理、考核办法等进行明确规定，确保有章可循，规范操作。
五、结束语
随着市场的快速成长与发展，财务共享服务的技术应用逐渐成熟，各大企业对这项服务的需求也日渐增多。在中国石化推行财务共享服务，有利于保证集团内部财务目标协调一致，大大减少内部各单位的“人为控制现象”，树立集团公司在财务领域的“整体利益观”，实现整体利益的最大化。
参考文献：
[1]彭凯.基于财务共享服务的会计工作规范化管控体系研究与实践[J]. 中国总会计师，2014（10）
[2]任爱华.“财务共享服务中心”的术与道[J].中国总会计师，2014（8）
【关键词】财务共享；会计边界；财务管理；财务战略
财务共享服务作为一种新的财务管理模式正在被许多大型公司运用与推广。其内在本质是企业意识到必须压缩成本，以最低成本来提供业务后台支持，才有可能获取更好收益，赢得更大市场。共享服务是由信息网络技术推动的管理模式的变革与创新，在财务领域，它是基于统一的系统平台，统一的核算方法，统一的操作流程来实现。目前，中国石化正在着手搭建财务共享平台，即将上线旨在“压缩成本、提高服务”的集中共享核算管理系统。在新系统上线前夕，本文旨在探讨中国石化财务共享服务的必要性、重点关注问题，并提出相关建议，以供参考。
一、财务共享服务的源起
财务共享是指以先进的信息网络技术为依托，对企业内部的业务单元进行集中会计作业，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率的作业管理模式。
财务共享服务在中国石化的源起，是起因于中国石化管理创新的不断深化和管理思维方式的升华。中国石化的规模相当庞大，业务类型不断增加，根据集团的下一步发展思路，今后将重点拓展环保能源、非油业务，并且非油业务将占到比较大比例，同时将进一步拓展海外市场。在这种背景下，企业分子公司存在较大的膨胀可能性，相应的导致管理机构、财务机构也可能随之扩张，总部的财务控制能力也将受到挑战。这些预期将严重影响着集团的价值实现，传统的财务管理模式逐渐成为制约企业进一步发展的瓶颈。有鉴于此，中国石化在变革中寻求突破，搭上信息网络高速发展的快车，引入财务“共享服务”运作模式，正当其时。
二、中国石化引进财务共享服务的现实意义
随着经济的发展，中国石化面对国外跨国公司的较高管理水平，竞争压力不断增加，对业务支持服务也日益重视。由于集团普遍采用的是分散模式和集中模式相结合，因此在财务服务的提供上存在着一些问题。包括：分散模式下各业务单元财务机构重复建设，导致效率降低；集中模式下财务服务中心是企业以行政指令的方式建立和运营，没有竞争因素，导致财务专业化服务水平不高；随着企业快速发展，业务范围和规模不断扩大，业务单元发现其边界已经大到难以掌控的地步，无法对所有的业务都保持足够的控制力。财务共享的上线会改变这些现状。
1.提升财务管理整体水平
财务共享服务的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
（1）支持中国石化的发展战略。财务共享服务适应中国石化专业化改革的战略。目前，中国石化已经提出全面推进专业化整合的改革建议，要求完善相关的配套制度，流程建设。而财务共享服务正是顺应了专业化改革的战略需求，是对财务组织结构的深度变革。财务共享服务是流水线式的财务核算模式，将共性的、重复的、 标准化的业务放在共享服务中心，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
（2）运作成本降低。目前的财务核算模式，企业必须为每个分子公司配备相应的职能部门、岗位和人员。实施财务共享服务后，大量相同的业务集中化、专业化管理，就可大大减少每个机构人员每月处理的凭证数量、费用等。一个财务共享中心可以同时为所有分子公司提供相同业务的处理服务，仅这一方面，就可通过减少人员数目以及减少中间管理层，来实现运作成本的降低。还可以通过将“共享服务中心”建立在薪资水平较低的地区，人员成本的降低效果更为显著。
（3）财务管理水平与效率提高。建立共享中心以后，所有集团下属企业的财务作业，采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤。共享中心拥有所有下属企业的财务数据。汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。另外专业人员相对集中，人员的专业技能较高，提供的服务更专业。通过财务共享服务，将企业管理人员从繁杂的非核心业务中解放出来，使他们能更集中精力在核心业务上。更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为企业经营管理和战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
2.拓宽会计核算规范层级
财务共享服务与会计工作规范化是相辅相成的，一方面共享服务的实施效果很大程度上依赖于会计工作规范化程度；另一方面共享服务平台的建设又是推进会计工作不断规范的动力之源。财务共享服务对会计工作规范化的促进作用主要表现在以下两方面：
一是通过建设过程统一标准。在财务共享服务建设过程中，为了保证业务操作的统一性，纳入集中共享的业务必须进行标准化、规范化，逐步做到标准统一、流程统一、单据统一、要求统一，实现业务操作规范化。二是通过集中处理加强落实。财务共享服务实现了将分散的会计核算业务集中处理。共享中心的会计核算人员经过集中培训后，统一按照标准化、规范化的操作要求执行，保证了规范化规定的有效落实。
三、中国石化建财务共享的关键步骤
财务共享服务的建立，应从前期考察、流程设计、组织机构选择等几个方面着手，逐一探讨财务共享服务模式的构建过程，为中国石化的财务共享提供参考。
1.重视前期考察和调研
财务共享服务涉及对集团管理流程的再造，需要认真进行前期调研，主要需要以下几个方面：一是认真分析企业现状和建立财务共享服务的目标。首先需要认真调研。包括财务业务流程、人员、成本、存在的问题等，详细列出期望通过共享服务达到的目标。二是增强对财务共享服务中心相关知识的理解。通过借鉴其他企业组织的经验，合理建立共享服务解决方案。三是对消耗成本进行深入分析。特别是建设初期的投入较大，必须提前统筹考虑，否则容易造成得不偿失的局面。 2.高度重视业务范围边界设计
一是确定服务对象和业务范畴。一般而言，重复性高、业务量大、业务单一程度较高和低附加值的财务核算业务，比较适合作为财务共享服务的服务内容；在财务共享服务的业务范围确定后，还需要明确服务对象范围。由于中国石化财务共享服务是集团管理层的战略决策，则集团内部被纳入共享服务规划的业务单位与业务部门都会是财务共享服务中心的内部客户。二是需要重新安排集团内部的业务流程。财务共享提供的服务是跨组织、跨地域的。共享服务中心为多个单位、实体提供服务，一个岗位一个环节服务于多个单位，某一单位的整体工作又由多个岗位多个环节协作完成，任务具有多元、交叉、远程的特点。这就要求重新安排流程以满足远距离操作的便捷和各环节的有效衔接和合作。三是建立财务共享服务的服务标准。在整合前，各单位的财务职能和业务流程、标准、规范一般都有所差别，而财务共享服务必然要统一标准化流程，以提高效率。这就要求重新分析和改造流程以适应财务共享服务的新模式，使得共享服务中心可以顺畅高效地运作。行之有效的流程一般都是依托价值链设计的，组织架构应该服从于科学的流程。进行流程优化和再造。
3.组织结构的重构
实施财务共享服务后，企业原有的组织结构必然发生变化。企业需要根据自身实际情况、战略规划重新选择相应的组织结构，组织结构不是纸上的一组组的方框和线条，它描述了组织内各分部的行政和协作关系，是机构成功运行的保证。一般来说，已经成功运用共享服务的集团都倾向于采取业务单元与共享服务中心平行的结构形式。这是一种结合了分散型和集中型管理的新模式，这种结构既满足了各业务单元的个性发展的要求又发挥了共享服务的规模经济效应。中国石化的财务共享可以参考这种模式，至少可以作为一个过渡的模式，在实践一段时间以后，向任何一个方向调整都有空间。
四、中国石化实施财务共享面临的问题和对策
一是财务核算系统的高度兼容。系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关健环节。目前中国石化有两套财务核算系统。其中股份公司会计核算应用SAP系统，集团公司会计核算应用会计集中系统。这两个财务操作系统操作方式不一样，流程管理模式不一样。因此，统一财务核算系统是财务共享必需要解决的问题之一。推进财务共享服务需要对现有的财务核算系统进行整合，要么在集团公司推行统一的ERP，要么对这两个系统平台高度兼容。财务核算系统的统一或兼容是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
二是国企职工流动比较困难，现实难题较多。细化分工、专业化管理，提高管理效率，但共享服务基本都是程序化的、重复的业务，根据已有共享服务的经验，这种工作特别容易让人产生疲倦感，从而失去工作积极性，导致工作效率降低，违背共享服务的初衷。解决的办法主要是要强化企业文化建设，做好职工的后期服务工作，特别针对重点员工，要重点关注，强化组织培训，设计不同的培训课程与活动，多层次多渠道提升员工专业技能和综合素质，满足财务共享的专业化服务，形成人才阶梯，以应对员工流失。还可以通过在“共享服务中心”制定合理的激励制度，更显著地提高员工的工作效率。
三是理念转变困难。任何流程再造，都容易导致内部利益协调困难。任何变革不可避免地会导致环境变化、分权等等问题，这些不可避免的抵制都带来巨大阻力。只有通过构建新的文化理念、发挥人的主观能动性，全员配合支持流程再造，变革才能得以成功实施。
四是需要制订统一的制度政策。财务组织结构优化后，必须要有统一规范的财务作业标准与流程。可以按照板块的划分，对同类的制度和流程进行整合、改造。做到“同类企业标准一致，相同业务企业执行一致”。通过有效整合，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报销流程、审批权限、档案管理、考核办法等进行明确规定，确保有章可循，规范操作。
五、结束语
随着市场的快速成长与发展，财务共享服务的技术应用逐渐成熟，各大企业对这项服务的需求也日渐增多。在中国石化推行财务共享服务，有利于保证集团内部财务目标协调一致，大大减少内部各单位的“人为控制现象”，树立集团公司在财务领域的“整体利益观”，实现整体利益的最大化。
参考文献：
[1]彭凯.基于财务共享服务的会计工作规范化管控体系研究与实践[J]. 中国总会计师，2014（10）
[2]任爱华.“财务共享服务中心”的术与道[J].中国总会计师，2014（8）