腾讯被认为是一家对员工宽容且优待的公司。在这里上班，你可以享受50万元的首套房免息贷款，应届生每个月有1000多元的房补，在深圳总部待满一年可以有户口，这里有免费早餐、晚餐和大保健按摩，每个月还会给员工发30个Q币，这里还有上亿的天价年终奖。
　　但是在腾讯，没有粽子。
　　粽子的消失源于2014年端午节前后，有几位员工在公司内网投诉吃了公司发的粽子礼包后吃坏了肚子。随后引发了腾讯内网的一场讨论：有员工吐槽粽子不好吃;有员工提出要换供应商;有员工提出控诉，怀疑行政部拿回扣。在一些问题上，意见开始撕扯：有人质疑公司为什么没有清真粽子;反驳者则回击，公司为什么要出清真粽子搞差异化？
　　为了不让争议进一步扩大，腾讯的做法是，直接取消了这个福利，改在食堂向员工发放粽子。“消失得有些莫名其妙。”一位腾讯员工说，他每年都要向部门新入职的员工解释，“为什么公司不发粽子？”
　　有腾讯员工曾总结，这或许是为了避免不必要的风险和冲突，干脆一刀切解决了这个问题。
　　关于华为有一个流传甚广的故事，一位华为研发人员投诉食堂伙食差、相关领导不作为。对此，任正非公开批示，不要把后勤服务当作宣泄的地方，干部转移矛盾给公司，应该调整岗位。
　　在类似的问题上，华为看到的问题是员工，而腾讯看到的问题是粽子;华为不希望纵容员工，而腾讯则默认人人有表达的权利。
　　“观察一家公司文化的真实状态，不是看企业自己主张的规则，而是看它默认的规则。”北京大学国家发展研究院教授陈春花在署名文章《腾讯“科技向善”并不是凭空出现的》中说道。
　　强调产品和创新精神的腾讯在意个体和人，和谐友好的公司文化、自在舒适的工作氛围、尊重每一个员工，这些在腾讯被认为是极大的“政治正确”。但任何一种文化都有它的负面效果，要创新就需要包容的文化环境，但宽容有时候会成为纵容，想让多数人满意就必然会在很多事情上息事宁人，甚至用沉默来解决问题。
　　在这样的环境和文化之下，创新也许会出现，但粽子必然会消失。

消失的粽子背后 被异化的政治正确

　　粽子事件发生前的一年，腾讯发生了一个少有人意识到的变化。腾讯从2013年起人员扩张变得格外谨慎。那时候腾讯的员工数在3万多，直到2019年下半年，这个数字刚刚超过6万。
　　在2014年的一次会议上，腾讯总裁劉炽平罕见地向员工展示了一张图表，他把腾讯历年来人均利润率的变化做到了这张图表上，像是对员工的一次交底。图表显示，从2012年开始，腾讯的员工人均利润率开始逐年下降。
　　“Martin（刘炽平）的意思其实很明显，公司要开始控制成本了。”一位在场的腾讯员工对《财经》记者说，腾讯要求员工数增长须控制在5%以内。
　　“就在最顺风顺水的时候，腾讯事实上放慢了脚步。”上述员工说。
　　2013年-2016年，腾讯发展进入快车道，“连接+内容”成为腾讯的核心战略。在投资方面，腾讯接连入股了京东、滴滴，促成美团和大众点评合并;在内容领域，腾讯推动盛大文学与腾讯文学合并，同时控股了合并后的阅文集团;包括腾讯新闻、QQ浏览器、应用宝等业务相继成为行业领先。
　　控制人员总数增长的同时，腾讯并没有加强内部员工的优胜劣汰，这使得员工流动开始放缓。
　　“没有一个公司是既鼓励创新、出精品，又天天搞末位淘汰的。”腾讯没有裁员、主动优化员工的传统，员工非常安逸，所以流动率常年保持在10%左右，大多数互联网公司的流动率在20%- 30%。
　　一位腾讯HR（人力资源）告诉《财经》记者，创意产业的员工需要在更稳定的工作环境中生产，所以腾讯更倾向于内部活水而非持续扩张、优胜劣汰，以力保团队是在一个稳定、宽松人性化的环境下工作。
　　“逐渐，一种与世无争的祥和氛围弥漫在公司的空气里。”一位腾讯的部门经理对《财经》记者说，在腾讯甚至很难看到员工在一楼等电梯因为怕挤不上去，就先跟着电梯下负一楼再上来的情况。
　　另一位在腾讯工作了十年的员工说，他孩子刚出生，已经习惯7点就离开公司回家。“有一次照常收拾背包准备回家，抬头一看，发现办公室空了一多半。”这位员工说，他这才意识到，自己已经很久不加班了。
　　腾讯所倡导的“人文关怀”也慢慢走向另一面。在腾讯，上级是绝不会轻易开掉任何一位下属。“如果这么做可能就是破坏和谐气氛。”一位腾讯原OMG（网络事业群）中层人士说，这是管理层一个心照不宣的共识。“你要是真的动了他，分分钟可能反而会把自己搞得比较被动。”
　　腾讯建立了各种机制保障员工的权益。比如可以匿名在OA上发帖投诉领导;公司的举报系统会影响管理者的声誉;在晋升面试时，如果对结果不满意可以直接投诉面试官，第三方团队随即便会进行取证跟进。
　　“在管理者开除下属时，舆论导向可能会变成质疑开人者自身的管理能力是不是出现了问题。”上述中层人士说。
　　与阿里、滴滴等公司不同，腾讯在公司内网的讨论区采用的是匿名制。好处是可以保护员工，但从另一个层面，它会让员工习惯于匿名宣泄，而非在实际工作中当面与同事、上级沟通表达异见。
　　同时，一股“新风气”在公司流行起来。腾讯办公室墙上有专门的位置挂放企业文化的宣传海报。从2015年、2016年开始，这些位置逐渐被一些业务部门所占用，他们越来越多地在这里挂上了自己的业务宣传海报。逐渐地，这样的海报从办公区蔓延到卫生间的墙上。 　　一位离职的腾讯中层人士说，能不能获得这些广告位取决于能不能和行政搞好关系。
　　过去，HRBP（人力资源业务合作伙伴）在腾讯是一个存在感极强的角色，他们频繁在基层接触一线员工，传达公司价值观、定期听取与吸收员工意见。
　　进入2016年，这一年9月，腾讯股价一度触及210.2港元，市值一度接近2万亿港元，超过中国移动、阿里巴巴、工商银行等公司成为亚洲市值最高的上市公司。
　　可随着公司的不断发展，过去常在员工间走访的HRBP越来越少地出现在一线，取而代之，是腾讯引入了越来越多成熟的管理工具，比如找咨询公司做员工调查、敬业度调查。
　　在某种程度上，数字、指标和公司的最高信條成为了高管与员工之间沟通的主要工具。
　　一位腾讯PCG中层人士告诉《财经》记者，因为公司定下了“连接+内容”的战略，所以市面上如果出现了一款新产品，而腾讯有团队要是也想跟进做一款类似的产品，在内部会被认为“政治不正确”，即便大家都知道这是一个新机会。
　　这些“政治不正确”或许并不是总办所认为的不正确，更不是他们初衷所要表达的。所谓的文化变形，更多时候是腾讯的高管们没能更加精确、频繁地传达自己的意愿，而在层层传递的时候，被民间错误理解。
　　腾讯的高管们多是技术出身，他们专注于业务、不痴迷于研究管理，也不善于表达。在公司内部，从上到下，同级之间都缺少足够多、足够有效的沟通。这些沟通不仅是指执行细节，更是指文化、使命、价值观这些“更虚的东西”。
　　一位接近马化腾的人士告诉《财经》记者，不像马云随时喜欢侃侃而谈，Pony出席活动一定有专人准备演讲稿，但即使活动迫在眉睫下个月要举行了，他依然不会告诉你他想讲什么，秘书也不会说。
　　“他心里是有一个标杆的，知道讲什么合适讲什么不合适，但可能他的全部心思精力都花在业务和产品上了，留给其他事情的空间不多了吧。”他说。

上帝与花园

　　核心业务和战略共同塑造了腾讯今天的组织和文化形态。腾讯今天的战略用一个词概括，就是connect（连接）。如果把整个世界看成一个立方体，腾讯做的是整个立方体上面最薄的一层，这样它才能实现连接面积最大。
　　在整个立方体的垂直面中，腾讯自己做了人与人、内容与人的连接——这也是最适合腾讯做的;除此之外，腾讯把不适合自己做的都交给合作伙伴以入股的形式去做，比如通过美团连接人和服务，通过拼多多、京东连接人和交易，此前它还希望通过搜狗去连接人与信息等。
　　“这个战略的存在意味着，你可以比它小，你比它专注，比它深入，但是你的广度没法比它大，这个战略本身就是God。”一位腾讯被投企业的高管告诉《财经》记者。
　　阿里巴巴的主营业务——电商，本质做的也是连接里的子集——连接人和商品，但它做得足够深、价值足够大，它的体积或许比腾讯大，但无法比腾讯的connect更宏观、面积更大。
　　一位腾讯投资部的人士说，管理层在2013年2014年对微信做过一个战略思考，当时有两个选择：把微信变成一个更简单的产品去国际化，去服务35亿全世界人群;或是叠加垂直服务，把它做深，变成服务国内10亿人口不同需求的超级APP。
　　腾讯选择了后者。所以腾讯用支付做底层，用九宫格等做管理平台，用合作而非主控的方式去叠加多个垂直业务。Facebook后来也尝试做外卖、打车，但都没成功，因为垂直生态叠加到它的生态上效果没有那么好。“每个公司都是根据自己的能力选择了最合适自己的路。”上述人士说。
　　上述腾讯被投企业高管说，腾讯要构建的这个体系此前在商业历史中并未出现过。人们过去能类比的关系往往是国家关系、人际关系等，而腾讯这种关系的本质是，它是一个产品公司，它拥有一个占据最长国民时间的产品，所以它可以用产品化的方式，来构建过去构建不了的关系。
　　一位腾讯人士告诉《财经》记者，腾讯在自己核心的社交和游戏领域，其实护城河非常深，和大家理解的“社交总会变，零售很难变”相反，一个强大的社交产品会随着大的技术变革所带来的新的沟通方式，顷刻之间被颠覆，但在未知的颠覆到来之前，它会活得很好、很久。
　　《财经》记者曾问一位腾讯管理层人士，如果腾讯把所有的钱用来投入公司技术和新业务发展，结果会有什么不一样？对方回答，即使不投资，全拿去孵化新业务，可能也孵化不出微信这样的业务，因为微信不是用钱可以孵化出来的，且孵化社交业务的成功率本来就极低。
　　这些共同构成了今天腾讯的心态：一是非常有安全感，二是理解并选择顺应命运不可控和未来的不可知。
　　在这样的心态之下，腾讯在很长一段时间，并不觉得他们有什么敌人;他们通过投资构建与整个互联网生态的关系，但这个关系是松散的、自由生长的。因为他们不认为自己是上帝，不认为应该给未来设计蓝图，更不认为应该给投资企业制定统一策略，即使他们有着共同的强大对手——阿里巴巴。
　　一位互联网上市公司高管告诉《财经》记者，任何一个足够大的组织，都是走极端的，因为组织很难同时把左和右、正和反两个东西平衡好了再前进。都是一会往左走，走一段时间，出了问题，再往右走。
　　于是，对组织的考验就在于，在走到一个极端、已经被优化得差不多的情况下，你怎么能回头，再去向另外一个方向去优化。
　　回头来看，腾讯和整个互联网生态的关系，经过了几个阶段：
　　第一阶段是3Q大战之前，腾讯几乎不给生态空间，把能做的自己都做了;此后腾讯做了一次反向优化，进入了第二个阶段，即微信崛起后确立的连接策略，这个策略获得了很大成功，让生态繁荣，让很多公司得以生存壮大;但腾讯很快又走入另一极端——给生态的空间太大了，腾讯将很多业务剥离出去，甚至在某些方面依赖投资来御敌，这些造成了某些干部的思想惰性、战斗力下降。
　　内部组织和业务上也一样，微信得以成长，甚至作为一个独立王国存在，是因为腾讯强调个体创造、弱控制的土壤环境。此后又从微信成长出了微信支付、小程序。正是因为微信支付的存在，打破了整个互联网生态被支付宝统一的可能性，才带来了生态更大的成长空间和繁荣性——这种路径非常符合腾讯的思路，不做顶层设计，让一切顺其自然成长，直至成为坚固的壁垒。 　　但另一面，正是因为微信的强大和独立，使得腾讯短视频做不起来成为必然。
　　“微信聚拢了腾讯最强的资源和最好的人才，如果微信肯做这件事情，战争结束，如果微信不做，战争必然失败。”一位接近腾讯的人士称，在一个新业务上，大公司和新锐竞争者竞争，其实是很难有胜算的，何况还不是用最优兵力和资源在作战。
　　腾讯已经开始自我反思，有些业务应该回归体内自己来做。所以从组织管理上、文化上、与生态的关系上，腾讯都在往回拉，但并不是走回原先的轨道上去了，而是在做修正，进入一个新的轨道。今天腾讯进入了回调的第三阶段。

老中医式回调

　　2018年，微信事业群（WXG）和互動娱乐事业群（IEG）成了竞争对手挖角的重灾区。社交与游戏是腾讯的对手们无论如何也想撬动的板块。
　　“字节跳动和快手的HR、猎头每天都在腾讯游戏的大本营深圳科兴科学园楼下蹲人。”一位接近腾讯和字节跳动的猎头告诉《财经》记者。
　　去年底，腾讯高级执行副总裁、微信创始人张小龙也没沉住气。他在一场内部会议上对微信团队说，“我知道外面给你们开很多钱，我挺高兴说明你们有价值。”但话锋一转，面向两位最高层马化腾和刘炽平，“不过老板们还是给我们多加点钱吧。”
　　腾讯每年一次的调薪在4月。微信团队因为人员流失较大，在2019年的1月单独又调了一次薪。
　　IEG旗下天美工作室负责人、腾讯公司副总裁姚晓光直接在公司喊话，“有人传我们《王者荣耀》团队拿了50个月年终奖，我可以负责任地说，这是真的。”腾讯多数老板都愿意低调行事，但他就是要用这种方式激励手下的兄弟。
　　腾讯意识到，应该对竞业、对人才的挖角作出更积极的防范。比如对更广泛的员工发放一批股票，而法务部门也开始对竞业有更多的追查。
　　刚开始，腾讯将战斗力下降归结为某个业务负责人的问题。比如当天天快报被今日头条打击时，网络媒体事业群（OMG）在2017年进行了一次大换血，十年以来第一次更换了整个网络媒体业务的一把手。
　　到了2018年初，高层看到的情况依然是，“组织效率低下、中层干部过分保守、大公司病越来越明显”。
　　2018年9月30日，腾讯终于展开了历史上第三次全公司的组织升级。但在变革真正结束之前，没人知道这是明治维新还是洋务运动。
　　“9·30”变革带来的核心变化是：员工尤其是管理层开始有紧迫甚至紧张感了。“‘9·30’最大意义在于腾讯终于从公司层面宣布：我要改变了。这平息了很大一部分民间积累很久的怨言。”一位腾讯PCG中干说。
　　在战略上，腾讯确定了“产业互联网”与“消费互联网”两个大方向，并针对相关业务合并同类项，新成立了平台与内容事业群（PCG）和云与智慧产业事业群（CSIG）。
　　在组织管理上，腾讯过去强调放权、自由生长。如今，腾讯则强化了管理，比如对中高层干部的考核，从过去的一年一次改为半年一次;对于员工的竞业追责开始进行更加积极的约束;有意识提拔和培养年轻干部。
　　各个事业群都在努力提高效率。整个PCG（平台与内容事业群）和CSIG（云与智慧产业事业群）都被要求统一工作流程与工作语言，要求定期将会议纪要和工作进程同步给其他同事。
　　PCG高层之间实行了奖罚一体的合伙人制度后，各个业务部门之间的沟通与协作得到提升。“战略会上，高层之间如果提出数据开放的请求，往往是PCG的几位响应最积极。”一位腾讯战略人士说。
　　在具体的业务上，开始强调统一进攻。在最近一次PCG内部视频会议上，任宇昕提醒所有PCG员工要做好打持久战的准备，要有长跑的心态。
　　针对信息流战线，据《财经》记者了解，目前QQ浏览器的DAU在1.2亿左右、看点快报则在3000万上下;QQ看点在三款信息流产品中表现最好，DAU已经超2亿。而三款产品的去重DAU达到了1.85亿，相比之下今日头条为1.8亿、手机百度为1.89亿。
　　短视频战场上，微视如今士气得到提升，不仅是整个加班时间最长的业务部门之一，同时也是激励最多、最频繁的业务部门。多位从硅谷而来的工程师给这个部门带来了一阵新风，一位PCG人士告诉记者，来自Facebook的工程师张磊能服众，在开发人员中的口碑很好。自从他进来后，在非常短的时间里就将开发之前一堆后台工具进行了整合。
　　公司明显加强了对业务效率与损益的管理，内部戏称“不做富二代”。《财经》记者了解到，腾讯有意对腾讯视频这块成本中心进行分拆上市;负责基础研究的AI Lab等实验室，工程师每年的激励开始削减;腾讯新闻的视频节目将营收列为了考核标准，一个团队年初定下了8000万元的目标，后又被要求增加至1亿元。
　　一些有能力的人获得了提拔。李朝晖由战略并购部总经理晋升为公司副总裁，全面负责战略并购部;与李同属于战略并购部的总经理林海峰在同样晋升为公司副总裁后，转而全面负责金融科技业务线（FIT）;栾娜则由广告营销服务线（AMS）总经理晋升为公司副总裁，负责AMS客户业务。

　　在文化上，腾讯过去鼓励竞争、强调尊重个体。现在，腾讯则开始适度鼓励透明公开与互相协作，比如员工面试晋升的自评材料过去全部保密，如今则要求部分公开接受监督;各个大的事业群都统一了工作流程和工作语言，旗下的每个部门被要求定期互相同步工作进度。
　　在生态关系上，腾讯一度强调充分放开，把电商交给了京东、本地生活交给了美团，如今腾讯意识到过度放开将失去学习新能力的机会。现在腾讯开始部分收拢，比如坚持由自己来做短视频平台微视;有意整合虎牙、斗鱼与企鹅电竞，并最终由自己控制游戏直播平台;甚至再度开始尝试跨行业收购，拟斥资收购易车。 　　但就算在进行号称是史上最大规模的管理层优化时，腾讯仍然没“下狠手”。2019年上半年，腾讯进行了一轮干部裁撤，这在公司内部几乎没有掀起大波澜。
　　“裁员的其中一个目的应该是给大家一点压迫感，但如今看来多数人对此感知是弱的。”一位腾讯平台与内容事业群（PCG）中层人士告诉《财经》记者。只要被裁者主动辞职，其手上未行权的股票可全部行权，最高者达上千万元。
　　腾讯COO任宇昕在2019年9月接受媒体采访时称，腾讯改革用的是中医思维，“虽然会比较慢一点，但要从整个系统来调优。”
　　在“9·30”改革以后，腾讯内部有兩个主要事业群涉及核心的技术革新。一个是高级执行副总裁汤道生负责的云与智慧产业事业群（CSIG），另一个是高级执行副总裁卢山执掌的腾讯技术工程事业群（TEG）。它们之间有着微妙的关系。
　　事实上，TEG的很多技术如存储、网络是腾讯云输出，而腾讯云又有很多的技术在TEG，双方要配合与协同的地方非常多。“虽然卢山已经喊话会全力支持腾讯云，但二者毕竟只是合作关系而非主导关系，真的落实的时候还是比较难。”上述人士说。
　　《财经》记者了解到，腾讯云2018年的营收是93亿元，2019年的KPI则要翻倍到200亿元，但相比之下TEG在营收上是没有要求的，本质上两个事业群目标的差异就会导致在合作过程中出现不协调。
　　同样的情况存在于CSIG与企业发展事业群（CDG）之间。在这次改革中，原本属于CDG的智慧零售被划给了CSIG，但还有一小块原本应该属于CSIG的云计算出海业务被隶属于CDG的国际事业部（IBG）扣了下来。
　　国际事业部是腾讯专门做出海业务的部门，当中包括了腾讯音乐、腾讯视频，甚至是微信。《财经》记者了解到，在腾讯云的国际化中，东南亚地区就完全交给了IBG，而剩下的欧美、东北亚则交由CSIG的团队。
　　“就像每个老大分地盘，国际事业部本身就是做国际化的，腾讯云如果出海要是说和IBG没有一点关系似乎也不太合适。”一位CSIG中干告诉《财经》记者。
　　“这就是改革不彻底。”一位在腾讯12年的中干对《财经》记者说，当然Pony可能也没想过一次到位，里面牵扯的利益太多。

被误解的组织能力和必然老化的肌体

　　不管是组织能力备受外界认可的阿里巴巴，还是组织能力受到质疑的腾讯，它们如今都面临一个共同的命运——面对新锐竞争对手时都没有什么还手之力。
　　正如腾讯未能阻挡字节跳动崛起一样，阿里巴巴对拼多多也缺乏有效的遏制策略。
　　这些都是巨头战略和组织的双重问题。
　　拼多多打阿里，对阿里带来了直接的经济损失;字节跳动打腾讯，短视频、信息流业务本来腾讯就没有，今天来看收入没有受到很大影响，但腾讯的收入主题是游戏和广告，长远来看，被字节跳动侵蚀只是时间问题。
　　多数人对于组织能力的理解存在偏差。根据腾讯集团高级管理顾问、青腾大学教务长杨国安的理论，所谓组织能力，是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
　　创意型公司要求组织灵活、规模小、容忍灰度;效率型公司要求组织有执行力、有强大技术平台。不同类型的企业需要不同的组织能力，不可同一而论。
　　腾讯在自己最擅长、最核心、最赚钱的领域组织能力很强，比如游戏和社交;腾讯组织能力不好具体体现在需要强运营和竞争的行业里，比如交易类。
　　一位接近腾讯的人士分析，腾讯组织上真正的问题体现在：过度相信投资，新的组织能力没有提前去建设;正因为没有提前建设新的组织能力，使得年轻一代很少有实战空间，中层成长很慢;正是因为管理层成长慢，一看到新的领域，再一看内部没有领军人物，于是想，还是投资吧。久而久之形成负循环。
　　但上述这些都不是它们没能有效遏制新对手的最主要原因。腾讯与阿里巴巴的遭遇究其根本，是公司肌体不可避免地老化，而小巨头们更加年轻。
　　“时代变了，如今互联网行业水准显著提高。以前BAT靠体能靠天赋就能跑得比别人快，现在随便一个业余选手都有可能与职业选手一较高下。”一位巨头互联网公司人士说，字节跳动、拼多多一出生就站在巨人的肩膀上。
　　一位风险投资基金创始人对《财经》记者说，和巨头竞争的好处在于，打不过大家认为理所当然，打赢了大家鼓掌，过程中还有鼓励。市值小的公司还有很多可能性，融资、重构组织、开拓新业务，这些都是描述光明未来的词。
　　“巨头很吃亏，但是没办法。”他说。
　　过去，不管是勤于变化的阿里还是严谨变革的腾讯，这些做法的本质都是在一个上升的电梯做俯卧撑或者打坐。只要电梯还在迅速上升，你在里面做任何动作都没关系。
　　而当电梯不再上升，甚至开始缓慢下降，一家公司的组织能力、管理者的战略和战斗力，就显得格外重要，甚至是决定性因素。
　　接受《财经》记者采访的多位人士认为，腾讯不是没有变化，相反历史上的三次大调整证明了腾讯总能够在关键节点进行自我调整。只是或许它做的事情还可以更多、更早。
　　在公司鼎盛时期，一位腾讯的管理层人士曾说，我们对这个世界的认知是我们在世界演进的过程中去观察和参与，而不是设定世界就应该长这样，花就应该长五瓣。我们永远不应该也不会扮演上帝的角色。
　　世界永远存在，公司必然老化。所有人都只是世界演进游戏的参与者。上一代企业必将被下一代企业取代，但它们在商业中的探索，前进或后退、成功或失败，都将成为下一代企业的财富。