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摘要：新时代背景下，人才竞争越来越激烈，人力资源已经成为推动企业发展的第一资源。在寻求高素质人力资源时，如何甄别和挖掘符合企业战略需求的人才资源，实现人尽其才、人岗匹配，是企业面临的重要难题。人才素质测评作为人力资源管理的有效工具，为企业人才选、育、用、留提供了科学的参考依据。本文以能源行业A公司为例，分析该公司的人才选拔现状及在人才素质测评应用方面存在的问题，提出改善对策，并针对A公司中层管理人员设计选拔性素质测评方案。
关键词：选拔;人才素质测评;方案设计
1.人才素质测评的意义
20世纪80年代，人员素质测评开始在我国推行，主要以第三方测评机构的形式为企业提供人才测评服务，虽然一开始只被少数企业接受，但现阶段已成为人力资源管理的重要组成部分和被普遍使用。
企业的人员素质测评是指管理者从人力资源管理目的出发，运用科学的测量技术，对各类人员的知识水平、工作技能、个性特征和发展潜力等实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它通过一系列技术手段对人员基本素质进行客观测量，并根据岗位及企业组织特性进行全面的评价，为企业人力资源管理与开发提供决策依据。
2.選拔性素质测评的特点
根据企业员工素质测评的目的，员工素质测评的类型可分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评和考核素质测评。其中，选拔性测评是人力资源管理活动中最为常用的一种素质模型，通常在企业进行招聘或者管理人员选拔时，需要从众多人员中筛除不合格者、选拔出优秀者时所采用。
选拔性素质测评具有以下特点：1.强调测评的区分功用;2.测评标准的刚性最强;3.测评过程强调客观性;4.测评指标灵活性;5.测评结果体现为分数或等级。因此，在进行选拔性素质测评操作中，必须坚持公平性、公正性、差异性、准确性和可比性等基本原则。
笔者以A公司为例，针对A公司人才选拔的现状和问题进行分析，并从优化人才素质测评的角度提出了相应对策。
3.A公司选拔性素质测评方案设计
3.1A公司人才选拔背景和存在问题
A公司是一家能源行业国有企业，员工规模达到5000人左右。当前，正值“十四五”规划开局之年，公司处于高速发展期和战略转型期，对人才的“选用育留”机制创新提出了新要求。一方面，公司要实现未来5-10年的发展战略，需要有一支高素质、专业化的管理人才队伍做支撑;另一方面，随着公司的快速发展，公司管理人才相对匮乏，人才断层已经开始显现，尤其是中层管理人员，选拔一批敢抓敢管的中层管理人员成为当务之急。
目前公开竞聘是公司选拔管理人员的主要渠道，公开竞聘的流程包括报名、资格审查、笔试、面试、民主考察和公示等环节，虽然选拔流程已经逐渐完善，但在素质测评的应用方面仍存在着不少问题，主要体现为以下几方面：
（1）素质测评观念落后，制约测评技术的深入。作为一家国有企业，人才观念相对落后，过去的选拔过程流于形式;公司高层领导没有深入理解素质测评对公司人才选拔的意义。
（2）素质测评内容和方式缺乏针对性，影响测评效果。公司未建立起一套完善的领导力素质模型，目前公司人员素质测评技术主要是借鉴公务员考试，内容方式大同小异，手段单一，没有针对不同岗位制定差异化的测评策略，因此选拔人才时的素质测评效果并不是很理想。
（3）素质测评标准体系不完善，难以保障测评结果的统一性。目前公司的人员素质测评方式较为单一，在人才选拔的测评过程中主要采用笔试、面试等方式。尤其是在面试过程中，缺少统一的测评标准，大多根据面试官的主观判断进行决策，使得测评结果不够客观和统一。
（4）素质测评人员缺乏专业技能，无法保证测评效度。目前公司还缺少少专业的素质测评人员，测评小组成员大多都是从各职能部门或分子公司经营班子成员中临时抽调的，只是经过简单形式化的培训就直接参与评审，难以保证测评质量。
3.2提出改善措施
针对A公司人才需求和人才选拔存在的问题，建议A公司从以下几方面进行改善：
（1）重视人员素质测评技术的推广，支持测评流程的实施，为其提供必要的人力、财力和物力。
（2）测评内容要全面化、手段多样化，提高测评准确性。
（3）构建科学合理的测评流程，保证人员测评准确性。合理的测评流程应包括岗位分析、构建关键岗位胜任力素质模型、选择测评方法、制定测评方案以及方案的实施和反馈等。
（4）提高测评人员和人力资源管理人员的相关技能，增强测评的效度。若上述人员在短期内无法得到测评相关技能的提升，可引入专业的第三方测评机构来协助完成。
在采取以上几项改善措施的基础上，为公司选拔中层管理人员设计素质测评方案，解决目前公司的人才需求。
3.3A公司中层管理人员选拔性素质测评方案设计
（1）明确测评目的
本次测评的目的是挖掘和选拔出具有发展潜力的管理人才，加以提拔和任用，为公司储备一批中层管理人员。
（2）确定测评对象
本次被测评的对象为符合中层管理者竞聘资格的人员。由于是选拔性测评，所以要以目标岗位的胜任特征为整体建立素质模型进行测评。
（3）组建评选团队
本次评选团队由集团公司高管和人力资源管理人员组成，由公司人力资源管理部门负责组织工作。
3.4设计测评标准
（1）构建素质测评模型
首先，根据能源行业的特点和公司的发展战略，分析关键成功要素，基于公司已有的任职资格管理体系和专业序列，提取中层管理人员需具备的关键素质能力项，构建公司中层管理人员选拔性素质测评模型（表1）。
（2）确定各测评素质项的权重。A公司的中层管理人员是集团总部各职能部门和分公司或全资子公司的一把手，对战略管理能力和决策力的要求较高，占20%;计划组织、团队建设等其他4项能力各占15%。 （3）建立分级评分标准。以战略管理能力为例（表2）
3.5选择测评方法
常用的测评方法有心理测验、面试、文件筐测验、无领导小组讨论、情景模拟等。根据本次测评的目的，本次测评侧重考察中层管理人员的能力素质，应采用定性和定量相结合的方法，建议选择以下三种测评方法：
（1）心理测验。通过心理测量量表来测量竞聘者的潜能和个性特点，如职业能力、价值取向等。该环节采取笔试的形式进行，将公司中层管理人员所需的能力素质项对应到具体行为要素，用来设计题本，有针对性地考察竞聘者的能力素質。
（2）结构化面试。采用情境面试全面考察竞聘者的管理能力水平及管理潜质。结合公司中层管理者经常遇到的情境，围绕战略管理、计划组织等5项能力素质考察点来设计面试题本。评委根据候选人针对某一特定工作情境问题或任务所表现出的应答，在统一评价标准的框架内，对其所具备的相关能力进行考察，并做出相应的评价。
为测评结果更客观统一，面试环节的评分程序可采取以下：1）先定性再定量，即先确定某个竞聘者的整体表现属于哪个等级，再给出具体的分值，最后针对各个能力指标进行打分和调整;2）标杆法，即找出在某个指标上，表现较好的竞聘者，先确定其等级和分数，然后以此为参照，给出其他竞聘者在该指标上的分值。
（3）文件筐测验。将公司中层管理人员在平时工作中可能遇到的典型问题设计成信函、请示等书面形式，让竞聘者在规定时间内写出书面处理意见或决定。可以考察竞聘者的战略管理能力、计划能力和决策力等。
由于A公司缺少专业的测评人员，测评过程可以委托第三方测评机构来协助完成，但必须考虑项目预算。
3.6测评结果应用。人力资源部将测评结果进行汇总后，上报集团公司高管进行集体讨论，研究决定提拔任用人选。
4.结束语
在企业实践中，人才素质测评不是简单的心理测评，重要的是基于工作岗位胜任力的测评。当然，适用于一个企业的测评方案不一定适用于其他企业，要想设计一套适合企业需要的测评方案应注意以下几点：1.依据测评对象设计测评方案。（2）依据测评目的设计测评方案。（3）人才素质测评的经济性分析。实施人才素质测评是需要成本的，测评方法的选择也是基于一定成本的基础之上的，因此，只有在重要岗位的选聘时，才适宜采用一些高成本的测评方法。最后，人才素质测评不是万能的，它只是提供给管理层HR一些辅助决策信息，只有结合企业管理实际加以应用才能真正体现出它的作用。
参考文献：
[1]安鸿章.企业人力资源管理师（第三版）[M].中国劳动社会保障出版社，2014.3.
[2]萧鸣政.《人员素质测评》[M].北京：高等教育出版社，2003.
[3]张强.企业人员素质测评中的几个问题[J].经管空间，2012.9.
作者简介：罗艳，女，浙江大学管理学硕士，高级人力资源管理师、经济师，单位：深圳市燃气集团股份有限公司。
关键词：选拔;人才素质测评;方案设计
1.人才素质测评的意义
20世纪80年代，人员素质测评开始在我国推行，主要以第三方测评机构的形式为企业提供人才测评服务，虽然一开始只被少数企业接受，但现阶段已成为人力资源管理的重要组成部分和被普遍使用。
企业的人员素质测评是指管理者从人力资源管理目的出发，运用科学的测量技术，对各类人员的知识水平、工作技能、个性特征和发展潜力等实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它通过一系列技术手段对人员基本素质进行客观测量，并根据岗位及企业组织特性进行全面的评价，为企业人力资源管理与开发提供决策依据。
2.選拔性素质测评的特点
根据企业员工素质测评的目的，员工素质测评的类型可分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评和考核素质测评。其中，选拔性测评是人力资源管理活动中最为常用的一种素质模型，通常在企业进行招聘或者管理人员选拔时，需要从众多人员中筛除不合格者、选拔出优秀者时所采用。
选拔性素质测评具有以下特点：1.强调测评的区分功用;2.测评标准的刚性最强;3.测评过程强调客观性;4.测评指标灵活性;5.测评结果体现为分数或等级。因此，在进行选拔性素质测评操作中，必须坚持公平性、公正性、差异性、准确性和可比性等基本原则。
笔者以A公司为例，针对A公司人才选拔的现状和问题进行分析，并从优化人才素质测评的角度提出了相应对策。
3.A公司选拔性素质测评方案设计
3.1A公司人才选拔背景和存在问题
A公司是一家能源行业国有企业，员工规模达到5000人左右。当前，正值“十四五”规划开局之年，公司处于高速发展期和战略转型期，对人才的“选用育留”机制创新提出了新要求。一方面，公司要实现未来5-10年的发展战略，需要有一支高素质、专业化的管理人才队伍做支撑;另一方面，随着公司的快速发展，公司管理人才相对匮乏，人才断层已经开始显现，尤其是中层管理人员，选拔一批敢抓敢管的中层管理人员成为当务之急。
目前公开竞聘是公司选拔管理人员的主要渠道，公开竞聘的流程包括报名、资格审查、笔试、面试、民主考察和公示等环节，虽然选拔流程已经逐渐完善，但在素质测评的应用方面仍存在着不少问题，主要体现为以下几方面：
（1）素质测评观念落后，制约测评技术的深入。作为一家国有企业，人才观念相对落后，过去的选拔过程流于形式;公司高层领导没有深入理解素质测评对公司人才选拔的意义。
（2）素质测评内容和方式缺乏针对性，影响测评效果。公司未建立起一套完善的领导力素质模型，目前公司人员素质测评技术主要是借鉴公务员考试，内容方式大同小异，手段单一，没有针对不同岗位制定差异化的测评策略，因此选拔人才时的素质测评效果并不是很理想。
（3）素质测评标准体系不完善，难以保障测评结果的统一性。目前公司的人员素质测评方式较为单一，在人才选拔的测评过程中主要采用笔试、面试等方式。尤其是在面试过程中，缺少统一的测评标准，大多根据面试官的主观判断进行决策，使得测评结果不够客观和统一。
（4）素质测评人员缺乏专业技能，无法保证测评效度。目前公司还缺少少专业的素质测评人员，测评小组成员大多都是从各职能部门或分子公司经营班子成员中临时抽调的，只是经过简单形式化的培训就直接参与评审，难以保证测评质量。
3.2提出改善措施
针对A公司人才需求和人才选拔存在的问题，建议A公司从以下几方面进行改善：
（1）重视人员素质测评技术的推广，支持测评流程的实施，为其提供必要的人力、财力和物力。
（2）测评内容要全面化、手段多样化，提高测评准确性。
（3）构建科学合理的测评流程，保证人员测评准确性。合理的测评流程应包括岗位分析、构建关键岗位胜任力素质模型、选择测评方法、制定测评方案以及方案的实施和反馈等。
（4）提高测评人员和人力资源管理人员的相关技能，增强测评的效度。若上述人员在短期内无法得到测评相关技能的提升，可引入专业的第三方测评机构来协助完成。
在采取以上几项改善措施的基础上，为公司选拔中层管理人员设计素质测评方案，解决目前公司的人才需求。
3.3A公司中层管理人员选拔性素质测评方案设计
（1）明确测评目的
本次测评的目的是挖掘和选拔出具有发展潜力的管理人才，加以提拔和任用，为公司储备一批中层管理人员。
（2）确定测评对象
本次被测评的对象为符合中层管理者竞聘资格的人员。由于是选拔性测评，所以要以目标岗位的胜任特征为整体建立素质模型进行测评。
（3）组建评选团队
本次评选团队由集团公司高管和人力资源管理人员组成，由公司人力资源管理部门负责组织工作。
3.4设计测评标准
（1）构建素质测评模型
首先，根据能源行业的特点和公司的发展战略，分析关键成功要素，基于公司已有的任职资格管理体系和专业序列，提取中层管理人员需具备的关键素质能力项，构建公司中层管理人员选拔性素质测评模型（表1）。
（2）确定各测评素质项的权重。A公司的中层管理人员是集团总部各职能部门和分公司或全资子公司的一把手，对战略管理能力和决策力的要求较高，占20%;计划组织、团队建设等其他4项能力各占15%。 （3）建立分级评分标准。以战略管理能力为例（表2）
3.5选择测评方法
常用的测评方法有心理测验、面试、文件筐测验、无领导小组讨论、情景模拟等。根据本次测评的目的，本次测评侧重考察中层管理人员的能力素质，应采用定性和定量相结合的方法，建议选择以下三种测评方法：
（1）心理测验。通过心理测量量表来测量竞聘者的潜能和个性特点，如职业能力、价值取向等。该环节采取笔试的形式进行，将公司中层管理人员所需的能力素质项对应到具体行为要素，用来设计题本，有针对性地考察竞聘者的能力素質。
（2）结构化面试。采用情境面试全面考察竞聘者的管理能力水平及管理潜质。结合公司中层管理者经常遇到的情境，围绕战略管理、计划组织等5项能力素质考察点来设计面试题本。评委根据候选人针对某一特定工作情境问题或任务所表现出的应答，在统一评价标准的框架内，对其所具备的相关能力进行考察，并做出相应的评价。
为测评结果更客观统一，面试环节的评分程序可采取以下：1）先定性再定量，即先确定某个竞聘者的整体表现属于哪个等级，再给出具体的分值，最后针对各个能力指标进行打分和调整;2）标杆法，即找出在某个指标上，表现较好的竞聘者，先确定其等级和分数，然后以此为参照，给出其他竞聘者在该指标上的分值。
（3）文件筐测验。将公司中层管理人员在平时工作中可能遇到的典型问题设计成信函、请示等书面形式，让竞聘者在规定时间内写出书面处理意见或决定。可以考察竞聘者的战略管理能力、计划能力和决策力等。
由于A公司缺少专业的测评人员，测评过程可以委托第三方测评机构来协助完成，但必须考虑项目预算。
3.6测评结果应用。人力资源部将测评结果进行汇总后，上报集团公司高管进行集体讨论，研究决定提拔任用人选。
4.结束语
在企业实践中，人才素质测评不是简单的心理测评，重要的是基于工作岗位胜任力的测评。当然，适用于一个企业的测评方案不一定适用于其他企业，要想设计一套适合企业需要的测评方案应注意以下几点：1.依据测评对象设计测评方案。（2）依据测评目的设计测评方案。（3）人才素质测评的经济性分析。实施人才素质测评是需要成本的，测评方法的选择也是基于一定成本的基础之上的，因此，只有在重要岗位的选聘时，才适宜采用一些高成本的测评方法。最后，人才素质测评不是万能的，它只是提供给管理层HR一些辅助决策信息，只有结合企业管理实际加以应用才能真正体现出它的作用。
参考文献：
[1]安鸿章.企业人力资源管理师（第三版）[M].中国劳动社会保障出版社，2014.3.
[2]萧鸣政.《人员素质测评》[M].北京：高等教育出版社，2003.
[3]张强.企业人员素质测评中的几个问题[J].经管空间，2012.9.
作者简介：罗艳，女，浙江大学管理学硕士，高级人力资源管理师、经济师，单位：深圳市燃气集团股份有限公司。