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高端、超高端白酒习惯的操作思路是公关团购，用“意见领袖”带动市场消费。业务人员服务的也是经销商，而非终端。
但是，“名酒渠道下沉是下一阶段的主体动作。”白酒营销专家孟跃说。名酒希望在中高端甚至更低的价位上与地方性品牌竞争，必须补上渠道精耕这一课。
五粮液：指挥权前移
在去年12月18日的经销商大会上，五粮液宣布撤销原有的五品部等品牌事务管理部，重新架构营销体系。
本刊记者了解到，五粮液新的营销体系中，总部的五大部门分别为：市场部、营销中心、市场监督管理部及营销服务管理中心。
营销中心相当于销售部门，下辖7个大区；
市场部则进行了更细的职能划分：市调处负责信息收集与目标管理；五粮液、六和液等重点品牌将由专门的品牌经理负责，划归品牌策略处；
渠道管理处则负责KA、团购、电商等不同渠道的管理；
另有品牌宣传处、综合处理处等，总共多达6个处。
“新营销体系的特点之一是‘营’‘销’分离。”前述的W先生称：“市场部相当于总参，收集信息、制定规划，营销中心则相当于各军区，执行作战任务。”
明细的专业职能划分，意味着五粮液将进行更精细化管理。其首创的“OEM贴牌扩张+品牌总经销”的发展模式或许不会终结，但发展重心将更多地向自己操作的品牌倾斜。
据称，五粮液的营销团队将在今年年中扩张至1000人。虽然与郎酒、洋河几千人的业务团队无法相比，但与之前272亿元的销售业绩仅仅由300人的团队支撑相比，至少在人数上已经是原来的3倍多。“更加贴近市场，反应速度更快。”W先生说。
当然，五粮液的变革远称不上是“精耕”，但至少已经不再那么“粗放”。按柴俊的说法，“五粮液如果在渠道上做了50分，可能就会有80分的效果。因为它的品牌力比较强。”
对五粮液来说，新的营销体系已经架起，现在缺的就是人才了。
剑南春：试点直控终端
要说渠道精耕，饮料行业已经做得比较成熟。白酒为何不能学习饮料等快消品的模式？
“与超高端产品不同，剑南春认为自己的产品价格档位是适合做渠道精耕的。”对剑南春比较了解的J先生说。
剑南春的销售团队从2010年的几十人，到2013年初迅速扩张到2600人左右，其中一线业务人员2000人。
剑南春并不需要业务员像其他快消企业一样通过拜访终端来拿订单，更多的是希望实现市场信息收集、政策宣讲及协助活动等服务性工作。“让费用在终端消化，而不是被经销商截留，甚至砸价、窜货。”
业务人员的扩张本意是为了更好地服务终端，与经销商配合做好辅销工作。不过在实际操作中，存在着“失控”的风险。
“业务人员有没有实际去终端拜访？终端是否知道酒厂搞了哪些活动？费用是不是真正花在终端了？厂家对这些前线信息并没有真正掌握到。”J先生说。
因此，剑南春集团董事长兼总经理乔天明之子乔愚正在推动一项变革：精细化管理。
据说，乔愚在美国会计师事务所工作过，崇尚现代化的管理。在参观过农夫山泉之后，乔愚觉得剑南春应该借鉴这种管理模式：厂家的业务团队自己做终端，经销商只作为邮差，负责物流、收款等工作。
“这种模式能减少剑南春管理上失控的风险。”J先生说。
在规划中，管理部门可通过业务人员的手机进行GPS定位，检查其是否按要求进行了线路化拜访。
当然，剑南春的精细化管理并不止于此，而是有一整套的管理和服务流程。“比如有餐饮终端要一个买赠活动，需要业务人员到现场服务。通过手机GPS定位，厂家就知道他有没有到现场。现场用了10瓶赠酒，业务人员则通过手机上报实际的使用数量，并用手机扫描这10瓶赠酒的物流码（二维码或一维码均可）并上传。费用报销流程也通过手机实现。”
按剑南春现在的规划，每个业务人员可以负责50～70个终端，现在的人员规模，已经绰绰有余。
据悉，5月份剑南春将在两个办事处先行试点。
不过，一般而言，快速发展与严格管控两者不可兼得。剑南春目前规模尚不到百亿，如果其目标是快速增长，则是否适合用这种严格的管理模式？
“如果这种渠道精耕的管理方式拿到郎酒或洋河做，或许能有更好的效果。”J先生说。
洋河：封锁基地市场
“与洋河直接竞争，现在越来越难了。”某名酒江苏省某市的经销商Z先生感叹道。
在江苏，洋河正通过“天网工程”，将同价位的其他品牌拦截在零售终端之外。
“天网工程”是洋河2011年开始在省内试点，并在2012年全省展开的终端拦截工程。主要拦截手法包括两个：终端排他性陈列和抢占门头广告位资源。
“洋河要求终端将与洋河主力产品直接竞争的产品全部下架。”Z先生介绍说。与洋河主力产品直接竞争的主要是300～800元的价位，而Z先生代理的某名酒的腰部产品正好在这个价位。在洋河的要求下，很多重点终端都只与洋河合作，而不再陈列该价位段其他品牌的产品。
“估计有500家终端已经与洋河合作。”为此，洋河每年平均要支付7000元左右的费用给每个排他性陈列的终端。“洋河的支付手法多样，可以是其比较畅销的新产品，或其代理的进口葡萄酒，有的也会直接用现金支付。”
在与洋河已经有合作的终端，“我们的产品很难进店。即便是进店了，也不能陈列出来，只能偷偷地卖。这样卖的效果自然不会太好。”Z先生当然没有实力与洋河拼费用投入，只得另想其他办法。
除了终端拦截之外，洋河对终端店门头店招的投入，同样是“几乎不计成本”。
只要是位置比较好的，能卖白酒的零售店，无论店面大小，洋河就免费为其制作门头店招。“你想想，有些夫妻店，以前用的是喷绘店头，现在给你换成带灯箱的亚克力店招，而且没有什么附加条件，谁不愿意啊！” 在江苏这个酒水自带率可能超过70%的区域，零售终端白酒的销量远高于餐饮终端。洋河垄断了最佳的终端门头广告位及重点终端资源，目的是要封死其他品牌通过零售终端打入市场的路径。
据Z先生统计，该地级市的市区大小零售终端（包括名烟名酒店、便利店等）共有1800家左右，而洋河在“天网工程”上的花费大约500多万元。洋河在这个地级市市场上的年销售额达7亿元，此项投入低于销售额的1%。
在加大零售终端投入的同时，洋河减少了户外广告的数量。“一块户外10万元呢！”
不过，这种操作只适合在比较成熟的本省市场。“这是一种防御策略，而不是进攻手段。”Z先生认为，“在外省，洋河则可能是被拦截的对象。”
五粮液如果在渠道上做了50分，可能就会有80分的效果。因为它的品牌力比较强。
据说，剑南春集团董事长乔天明之子乔愚，曾在美国会计师事务所工作过，崇尚现代化的管理。在参观过农夫山泉之后，乔愚觉得剑南春应该借鉴这种管理模式。
· 策略篇·
销售新动力
文/刘传飞
半年以前，团购是多么时尚的词语啊，营销人如果不谈团购，是多么老土；而今天，你若再谈团购，肯定会招来一片反对：兄弟，你OUT了，踏实点吧。
很多企业的营销模式正在回归“踏实”。然而，营销回归不是简单的复古，而是正在上演很多细节的突破和新模式。
销售“把根留住”
在经受了团购营销的短暂狂欢之后，人们发现，营销没有捷径。很多团购商由于没有专业队伍、没有基础网络，都是一单死，表面风风光光，背后争吵激烈。
做团购的客户要么是政客，要么是暴发户，他们没有服务意识，没有耐心。然而市场需要培育，消费者需要服务，营销是长期而艰苦的工作。再加上政府限三公消费，资源不能转换，人脉关系不能变现，有的团购商就放弃了。
不仅如此，有的团购商因政策、返利等问题与厂方矛盾激化，有的团购商开始抛货，市场混乱不堪。
很多厂家的大区经理，纷纷怀念那些脚踏实地却又斤斤计较的传统渠道客户。
其实团购的公关影响力，远远大过它的销售贡献。真正把团购做好的，还是那些有传统渠道基础的客户，单纯地靠团购是很难长期生存的。
现在政务市场的团购神话面临破灭，营销还是要回归传统渠道，还是要踏实地做网络、做终端、做KA、做消费者。只有把渠道客户积极性调动起来，实现酒店终端、零售终端、KA卖场和消费者互动，才能把营销做好。
有家年销售额超过50亿元的白酒企业，就是坚持做“路路通、店店通、人人通”的三通工程，才建立了牢固的市场基础。
深度分销优化
由于高端白酒受阻，众多白酒企业的产品线下移，30元～200元的价位带的竞争将空前激烈。而这个价位带是地方企业的生命线，深度分销作为攻守兼备的反导系统，一定会受到企业的重视。
这个价位带的产品靠量取胜，靠快进快出，靠大量的地面网络，靠持续的拜访和维护，只有深度分销才能快速捕捉市场信息，为市场提供持续的服务。
熟悉啤酒和饮料的营销人员都知道，深度分销体系能把点、线、面相联结，加强产品与终端的黏性，提高快速反应能力。
这两年白酒营销出现了一个很不好的现象，就是重招商、轻市场建设。很多业务人员眼高手低、实际操作能力偏弱。而深度分销体系最能培训业务人员，培养业务员吃苦耐劳的精神，培养业务员与终端的感情，培养业务员对市场的敏感度，培养营销组织集体的战斗力，是企业培养人才的基地。
当然，深度分销体系的建设费时费力，需要企业有持续的耐心。但是营销无捷径，每个企业都要有自己的根据地。深度分销体系一旦建成，不仅销售网络固若金汤，关键是企业的运营管理都会得到很大提升。
据笔者了解，安徽有几家白酒企业、山东个别企业的部分市场都建成了深度分销体系，效果非常明显。当然，白酒企业的营销出现了意见领袖终端化现象，企业在建设深度分销体系时，可以把这部分意见领袖纳入传统终端服务体系，给予差异化服务，实现深度分销的优化升级。
团购营销下沉
虽然团购营销威力骤减，但团购营销中“做消费者拦截”的理念永远都是对的。
在行业产品重心下移的大环境下，如果团购也随之下沉落地，同样可以起到引领消费的作用，只不过要把原来“做高端、做政务”的团购理念，优化为“做民间、做大众、做人情关系”的理念。
团购营销下沉，是中低端白酒快速启动消费市场的有效办法。在此，我们不妨把团购营销下沉理解为中低端市场上的消费者营销。
目前白酒市场已经出现“意见领袖终端化、人脉资源货币化、交换意识普及化、消费人群圈子化、丝购物团购化、消费行为享受化”等六化行为，不仅在高端市场上适用，中低端市场上也适用。
在大众消费市场上，一位长者可以影响一帮人，一位村长、一位教师、一位街上的头人，甚至一个保险业务员都能影响一帮人。而白酒非常需要推荐消费。如果把团购工作做到这些民间意见领袖身上，辅以利益机制，将会发挥市场带领作用。
长期以来，人们对团购的理解停留在高端群体、高端品牌，总认为高端产品才有利润空间做团购。实际上，中低端产品的利润率并不低于高端产品，一样有空间做团购。而且民间意见领袖的沟通成本低，相对热情，销量也大，因此团购下沉，做大众市场的消费者拦截，是中低端白酒竞争的必然选择。
体验营销润物无声
今后白酒的消费将越来越注重自我，消费者对品质的追求将越来越高，消费者会越来越注重过程和享受，消费者不会再为领导喝酒，不会再为交易喝酒，而只为快乐喝酒。因此体验营销将是未来白酒营销的重要模式。
还记得芝华士的广告吗？一群年轻人在阳光、沙滩、大海轮船上垂钓，愉快地交流、随意地饮酒……没错，这就是芝华士人生。我想，这会是我们未来白酒营销理念吗？
我想，我们可以把消费者拉到车间里参与酿酒，也可以把酿酒车间搬到社区里，让孩子们体验，这样品牌才能潜移默化地传播。
记得我们在一个春天的周末，参加了一个群里的骑行活动，发起者带领我们在乡间公路上骑行，目的地是一个风景秀丽的小镇。沿途经过一家小酒厂，也不知谁推荐的，我们就进去了。
厂子很小，酒糟很香，我们只用了十多分钟就看完了酒厂。当大家看到热腾腾的白酒从酒甑里流出来的时候，每个人都忍不住尝了一口。
中午，小厂的老板热情地招待了我们。很自然的，我们每人买了一桶原酒，每斤60元钱，没人还价，都感觉很值。
当我们踩着夕阳的余晖谈笑归途时，有谁在意这是一位营销人员别出心裁的策划呢？
长期以来，人们对团购的理解停留在高端群体、高端品牌，总认为高端产品才有利润空间做团购。实际上，中低端产品一样有空间做团购。
但是，“名酒渠道下沉是下一阶段的主体动作。”白酒营销专家孟跃说。名酒希望在中高端甚至更低的价位上与地方性品牌竞争，必须补上渠道精耕这一课。
五粮液：指挥权前移
在去年12月18日的经销商大会上，五粮液宣布撤销原有的五品部等品牌事务管理部，重新架构营销体系。
本刊记者了解到，五粮液新的营销体系中，总部的五大部门分别为：市场部、营销中心、市场监督管理部及营销服务管理中心。
营销中心相当于销售部门，下辖7个大区；
市场部则进行了更细的职能划分：市调处负责信息收集与目标管理；五粮液、六和液等重点品牌将由专门的品牌经理负责，划归品牌策略处；
渠道管理处则负责KA、团购、电商等不同渠道的管理；
另有品牌宣传处、综合处理处等，总共多达6个处。
“新营销体系的特点之一是‘营’‘销’分离。”前述的W先生称：“市场部相当于总参，收集信息、制定规划，营销中心则相当于各军区，执行作战任务。”
明细的专业职能划分，意味着五粮液将进行更精细化管理。其首创的“OEM贴牌扩张+品牌总经销”的发展模式或许不会终结，但发展重心将更多地向自己操作的品牌倾斜。
据称，五粮液的营销团队将在今年年中扩张至1000人。虽然与郎酒、洋河几千人的业务团队无法相比，但与之前272亿元的销售业绩仅仅由300人的团队支撑相比，至少在人数上已经是原来的3倍多。“更加贴近市场，反应速度更快。”W先生说。
当然，五粮液的变革远称不上是“精耕”，但至少已经不再那么“粗放”。按柴俊的说法，“五粮液如果在渠道上做了50分，可能就会有80分的效果。因为它的品牌力比较强。”
对五粮液来说，新的营销体系已经架起，现在缺的就是人才了。
剑南春：试点直控终端
要说渠道精耕，饮料行业已经做得比较成熟。白酒为何不能学习饮料等快消品的模式？
“与超高端产品不同，剑南春认为自己的产品价格档位是适合做渠道精耕的。”对剑南春比较了解的J先生说。
剑南春的销售团队从2010年的几十人，到2013年初迅速扩张到2600人左右，其中一线业务人员2000人。
剑南春并不需要业务员像其他快消企业一样通过拜访终端来拿订单，更多的是希望实现市场信息收集、政策宣讲及协助活动等服务性工作。“让费用在终端消化，而不是被经销商截留，甚至砸价、窜货。”
业务人员的扩张本意是为了更好地服务终端，与经销商配合做好辅销工作。不过在实际操作中，存在着“失控”的风险。
“业务人员有没有实际去终端拜访？终端是否知道酒厂搞了哪些活动？费用是不是真正花在终端了？厂家对这些前线信息并没有真正掌握到。”J先生说。
因此，剑南春集团董事长兼总经理乔天明之子乔愚正在推动一项变革：精细化管理。
据说，乔愚在美国会计师事务所工作过，崇尚现代化的管理。在参观过农夫山泉之后，乔愚觉得剑南春应该借鉴这种管理模式：厂家的业务团队自己做终端，经销商只作为邮差，负责物流、收款等工作。
“这种模式能减少剑南春管理上失控的风险。”J先生说。
在规划中，管理部门可通过业务人员的手机进行GPS定位，检查其是否按要求进行了线路化拜访。
当然，剑南春的精细化管理并不止于此，而是有一整套的管理和服务流程。“比如有餐饮终端要一个买赠活动，需要业务人员到现场服务。通过手机GPS定位，厂家就知道他有没有到现场。现场用了10瓶赠酒，业务人员则通过手机上报实际的使用数量，并用手机扫描这10瓶赠酒的物流码（二维码或一维码均可）并上传。费用报销流程也通过手机实现。”
按剑南春现在的规划，每个业务人员可以负责50～70个终端，现在的人员规模，已经绰绰有余。
据悉，5月份剑南春将在两个办事处先行试点。
不过，一般而言，快速发展与严格管控两者不可兼得。剑南春目前规模尚不到百亿，如果其目标是快速增长，则是否适合用这种严格的管理模式？
“如果这种渠道精耕的管理方式拿到郎酒或洋河做，或许能有更好的效果。”J先生说。
洋河：封锁基地市场
“与洋河直接竞争，现在越来越难了。”某名酒江苏省某市的经销商Z先生感叹道。
在江苏，洋河正通过“天网工程”，将同价位的其他品牌拦截在零售终端之外。
“天网工程”是洋河2011年开始在省内试点，并在2012年全省展开的终端拦截工程。主要拦截手法包括两个：终端排他性陈列和抢占门头广告位资源。
“洋河要求终端将与洋河主力产品直接竞争的产品全部下架。”Z先生介绍说。与洋河主力产品直接竞争的主要是300～800元的价位，而Z先生代理的某名酒的腰部产品正好在这个价位。在洋河的要求下，很多重点终端都只与洋河合作，而不再陈列该价位段其他品牌的产品。
“估计有500家终端已经与洋河合作。”为此，洋河每年平均要支付7000元左右的费用给每个排他性陈列的终端。“洋河的支付手法多样，可以是其比较畅销的新产品，或其代理的进口葡萄酒，有的也会直接用现金支付。”
在与洋河已经有合作的终端，“我们的产品很难进店。即便是进店了，也不能陈列出来，只能偷偷地卖。这样卖的效果自然不会太好。”Z先生当然没有实力与洋河拼费用投入，只得另想其他办法。
除了终端拦截之外，洋河对终端店门头店招的投入，同样是“几乎不计成本”。
只要是位置比较好的，能卖白酒的零售店，无论店面大小，洋河就免费为其制作门头店招。“你想想，有些夫妻店，以前用的是喷绘店头，现在给你换成带灯箱的亚克力店招，而且没有什么附加条件，谁不愿意啊！” 在江苏这个酒水自带率可能超过70%的区域，零售终端白酒的销量远高于餐饮终端。洋河垄断了最佳的终端门头广告位及重点终端资源，目的是要封死其他品牌通过零售终端打入市场的路径。
据Z先生统计，该地级市的市区大小零售终端（包括名烟名酒店、便利店等）共有1800家左右，而洋河在“天网工程”上的花费大约500多万元。洋河在这个地级市市场上的年销售额达7亿元，此项投入低于销售额的1%。
在加大零售终端投入的同时，洋河减少了户外广告的数量。“一块户外10万元呢！”
不过，这种操作只适合在比较成熟的本省市场。“这是一种防御策略，而不是进攻手段。”Z先生认为，“在外省，洋河则可能是被拦截的对象。”
五粮液如果在渠道上做了50分，可能就会有80分的效果。因为它的品牌力比较强。
据说，剑南春集团董事长乔天明之子乔愚，曾在美国会计师事务所工作过，崇尚现代化的管理。在参观过农夫山泉之后，乔愚觉得剑南春应该借鉴这种管理模式。
· 策略篇·
销售新动力
文/刘传飞
半年以前，团购是多么时尚的词语啊，营销人如果不谈团购，是多么老土；而今天，你若再谈团购，肯定会招来一片反对：兄弟，你OUT了，踏实点吧。
很多企业的营销模式正在回归“踏实”。然而，营销回归不是简单的复古，而是正在上演很多细节的突破和新模式。
销售“把根留住”
在经受了团购营销的短暂狂欢之后，人们发现，营销没有捷径。很多团购商由于没有专业队伍、没有基础网络，都是一单死，表面风风光光，背后争吵激烈。
做团购的客户要么是政客，要么是暴发户，他们没有服务意识，没有耐心。然而市场需要培育，消费者需要服务，营销是长期而艰苦的工作。再加上政府限三公消费，资源不能转换，人脉关系不能变现，有的团购商就放弃了。
不仅如此，有的团购商因政策、返利等问题与厂方矛盾激化，有的团购商开始抛货，市场混乱不堪。
很多厂家的大区经理，纷纷怀念那些脚踏实地却又斤斤计较的传统渠道客户。
其实团购的公关影响力，远远大过它的销售贡献。真正把团购做好的，还是那些有传统渠道基础的客户，单纯地靠团购是很难长期生存的。
现在政务市场的团购神话面临破灭，营销还是要回归传统渠道，还是要踏实地做网络、做终端、做KA、做消费者。只有把渠道客户积极性调动起来，实现酒店终端、零售终端、KA卖场和消费者互动，才能把营销做好。
有家年销售额超过50亿元的白酒企业，就是坚持做“路路通、店店通、人人通”的三通工程，才建立了牢固的市场基础。
深度分销优化
由于高端白酒受阻，众多白酒企业的产品线下移，30元～200元的价位带的竞争将空前激烈。而这个价位带是地方企业的生命线，深度分销作为攻守兼备的反导系统，一定会受到企业的重视。
这个价位带的产品靠量取胜，靠快进快出，靠大量的地面网络，靠持续的拜访和维护，只有深度分销才能快速捕捉市场信息，为市场提供持续的服务。
熟悉啤酒和饮料的营销人员都知道，深度分销体系能把点、线、面相联结，加强产品与终端的黏性，提高快速反应能力。
这两年白酒营销出现了一个很不好的现象，就是重招商、轻市场建设。很多业务人员眼高手低、实际操作能力偏弱。而深度分销体系最能培训业务人员，培养业务员吃苦耐劳的精神，培养业务员与终端的感情，培养业务员对市场的敏感度，培养营销组织集体的战斗力，是企业培养人才的基地。
当然，深度分销体系的建设费时费力，需要企业有持续的耐心。但是营销无捷径，每个企业都要有自己的根据地。深度分销体系一旦建成，不仅销售网络固若金汤，关键是企业的运营管理都会得到很大提升。
据笔者了解，安徽有几家白酒企业、山东个别企业的部分市场都建成了深度分销体系，效果非常明显。当然，白酒企业的营销出现了意见领袖终端化现象，企业在建设深度分销体系时，可以把这部分意见领袖纳入传统终端服务体系，给予差异化服务，实现深度分销的优化升级。
团购营销下沉
虽然团购营销威力骤减，但团购营销中“做消费者拦截”的理念永远都是对的。
在行业产品重心下移的大环境下，如果团购也随之下沉落地，同样可以起到引领消费的作用，只不过要把原来“做高端、做政务”的团购理念，优化为“做民间、做大众、做人情关系”的理念。
团购营销下沉，是中低端白酒快速启动消费市场的有效办法。在此，我们不妨把团购营销下沉理解为中低端市场上的消费者营销。
目前白酒市场已经出现“意见领袖终端化、人脉资源货币化、交换意识普及化、消费人群圈子化、丝购物团购化、消费行为享受化”等六化行为，不仅在高端市场上适用，中低端市场上也适用。
在大众消费市场上，一位长者可以影响一帮人，一位村长、一位教师、一位街上的头人，甚至一个保险业务员都能影响一帮人。而白酒非常需要推荐消费。如果把团购工作做到这些民间意见领袖身上，辅以利益机制，将会发挥市场带领作用。
长期以来，人们对团购的理解停留在高端群体、高端品牌，总认为高端产品才有利润空间做团购。实际上，中低端产品的利润率并不低于高端产品，一样有空间做团购。而且民间意见领袖的沟通成本低，相对热情，销量也大，因此团购下沉，做大众市场的消费者拦截，是中低端白酒竞争的必然选择。
体验营销润物无声
今后白酒的消费将越来越注重自我，消费者对品质的追求将越来越高，消费者会越来越注重过程和享受，消费者不会再为领导喝酒，不会再为交易喝酒，而只为快乐喝酒。因此体验营销将是未来白酒营销的重要模式。
还记得芝华士的广告吗？一群年轻人在阳光、沙滩、大海轮船上垂钓，愉快地交流、随意地饮酒……没错，这就是芝华士人生。我想，这会是我们未来白酒营销理念吗？
我想，我们可以把消费者拉到车间里参与酿酒，也可以把酿酒车间搬到社区里，让孩子们体验，这样品牌才能潜移默化地传播。
记得我们在一个春天的周末，参加了一个群里的骑行活动，发起者带领我们在乡间公路上骑行，目的地是一个风景秀丽的小镇。沿途经过一家小酒厂，也不知谁推荐的，我们就进去了。
厂子很小，酒糟很香，我们只用了十多分钟就看完了酒厂。当大家看到热腾腾的白酒从酒甑里流出来的时候，每个人都忍不住尝了一口。
中午，小厂的老板热情地招待了我们。很自然的，我们每人买了一桶原酒，每斤60元钱，没人还价，都感觉很值。
当我们踩着夕阳的余晖谈笑归途时，有谁在意这是一位营销人员别出心裁的策划呢？
长期以来，人们对团购的理解停留在高端群体、高端品牌，总认为高端产品才有利润空间做团购。实际上，中低端产品一样有空间做团购。