你可能已经发现，国内和国外，有些大企业、小企业，甚至微型企业和小作坊，它们在动荡、竞争激烈的市场上，不怕风吹浪打，总能给人一种生机勃勃、无所畏惧的感觉。它们到底凭啥呢?它们成功的因素归纳起来确实不少，但是，在笔者看来，它们获得成功的最主要“秘决”有二：一、善听不同的意见，避免了好多“自毁式”和“被毁式”陷阱，比别人少走许多弯路，并且善于自省，敢于“自我批评”；二、深挖服务资源，将优质的服务输送给顾客，让顾客“忘不了”。
　　一、善听不同的意见，谋智于人
　　上世纪90年代初的海南，房地产企业如雨后春笋般涌现。潘石屹带着自己的团队也投身其中，雄心勃勃，立志要大干一场。在一次朋友聚会上，潘石屹将自己的宏伟蓝图描绘给大家听。不少朋友表示赞许和祝愿，只有一位朋友搅了他的兴，当众给他泼了一桶冷水。朋友说：“你现在是受外界影响过多，头脑发热，盲目自信，没有真正了解真实的市场情况，这样走下去十分危险。”冷不防被人当众讥笑批评，无疑是挺丢面子的事情。可潘石屹不这样想，他认为：是面子重要还是人心重要?真理在很多时候掌握在少数人手里，古今中外这样的事例并不少见。于是，潘石屹不怒反喜，认真地对那位朋友说：“谢谢你的提醒，我想具体地听听你的高见!”朋友将自己对海南房地产的看法和盘托出，并建议潘石屹到有关部门查第一手资料。潘石屹信了朋友的话，去规划局查看了第一手资料。他着实吓了一跳：海南的房地产市场果然危机四伏。
　　潘石屹果断地带着资金和人马离开了海南，去北京寻求发展。果然，海南房地产业不久后崩盘，房地产企业只有不到1％的活了下来。潘石屹特别邀请那位当初不留面子提出批评的朋友同谋大业，那位朋友不仅爽快答应，还推荐了几位高素质有经验的伙伴。朋友说，跟着这样的人做事肯定有前途。事实证明了那位朋友是个巨眼英雄，潘石屹在北京获得了极大的成功。
　　潘石屹没有为了维护自己的面子而与朋友争辩，更没有交恶，而是诚恳地听取朋友的不同意见，才避免了让自己的事业陷入危机。假如他选择了针锋相对反唇相讥，其结果，不但伤害了朋友，更使自己错失了改正错误的良机，因小失大。
　　经营者要有宽阔的胸襟，愿意听取“不同的声音”。也许，别人的意见让你觉得难堪，但如果通过别人的意见、建议甚至是批评和指责，从中洞察出自己的缺失，岂不是捡了“金子”?从这个角度看问题，你还会在意提意见者的方式和态度吗?聪明的经营者只会感激对方，丝毫没有怀恨在心的理由。
　　名不见经传的微小企业迅速成为大集团公司是如此，由微小发展到全世界赫赫有名的大型跨国集团也是如此。
　　1995年，Internet浪潮方兴未艾。面对Internet的诱惑与挑战，微软公司的一位董事曾就公司的Internet策略问题征询比尔·盖茨的意见：“我们为什么不多做一些Internet相关的工作呢?”当时，比尔·盖茨用近乎挪揄的口吻回答：“这是一个多么愚蠢的建议呀!Internet所有的东西都是免费的，没有人能赚到钱。”但当比尔·盖茨宣布微软不会涉足Internet领域后，许多员工提出了反对意见。不少员工直接发信给比尔·盖茨说：“这是一个非常错误的决定。”当比尔·盖茨意识到自己的决定有问题，并没有得到大多数人支持后，他花大量时间对自己的观点重新认识并重新去理解Internet产业。最终，他公开承认自己此前的认识有问题。为了扭转公司的投资方向，也为了向全体员工承认自己的错误，激发员工全面贯彻批评与自我批评开放性企业文化的积极性，他亲自撰写了《互联网浪潮》这篇著名的文章。同时，他把许多优秀员工调到Internet部门，也因此取消和消减了许多与Internet无关的产品。那些曾经直言劝谏他的员工不但没有受到比尔·盖茨的冷遇，而且还被他委以重任，逐渐成为公司重要部门的管理者。结果，微软公司很快成为了Internet领域的领跑者。
　　“事后自我批评”的机制在微软公司早已被系统化和制度化。微软公司每推出一个产品后，都会留出一段特别的时间，让整个产品研制团队做一次全面、细致的“Dostmortem”，也就是系统化的“事后自我批评”。这一过程，包括许多电子邮件和公文的交换，以及多次总结和评估会议，产品研制团队的每一名员工都会充分利用这些沟通渠道，讨论在该产品的开发工作中，哪些事情做得好，哪些事情做得不够好，甚至不好，整个团队在什么地方可以做得更好等。所有讨论结果和员工建议都会被纪录在案，存档处理，以便各级管理者调出分析、研究。尤其值得一提是：管理者要将员工“事后自我批评”的调出分析结果在全公司公开公布，以帮助其他团队避免类似的错误重复出现，微软的管理者深信：只有彻底发掘和暴露出研发过程中的所有错误或教训，才能避免今后重蹈覆辙。在微软当过全球副总裁的李开复先生曾经深有感概地说：“如果一个局外人有幸参观微软的一次post-mortem会议，他(她)一定会以为微软是一个非常失败的公司，因为在开会时，与会者极少褒奖自己，他们总是把更多的时间花在检讨错误，吸取教训上。”同时，他说：“在瞬息万变的软件行业里，自省的精神，直接的沟通，宽大的胸怀以及自我修正的魄力可以让我们临危不乱——从这个意义上说，还是自省拯救了微软公司。”
　　大家都清楚，比尔·盖茨的技术专员是一个资历不深的年轻小伙子，这个小伙不仅仅是绝顶聪明的人，也不仅仅是比尔·盖茨在技术方面的得力高参，更是一个微软公司文化中批评与自我批评的得力干将。李开复先生讲，有一次开会时他也在场——比尔在听完一个人陈述的新思路后，非常肯定地说：“你这个想法不好，我觉得，应该这样才行。”比尔刚一说完，年轻的技术专员就站起来说：“比尔，你错了，请让我告诉你错在哪里!”等这个年轻小伙子把问题的来龙去脉讲清楚之后，比尔·盖茨面对众人坦率地承认了错误，他说：“现在我们继续讨论这个新思路吧!”
　　还有一次，比尔·盖茨在参观印度的软件企业时，印度的软件同行请他剪彩，植树，发表演讲。但回到美国后，比尔却反复强调，印度软件企业有许多值得美国人学习的地方。
　　为了获取员工的建议和批评，微软专门开发了“员工满意度调查”软件，每年至少做一次全体员工的满意度调查。在调查时，微软让员工以匿名的方式对公司、领导和同事等各方面或做出批评，或提出自己的建议。调查问卷里即有选择题，如“你是否同意我对我的副总裁有信心?”A、非常同意；8、同意；C、无意见；D、不同意；E、非常不同意。也有问答题，如“你对公司战略有什么建议?”公司内每个级别的管理者都会得到多方面的反馈意见，也会得到一个由相关员工给出的综合评分。然后比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默以及其他高层领导，则会与人事部门一起仔细分析，研究每个产品组与每个经理获得的反馈和评估结果都要在全公司内公布于众，以便就如何改进公司的管理方式做出周密的计划。 　　由此可见，微软在强手如林，IT业日新月异的形势下始终保持生机勃勃的姿态，这与微软批评与自我批评的企业文化是分不开的。国内很多企业也讲，甚至大力提倡“批评与自我批评”，但很遗憾，形式重于实践，多表现在嘴上。
　　微软之类的微小企业为啥能长成参天大树?不否认比尔·盖茨是绝顶聪明的人。然而，把微小企业办成大型跨国集团公司，仅凭比尔·盖茨的绝顶聪明是办不到的，只有谋智于人，汇集众人的智慧为自己所用，并把它制度化、系统化，形成完整的、先进的企业文化，才会成为取之不尽、用之不竭的生机勃勃的企业动力源。微软是如此，ebay、苹果，哪一个不是这样呢?
　　二、深挖服务资源，让顾客“忘不了”
　　服务资源，包括“服务态度和服务精神”，是一种常挖常有、常用常新的取之不尽、用之不竭的“廉价”资源，经营者认清了这一点的重要性，就能不怎么费力气地抓住消费者的心，让消费者对自己提供的产品和服务无论如何也“忘不了”。
　　泰国的东方饭店是一家拥有110多年历史的大饭店。这家饭店几乎天天客满，不提前一个月预订就没有入住的机会。一个饭店能够经营到这种程度，就其局外人来看，自然会想到这个企业有坚实的大背景作后盾，要么国家包揽，要么世界性富商大贾撑腰。其实，这些都不是，关键的一点是这家饭店运用了“优质服务”这一被人们有意无意忽略的经营妙招。
　　饭店对每一个入住的客户都给予最细致入微的关怀和重视，为客户营造了最舒适的、最体贴的环境和氛围，让客户流连忘返。除了饭店的住宿、餐饮和娱乐等消费的大环境让人倍感舒适外，具体的服务小环境也让人备感温馨和体贴。比如一位张先生入住了这家饭店，早上出门，就会有服务生迎上来说：“早上好，张先生!”不要感到惊讶。因为服务生在头天晚上已经背熟了每个房间客人的名字。当张先生下到楼下电梯门打开，等候的服务生就会问：“张先生，用早餐吗?”当张先生走进餐厅，服务生就会问：“张先生，要老座位吗?”因为饭店的电脑里记录着上次张先生就坐的座位。菜上来后，如果张先生问服务生问题，服务生每次都会退后一步再回答，以免口水喷到莱上。张先生离开饭店若干年后，还会收到饭店寄来的信，信中说：“亲爱的张先生，祝您生日快乐!您已经三年没来，我们全饭店的人都非常想念您。”
　　这样的环境与服务，让客户享受到了最舒适的待遇，也受到了最大的重视和关怀，因此，只要来过这里的客户，都会愿意再次光临。假如是你，你会不喜欢吗?
　　这就是泰国东方饭店百年不衰的秘决所在。从这一典型实例中我们可以明显地看出，优质的服务不难做，只要从关心消费者、体谅消费者、尊重消费者开始，你就踏上了成功之路。
　　编辑／曾文广