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摘要：当前，随着全球经济的高速发展，集团企业之间的竞争日益加剧，企业若想保待持久的活力，在市场当中提升核心竞争力，就必须转变观念，谋划新的战略，谋求新的发展。在传统的财务管理模式下，企业的管理层对财务分析不足，财务信息利用率低，战略决策中缺乏财务分析的支持，成为制约企业发展的一个瓶颈，在这样的情况下，财务共享中心应运而生，它可以有效的提高资源的合理配置，充分提升财务的高级职能，保持企业的核心竞争力。
关键词：集团企业；财务共享模式；财务管理转型
一、财务共享的实施背景
近些年来，国内一些集团企业在发展扩大的过程中出现了成本高、效率低、决策慢、人员机构繁杂等传统的“大企业病”。同时，由于处在自由进出的市场经济环境中，也加剧了企业间的竞争环境。财务模式严重阻碍了企业的发展，其转型势在必然。为满足企业对企业资源分析、市场分析及公司决策分析等高端财务职能的需求，财务共享模式应运而生。作为企业财务的新型管理模式，可以提高企业资源配置效率，提高企业对市场的分析预测能力，优化企业的管理流程，进而使企业保持良好的发展。
二、财务共享的意义
财务共享服务，指一个组织结构通过一个财务共享信息平台，按照标准的流程，处理企业的各项财务业务，达到快速高效的处理企业日常例行财务业务，从而实现降低资源投入、提高财务管理水平、提升财务服务质量的全新的财务运作模式。财务共享服务组织机构，将各地域的财务业务集中到一起，统一财务核算，制订报告，进而规范、统一的记录会计的各项信息，编制财务报告，同时减少了财务机构和财务业务人员，进而降低了人力成本、管理成本，提高了企业运营效率。财务共享组织利用先进财务管理理念，通过高效的财务管理模式来解决“大企业病”中的资源重复投入，成本居高不下、企业运营效率低下等问题。当今，许多大型企业、跨地域性企业、大型集团性企业已经采用了这一模式。
三、集团财务共享中心装整体规划
（一）建设思路。通过财务共享服务中心建设，集团财务系统将形以财务核为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。
（二）组织架构。在集团层面成立财務共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组，各服务组按照核算职能，分别设收入、成本、费用、总账、资会、报表6个小组，共享服务中心业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。集团财务共服务中心运营前期隶属于集团财务部，并向集团总会计师报告财务共享服务中心日常运作质量与运营效率，实施绩效考核。待运行成熟时，可独立成为集团法人单位，通过与各成员单位服务协议，收取服务费的方式，自负盈亏。在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板决分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。
四、转变企业财务运作模式、提升企业财务管理水平
建立财务共享中心后，利用较少的员工，按照标准流程处理企业各财务业务，综合各项财务信息，统筹利用各项企业资源，提高财务作的质量和效率，创造出更高的企业价值，而相应的为了适应这一发展，企业的财务管理工作必需进行变革。财务工作模式、资管理方式以及账务处理流程等必须相应调整，从几个方面需要加以关注。
（一）推动系统低成本控制。首先，要控制人力资源的投入。财务共享中心的运作过程中，如果人安排不合理，反而会造成人力资源的浪费。其次，要控制财务共享中心的管理成本。财务共享中心的管理上，如果存在多领导或岗位人员管理意识淡薄、业务流程复杂及存在漏润，那么反而会增加企业的管理成本。第三，进行合理的信息平台的规划建设。如果平台设备陈旧、软件更新不及时或者信息平台布局不合理，也将降低工作效率，带更大的成本支出。
（二）注重业务流程的规范化、标准化建设。通过推动企业财务流程的规范化、标准化建设，可以有效缩财务流程时间，减少操作失误等，可大大提高企业财务中心的运行效率。采用财务共享模式以后，通过建立健全标准化、规范化的财务业务流程体系，可大大降低其他部门的资金来往、费用核算等时间，也可方便管理部门对财务进行分析，提高其决策的准确性。
（三）提供高水平市场分析、风险预警、决策支持分析。首先，财务共享模式可以高效的把财务信息集中起来，方便管理者对财务信息的核算与分析，提高管理者的对产品结构及市场或向的敏感性，利于管理者抓住市场、把握住机遇。其次，通过财务共享模式可以提高管理者对风险的分析能力使管理者能够建立有效的风险防范机制、提高风险规避能力及完善风险应对措施，降低企业的潜在损失。最后，利用财务共享中心对企业财务的各项信息进行综合分析，对企业的财务战略进行层层分解，使各级管理者能够明确自己的任务，在保障财务整体战略目标实现的同时，能够使高层管理者进行详尽的决策管理和战略制定。
（四）做好时间管理。强化财务共享中心的时间管理，能够很大程度上加快业务流程的进度，减少时间浪费。利用规范化、标准化的财务业务流程，同时强化时间管理，能够减少重复劳动，提高资源利用率、资金周转效率等，从而也能加快企业的财务模式的转型，提高财务运作的效率。
（五）加大培训力度。对财务人员进行合理的培训规划，可大大提高他们的的工作热情、工作效率。培训着重于员工的专业技能、企业文化的认同及管理能力等的培养。培训可以分为短期的新业务熟悉培训和长期的职业发展通道，还可实行后备管理人员计划吸引应届高等教育毕业生，为财务共享服务中心的长远发展储备人才。
结语：
面对市场竞争环境的加剧，企业在发展壮大过程中，注重对财务模式的转型是影响企业能否继续发展壮大的重要因素。在转型过程中，能否实现财务共享中心的顺利构建，业务流程的顺利重组，也是保证企业战略转型的关键所在。财务共享体系的构建，需要管理层全面统筹、各部门积极配合，按步骤、分阶段，逐步的实现财务共享中心的全面构建。
参考文献：
[1]张静，周常兰.集团企业财务共享的应用初探[J].中国管理信息化，2018，21（17）：45-47.
[2]曹春燕.共享服务模式下企业财务管理的新模式[J].市场周刊（理论研究），2017（09）：89-90.
[3]李春芳.跨国集团服务共享下财务人员角色转换探讨[J].管理观察，2017（02）：62-64.
[4]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）：18-21.
关键词：集团企业；财务共享模式；财务管理转型
一、财务共享的实施背景
近些年来，国内一些集团企业在发展扩大的过程中出现了成本高、效率低、决策慢、人员机构繁杂等传统的“大企业病”。同时，由于处在自由进出的市场经济环境中，也加剧了企业间的竞争环境。财务模式严重阻碍了企业的发展，其转型势在必然。为满足企业对企业资源分析、市场分析及公司决策分析等高端财务职能的需求，财务共享模式应运而生。作为企业财务的新型管理模式，可以提高企业资源配置效率，提高企业对市场的分析预测能力，优化企业的管理流程，进而使企业保持良好的发展。
二、财务共享的意义
财务共享服务，指一个组织结构通过一个财务共享信息平台，按照标准的流程，处理企业的各项财务业务，达到快速高效的处理企业日常例行财务业务，从而实现降低资源投入、提高财务管理水平、提升财务服务质量的全新的财务运作模式。财务共享服务组织机构，将各地域的财务业务集中到一起，统一财务核算，制订报告，进而规范、统一的记录会计的各项信息，编制财务报告，同时减少了财务机构和财务业务人员，进而降低了人力成本、管理成本，提高了企业运营效率。财务共享组织利用先进财务管理理念，通过高效的财务管理模式来解决“大企业病”中的资源重复投入，成本居高不下、企业运营效率低下等问题。当今，许多大型企业、跨地域性企业、大型集团性企业已经采用了这一模式。
三、集团财务共享中心装整体规划
（一）建设思路。通过财务共享服务中心建设，集团财务系统将形以财务核为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。
（二）组织架构。在集团层面成立财務共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组，各服务组按照核算职能，分别设收入、成本、费用、总账、资会、报表6个小组，共享服务中心业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。集团财务共服务中心运营前期隶属于集团财务部，并向集团总会计师报告财务共享服务中心日常运作质量与运营效率，实施绩效考核。待运行成熟时，可独立成为集团法人单位，通过与各成员单位服务协议，收取服务费的方式，自负盈亏。在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板决分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。
四、转变企业财务运作模式、提升企业财务管理水平
建立财务共享中心后，利用较少的员工，按照标准流程处理企业各财务业务，综合各项财务信息，统筹利用各项企业资源，提高财务作的质量和效率，创造出更高的企业价值，而相应的为了适应这一发展，企业的财务管理工作必需进行变革。财务工作模式、资管理方式以及账务处理流程等必须相应调整，从几个方面需要加以关注。
（一）推动系统低成本控制。首先，要控制人力资源的投入。财务共享中心的运作过程中，如果人安排不合理，反而会造成人力资源的浪费。其次，要控制财务共享中心的管理成本。财务共享中心的管理上，如果存在多领导或岗位人员管理意识淡薄、业务流程复杂及存在漏润，那么反而会增加企业的管理成本。第三，进行合理的信息平台的规划建设。如果平台设备陈旧、软件更新不及时或者信息平台布局不合理，也将降低工作效率，带更大的成本支出。
（二）注重业务流程的规范化、标准化建设。通过推动企业财务流程的规范化、标准化建设，可以有效缩财务流程时间，减少操作失误等，可大大提高企业财务中心的运行效率。采用财务共享模式以后，通过建立健全标准化、规范化的财务业务流程体系，可大大降低其他部门的资金来往、费用核算等时间，也可方便管理部门对财务进行分析，提高其决策的准确性。
（三）提供高水平市场分析、风险预警、决策支持分析。首先，财务共享模式可以高效的把财务信息集中起来，方便管理者对财务信息的核算与分析，提高管理者的对产品结构及市场或向的敏感性，利于管理者抓住市场、把握住机遇。其次，通过财务共享模式可以提高管理者对风险的分析能力使管理者能够建立有效的风险防范机制、提高风险规避能力及完善风险应对措施，降低企业的潜在损失。最后，利用财务共享中心对企业财务的各项信息进行综合分析，对企业的财务战略进行层层分解，使各级管理者能够明确自己的任务，在保障财务整体战略目标实现的同时，能够使高层管理者进行详尽的决策管理和战略制定。
（四）做好时间管理。强化财务共享中心的时间管理，能够很大程度上加快业务流程的进度，减少时间浪费。利用规范化、标准化的财务业务流程，同时强化时间管理，能够减少重复劳动，提高资源利用率、资金周转效率等，从而也能加快企业的财务模式的转型，提高财务运作的效率。
（五）加大培训力度。对财务人员进行合理的培训规划，可大大提高他们的的工作热情、工作效率。培训着重于员工的专业技能、企业文化的认同及管理能力等的培养。培训可以分为短期的新业务熟悉培训和长期的职业发展通道，还可实行后备管理人员计划吸引应届高等教育毕业生，为财务共享服务中心的长远发展储备人才。
结语：
面对市场竞争环境的加剧，企业在发展壮大过程中，注重对财务模式的转型是影响企业能否继续发展壮大的重要因素。在转型过程中，能否实现财务共享中心的顺利构建，业务流程的顺利重组，也是保证企业战略转型的关键所在。财务共享体系的构建，需要管理层全面统筹、各部门积极配合，按步骤、分阶段，逐步的实现财务共享中心的全面构建。
参考文献：
[1]张静，周常兰.集团企业财务共享的应用初探[J].中国管理信息化，2018，21（17）：45-47.
[2]曹春燕.共享服务模式下企业财务管理的新模式[J].市场周刊（理论研究），2017（09）：89-90.
[3]李春芳.跨国集团服务共享下财务人员角色转换探讨[J].管理观察，2017（02）：62-64.
[4]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）：18-21.