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摘 要：一个企业能对其他企业进行兼并或收购，其意义是非同小可的，对内可以扩充企业规模，将以前两个企业的资源整合在一起有机地进行资源优化调配；对外也可以提升企业的综合影响力和市场知名度。可以说，并购对于收购方而言是一个大跨步，能够迅速提升自身实力。但是机遇往往伴随着挑战，一个兼并收购过程中，也会面临各种问题和风险，如果不能妥善处理、控制好这些问题风险，就会对企业带来麻烦甚至是损失。
关键词：兼并收购 扩充提升 机遇和挑战 问题和风险
一、引言
企业要在活跃的市场经济中可持续并有增长的发展下去，必然会不断累积资本，扩大经营规模，探索行业最新信息资源并为己所用。这个过程往往是缓慢而漫长的，但兼并收购的出现为这部分有意迅速成长的企业提供了捷径，一个成功的并购能够为企业带来诸多方面的好处。但是一个成功的并购背后也要面对许多风险和问题需要控制解决：评估被收购方是否值得收购方并购、企业文化制度的调整和人才的流失、并购中相关的财务处理、资源的合理整合优化配置等。只有有效地处理好以上问题，才会对企业带来并购的收益。
二、企业并购过程中面临的风险
1.并非所有企业都值得收购方兼并。企业对其他企业进行并购通常能够证明收购方具有一定的实力，但并不意味着随便一个并购的可能都要去盲目实行，被并购方企业是否值得并购、被并购企业并购意向是够强烈、被并购企业与收购方企业相互存在好或者坏的影响、并购的外部环境是否允许等问题都需要斟酌。譬如，并购分为善意并购和恶意并购，善意倒不必多言，但是对于恶意并购，收购方就需谨慎对待了，并购过程中必然会面对很大的阻力甚至会并购失败。当然外部环境也是影响因素之一：华为在2011年对美国一家服务器技术公司进行收购时，就受到了美国政府的干扰阻止，导致最终并购的失败。这个案例就说明了没有评估好被收购方的实际情况而造成并购失败。
2.企业文化制度的差异，导致部分人才的流失风险。如果说企业资产能够证明一个企业的硬实力，那么企业文化就是证明企业软实力的一个体现。一个强大的企业不仅拥有雄厚的资本实力，也肯定会有一个让员工认同赞赏的企业文化，企业文化能够体现在一个企业各个方面上，尤其是表现在企业制度和员工工作态度上。企业并购就是将两个独立企业合并成一个企业，原来的两个企业必然在文化制度上存在差异，并购过程中如果只一味地考虑企业资本的增加，产业的扩大，忽视企业文化的再建设，必然会对员工在思想状态上带来不良影响，尤其是对被收购方员工，由于对收购方企业没有文化归属感、认同感，甚至会出现人才流失现象。如果造成核心人才的流失从某种意义上不得不说也是企业的一大损失。
3.企业合并过程中的财务核算、衔接及税务处理问题。企业的并购财务部门首先需要核算此次的并购是否遵守了成本效益原则，如果出现了并购净收益为负数的情况，证明此次并不具有可行性。并购前的财务准备问题，并购中的各项费用支出及科学核算问题，并购后的前后衔接问题。这些问题企业和财务部门都需要在并购的各个阶段进行评估、计算、协商、谈判、处理。在2011年，就发生了光明食品集团收购“GNC”失败的案例，就主要是因为价格方面的谈判协商没处理好导致。此外，并购的发生会对税务相关事宜进行变动更改，这些也是财务部门需要进行处理的问题。
4.并购对两个企业的资源进行优化配置问题。企业并购的主要目的在于提升企业综合实力，将两个企业的优势强强联合，原有的两个企业资源间的互利互补，达到“1+1>2”的效果。如果不对两家企业作详细分析，总结各自的优势，企业的潜力便不能得到挖掘，资源没有得到合理的调配，不能有效地将优势转换成生产力，自然就不能达到并购的效果。也有部分企业并购后表面上营业额有所提升，但是最总的利润收益不增反减，甚至于被并购企业成为收購方的一个累赘，这就失去了企业并购的意义。
三、如何控制企业并购中可能出现的风险问题
1.结合企业自身实际情况对被并购方做好全面评估。收购方企业在并购决定做出前，一定要对被并购方做一个全方位的评估分析。所谓全方位，即不仅要对被并购方本身做解剖了解，还要对其所处外部环境可能对并购带来影响的因素进行评估。首先就被并购企业方面，收购方一定要结合自身实际情况对其进行分析：如对这个企业的并购能够为企业带来哪些优势，这些优势是否值得企业做出并购行为；被收购方对于并购的态度是积极还是消极，收购方的并购阻力是否可控；被并购方是否存在重大隐患和隐藏问题，并预期会对收购方企业造成不良影响或损失等。这些都是收购方需要考虑的被收购方的自身情况。另外，并购双方所处的外部环境也可能对并购的成功达成带来影响：譬如，有些特殊行业为了避免出现垄断情况是不允许并购的；国家地方政府有关规定不能进行并购的；国际间的并购涉及政治影响的等。这些外部的因素也需要提前考虑清楚，才能保证企业兼并的顺利达成。
2.调整好新的企业文化制度，做好人才去留的双重准备。企业在注重良好的生产经营效益的同时，一定也要注重企业员工的思想精神建设，即企业文化制度的宣传和建设。在企业并购中，对于企业文化的建设也不能忽视，并购企业双方的企业文化肯定会存在出入，企业相关制度、员工工作态度都会有区别。但兼并成为一个企业，就必须有一个统一的企业文化氛围，企业人事部就需要对两边的企业文化综合后进行调整，“求同存异”，使双方员工都认可新的企业文化和制度，态度思想上的达成统一，尤其是对被收购方员工，一定让他们有归属感。但企业并购往往会造成人才的流失，部分员工不能适应并购带来的变动而出现离职行为，人事部门需要积极疏通开导这部分员工，尽可能留住人才，对于实在不能挽留的员工，需要及时招聘新的人员填补职位空缺。
3.做好并购相关的财务核算准备、协商谈判、衔接整合等工作。收购方企业在对被收购方企业进行评估分析时，财务部门也需要对被并购方进行财务分析，譬如其盈利能力、偿债能力、债务及税务遗留问题，并核算出最能反映客观实际的财务数据，为企业的并购的是够执行提供更精准的判断。根据被收购方的实际情况，选择采取收益法或市场法合理地进行并购价值评估，对于双方财务方面有分歧异议的地方及时进行协商谈判。处理好并购过程中财务工作相应的整合衔接问题，涉及到的财务制度、工作人员、核算方法等的一些变动，其中在并购过程中产生的各项费用支出，也要进行清算，注意控制成本。最重要的是对税务方面的变更登记，合并后涉及到的税务税种增减，避免企业的重复征税造成不必要的损失。
4.建立专项工作小组对并购双方企业进行有效的资源优化配置。没有一个企业能做到制度、技术、硬件的企业要素上的绝对先进和完善，企业的并购行为却能有效地让两个企业在各个方面相互取长补短，发现以往自身的缺点进行弥补，综合双方的优势以发扬。以上是并购的理想效果，这都需要对两个企业进行综合的分析统计。所以十分有必要设立专项工作小组对双方企业进行深入潜力挖掘，发现各自的短板，综合分析企业资料，有机地进行调配，达到资源优化配置，是原有生产资料发挥比以前更大的作用，最终才能体现企业并购带来的优势。避免企业并购反而使原有企业资料闲置浪费，使企业并购行为收益甚微，成效不大。
四、结语
企业并购行为对于企业来说既是机遇，亦是挑战。一个成功的并购往往会给企业带来巨大的收益和影响力，但是也不乏会有并购失败的情况。企业在并购过程中一定要有谨慎性、全面性的意识，提前预料可能发生的风险并及时规避和控制，全面综合的考虑企业的整合配置问题，以保证企业并购的成功和并购效果的最优。
参考文献：
[1]倪红.企业并购的财务风险控制[J].企业技术开发，2016（5）.
[2]鞠海龙. 企业并购问题风险与控制[J]经济研究导刊，2015（27）.
关键词：兼并收购 扩充提升 机遇和挑战 问题和风险
一、引言
企业要在活跃的市场经济中可持续并有增长的发展下去，必然会不断累积资本，扩大经营规模，探索行业最新信息资源并为己所用。这个过程往往是缓慢而漫长的，但兼并收购的出现为这部分有意迅速成长的企业提供了捷径，一个成功的并购能够为企业带来诸多方面的好处。但是一个成功的并购背后也要面对许多风险和问题需要控制解决：评估被收购方是否值得收购方并购、企业文化制度的调整和人才的流失、并购中相关的财务处理、资源的合理整合优化配置等。只有有效地处理好以上问题，才会对企业带来并购的收益。
二、企业并购过程中面临的风险
1.并非所有企业都值得收购方兼并。企业对其他企业进行并购通常能够证明收购方具有一定的实力，但并不意味着随便一个并购的可能都要去盲目实行，被并购方企业是否值得并购、被并购企业并购意向是够强烈、被并购企业与收购方企业相互存在好或者坏的影响、并购的外部环境是否允许等问题都需要斟酌。譬如，并购分为善意并购和恶意并购，善意倒不必多言，但是对于恶意并购，收购方就需谨慎对待了，并购过程中必然会面对很大的阻力甚至会并购失败。当然外部环境也是影响因素之一：华为在2011年对美国一家服务器技术公司进行收购时，就受到了美国政府的干扰阻止，导致最终并购的失败。这个案例就说明了没有评估好被收购方的实际情况而造成并购失败。
2.企业文化制度的差异，导致部分人才的流失风险。如果说企业资产能够证明一个企业的硬实力，那么企业文化就是证明企业软实力的一个体现。一个强大的企业不仅拥有雄厚的资本实力，也肯定会有一个让员工认同赞赏的企业文化，企业文化能够体现在一个企业各个方面上，尤其是表现在企业制度和员工工作态度上。企业并购就是将两个独立企业合并成一个企业，原来的两个企业必然在文化制度上存在差异，并购过程中如果只一味地考虑企业资本的增加，产业的扩大，忽视企业文化的再建设，必然会对员工在思想状态上带来不良影响，尤其是对被收购方员工，由于对收购方企业没有文化归属感、认同感，甚至会出现人才流失现象。如果造成核心人才的流失从某种意义上不得不说也是企业的一大损失。
3.企业合并过程中的财务核算、衔接及税务处理问题。企业的并购财务部门首先需要核算此次的并购是否遵守了成本效益原则，如果出现了并购净收益为负数的情况，证明此次并不具有可行性。并购前的财务准备问题，并购中的各项费用支出及科学核算问题，并购后的前后衔接问题。这些问题企业和财务部门都需要在并购的各个阶段进行评估、计算、协商、谈判、处理。在2011年，就发生了光明食品集团收购“GNC”失败的案例，就主要是因为价格方面的谈判协商没处理好导致。此外，并购的发生会对税务相关事宜进行变动更改，这些也是财务部门需要进行处理的问题。
4.并购对两个企业的资源进行优化配置问题。企业并购的主要目的在于提升企业综合实力，将两个企业的优势强强联合，原有的两个企业资源间的互利互补，达到“1+1>2”的效果。如果不对两家企业作详细分析，总结各自的优势，企业的潜力便不能得到挖掘，资源没有得到合理的调配，不能有效地将优势转换成生产力，自然就不能达到并购的效果。也有部分企业并购后表面上营业额有所提升，但是最总的利润收益不增反减，甚至于被并购企业成为收購方的一个累赘，这就失去了企业并购的意义。
三、如何控制企业并购中可能出现的风险问题
1.结合企业自身实际情况对被并购方做好全面评估。收购方企业在并购决定做出前，一定要对被并购方做一个全方位的评估分析。所谓全方位，即不仅要对被并购方本身做解剖了解，还要对其所处外部环境可能对并购带来影响的因素进行评估。首先就被并购企业方面，收购方一定要结合自身实际情况对其进行分析：如对这个企业的并购能够为企业带来哪些优势，这些优势是否值得企业做出并购行为；被收购方对于并购的态度是积极还是消极，收购方的并购阻力是否可控；被并购方是否存在重大隐患和隐藏问题，并预期会对收购方企业造成不良影响或损失等。这些都是收购方需要考虑的被收购方的自身情况。另外，并购双方所处的外部环境也可能对并购的成功达成带来影响：譬如，有些特殊行业为了避免出现垄断情况是不允许并购的；国家地方政府有关规定不能进行并购的；国际间的并购涉及政治影响的等。这些外部的因素也需要提前考虑清楚，才能保证企业兼并的顺利达成。
2.调整好新的企业文化制度，做好人才去留的双重准备。企业在注重良好的生产经营效益的同时，一定也要注重企业员工的思想精神建设，即企业文化制度的宣传和建设。在企业并购中，对于企业文化的建设也不能忽视，并购企业双方的企业文化肯定会存在出入，企业相关制度、员工工作态度都会有区别。但兼并成为一个企业，就必须有一个统一的企业文化氛围，企业人事部就需要对两边的企业文化综合后进行调整，“求同存异”，使双方员工都认可新的企业文化和制度，态度思想上的达成统一，尤其是对被收购方员工，一定让他们有归属感。但企业并购往往会造成人才的流失，部分员工不能适应并购带来的变动而出现离职行为，人事部门需要积极疏通开导这部分员工，尽可能留住人才，对于实在不能挽留的员工，需要及时招聘新的人员填补职位空缺。
3.做好并购相关的财务核算准备、协商谈判、衔接整合等工作。收购方企业在对被收购方企业进行评估分析时，财务部门也需要对被并购方进行财务分析，譬如其盈利能力、偿债能力、债务及税务遗留问题，并核算出最能反映客观实际的财务数据，为企业的并购的是够执行提供更精准的判断。根据被收购方的实际情况，选择采取收益法或市场法合理地进行并购价值评估，对于双方财务方面有分歧异议的地方及时进行协商谈判。处理好并购过程中财务工作相应的整合衔接问题，涉及到的财务制度、工作人员、核算方法等的一些变动，其中在并购过程中产生的各项费用支出，也要进行清算，注意控制成本。最重要的是对税务方面的变更登记，合并后涉及到的税务税种增减，避免企业的重复征税造成不必要的损失。
4.建立专项工作小组对并购双方企业进行有效的资源优化配置。没有一个企业能做到制度、技术、硬件的企业要素上的绝对先进和完善，企业的并购行为却能有效地让两个企业在各个方面相互取长补短，发现以往自身的缺点进行弥补，综合双方的优势以发扬。以上是并购的理想效果，这都需要对两个企业进行综合的分析统计。所以十分有必要设立专项工作小组对双方企业进行深入潜力挖掘，发现各自的短板，综合分析企业资料，有机地进行调配，达到资源优化配置，是原有生产资料发挥比以前更大的作用，最终才能体现企业并购带来的优势。避免企业并购反而使原有企业资料闲置浪费，使企业并购行为收益甚微，成效不大。
四、结语
企业并购行为对于企业来说既是机遇，亦是挑战。一个成功的并购往往会给企业带来巨大的收益和影响力，但是也不乏会有并购失败的情况。企业在并购过程中一定要有谨慎性、全面性的意识，提前预料可能发生的风险并及时规避和控制，全面综合的考虑企业的整合配置问题，以保证企业并购的成功和并购效果的最优。
参考文献：
[1]倪红.企业并购的财务风险控制[J].企业技术开发，2016（5）.
[2]鞠海龙. 企业并购问题风险与控制[J]经济研究导刊，2015（27）.