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摘要：我国电力体制改革在不断向前推进，那么电力设计施工企业势必要通过改善管理方式、降低施工成本来增强企业的综合实力和市场竞争力。本文结合电力工程项目成本控制内涵和意义，立足于现状，深入分析当前电力设计施工企业在项目成本控制中存在的问题，并提出相应对策，以加强企业项目成本控制的能力和企业经济效益。
关键词：电力 工程项目 成本控制
提高企业经济效益是电力设计施工企业经营的最终目标，也是电力设计施工企业生存和发展的保证。然而随着我国电力体制改革的推进，电力工程市场的逐步开放和分化使得电力施工企业暴露出以往大好形势下掩盖的管理薄弱、控制手段落后、材料浪费等问题。电力工程项目是电力设计施工企业增加盈利的重要途径，加强电力工程项目的成本控制有利于提高电力设计施工企业的整体竞争力和经济效益。
一、电力工程项目成本控制概述
近年来，电力施工行业全面推行招投标制，市场竞争异常激烈，电力工程项目成本控制已然成为降低电力设计施工企业运营成本、提高电力企业竞争力和整体经济效益的有效途径。
1.电力项目成本控制的内容
电力工程项目的成本控制内容可以按工程项目的三个阶段来划分。首先，电力工程项目招投标阶段的成本主要是合同成本。电力设计施工企业及相关项目人员需在项目施工前对合同进行分析，如工程量核定方式、支付方式、违约及赔偿规定等，全面理解合同内容同时规避可能存在的风险。其次，在工程准备阶段需要注意的成本控制包括要素成本控制、技术管理成本控制以及进度成本控制。工程要素成本主要有人工费和材料费，二者的有效控制能够直接影响工程的成本和经济效益；技术管理成本主要在于对工程进行合理规划，减少浪费，同时利用技术优势直接减少项目的成本消耗；而进度成本控制注重的是工程项目的整体时间规划以及资源的合理安排和调配，保证工程项目按计划完成。再次，工程结算阶段的成本控制，包括财务结算和行政管理成本。这部分的成本控制主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，并进行相关的检查和监督，对工程项目成本进行全方位分析，及时发现并纠正项目的成本偏差。
2.工程项目成本控制的意义
电力设计施工企业财务管理的一个重要内容就是工程项目成本的管理和控制，工程项目成本控制的效果直接影响到一个施工企业经济效益的好与坏。工程项目的直接成本包括人工费、材料费、机械使用费以及其他间接费用等，这些费用约占施工企业总成本的90%以上。因此工程项目成本控制对电力设计施工企业的生存与发展具有重要的意义。首先，将工程项目的成本目标进行分解，加强工程项目成本控制力度，有利于将技术经济责任制落实到位，明确施工管理各部门和各人员的权责利关系。其次，能够充分调动员工积极性并提高工作热情。分解工程项目的成本控制目标并将其落实到各单位，能够将员工个人利益与工作目标相结合，使员工对完成任务、控制成本更有热情和责任感。再次，有利于增强工程项目管理的计划性。项目成本管理目标可以作为项目过程中各项活动的参照标准，有利于对规范工程项目的各环节，使项目的实施具有计划性和合理性。
二、国内电力工程项目成本控制的现状分析
1.项目成本控制意识薄弱
随着电力工程市场的逐步开放和分化，电力施工行业竞争也日趋加剧，在这种形式下，工程项目成本控制已然成为提高设计施工企业经济效益和竞争力的有效途径。然而，电力设计施工企业年度考核指标往往是针对生产经营产值的完成和利润目标的实现程度，对于项目工程关注的仅是项目工程的完成时间、完成的质量以及安全事故等方面的问题，很少涉及项目工程成本控制问题。同时，大多数工程项目的管理人员及施工人员都缺乏成本控制意识，有些人甚至认为项目成本控制只是财务人员的责任。因此在实际操作中项目管理人员和施工人员都没有注意节约材料或采用科学的操作方法去控制项目成本。另一方面，部分电力设计施工企业在成本控制存在这样一个弊端，即以事后控制为主忽视事前控制，关注静态控制忽略动态控制，重短期、局部利益，轻长期、全局利益，最终导致整个工程项目成本管理粗放、效率低下。
2.相关人员责任不明确，权责不对等
由于成本控制责任大多被推到企业财务部门，未能落实到电力设计施工企业的各个职能部门，与成本控制相关的技术、安全、经营等相关部门未能充分发挥到成本控制的作用，这些都使得工程项目成本控制的具体工作不能落实到相关人员，责任不明确，成本控制很难切实落实和推进。另一方面，对于处在项目核心位置的项目经理来说，他们主要负责项目各方面的资源调度以及协调相关人员的工作任务，项目经理对整个工程项目目标的实现负有直接责任。但现实中，项目经理在工程项目的进行过程中往往权责不对等，例如项目经理没有人事权，不能聘用或解聘工作人员；缺乏物资采购决策权，对于项目所需设备和材料等的采购没有决策权。由于权责不对等最终必然导致成本控制方案无法落实，成本控制措施无法执行。
3.控制范围狭窄，成本控制内容缺乏全面性
电力设计施工企业成本控制的重心主要在于直接成本控制，例如材料费、人工费、机械使用费等，没有将风险成本、安全成本或是期间费用纳入工程项目成本控制体系，这将不利于施工企业从宏观上加强项目成本管理以及进行相关考核和控制。例如，部门企业将管理费用在工程项目上随意列支，歪曲工程项目实际盈亏情况。另一方面，许多电力设计施工企业往往沿用过去长期保持的成本控制方法和控制标准，未能随着企业的发展或环境的变化而变化造成，其可行性和有效性值得质疑。
4.缺乏有效的考核激励机制以及监督机制
目前很多电力设计施工企业还遵循国有企业固有的模式，各部门、各岗位大都存在权责利不对等的现象，按岗定薪，考核多数是形式高于实质，对工程项目管理人员和施工人员没有明确的激励和考核机制。在实际工程项目过程中，成本控制理念的贯彻和实施效果未能在薪酬和奖金上充分体现，使得大多数员工成本控制意识薄弱，工作热情和积极性没有得到充分发挥，成本控制目标难以实现。另一方面，由于缺乏有效的监督机制，成本控制措施的执行也无法真正落实。例如，项目施工过程中可能会由于施工出现异常状态而导致成本失控，但由于缺乏有效监督机制，各部门之间没有联动、相互监督制约，各部门都想撇清自己的责任，导致责任不清。
除以上问题外，我国电力设计施工企业成本控制问题还包括：在缺乏对业主和项目充分考察和论证的情况先，草草签约，盲目垫资，为工程款拖欠和效益亏损埋下伏笔；施工预算未按分布项编制，无法把握成本控制点，缺乏可操控的成本控制模式等。
三、完善电力工程项目成本控制的对策
1.提高工程项目成本控制意识
电力设计施工企业激烈的竞争必然导致业主轮番的压价，这使得施工企业只能从内部管理入手，在成本控制上寻找出路。因此，电力设计施工企业应在管理层领导的带头作用下，全面提高员工对工程项目成本控制的思想认识，树立成本意识，提高施工企业经济效益。施工企业要充分认识到成本控制在提高项目效益和企业效益上的重要性，将成本控制与个人的聘用、奖惩、升迁等联系起来，全面贯彻成本控制观念，让参与成本管理和实施的每个人都意识到成本控制对企业经济效益、个人收入所产生的影响，形成责任成本管理“全员、全过程、全方位”的控制局面，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心。
2.强化责任成本管理，建立责任成本中心
权责对等是工程项目成本控制的基础保证。在工程项目施工过程中，项目成本管理目标需要进行分解并落实到项目经理和各级管理人员，形成一个成本控制责任网络，建立责任成本中心。但光有责任还不行，相关人员还必须匹配一定的权限，例如项目经理可以在一定范围内决定某些材料的采购或是聘用、解聘施工人员，保证权责对等才能使项目成本得到实质性控制。另一方面，电力施工企业应将成本责任和管理人员的绩效挂钩，对项目经理和各部门人员在成本控制中的业绩要定期进行考核，与个人的工资、奖金挂钩，形成全方位、全过程项目成本管理格局，保证项目过程中相关人员的责、权、利相结合，使成本控制真正落到实处。
3.建立全面成本控制体系
责任成本管理可以有效促进工程项目成本控制目标的实现，而在实际中，电力施工企业则要在责任成本管理的基础上建立完备的成本控制体系方能保证成本控制措施的有效实施。主要应包括以下几方面：首先是要制定周密的成本管理计划，加强财务、技术、经营等部门之间的协调关系，落实成本责任关系，避免推卸责任的事情发生，让整个电力设计施工企业对工程项目成本控制目标负责；其次，企业需要对项目成本管理全过程进行监督，定期或不定期的对工程项目的质量和成本控制的效果进行检查，确保施工质量，同时督促工程成本控制的有效实施；再次，工程项目技术部门要加强对施工人员的培训，确定最佳的施工方案，指导施工人员采用正确的方法、先进的技术进行相关施工工作，对选择的材料和设备进行优化对比，合理的利用好每一种材料、完成每一道程序，进而达到保证工程项目质量以及控制成本的目的。
4.采用相关经济措施控制成本
经济措施是最直接、最直观的成本控制手段，它主要是对电力工程项目的人工费、材料费、管理费等进行直接控制。在人工费控制上，主要是合理安排工期和施工步骤，保证电力工程项目各环节之间合理衔接，避免人员的浪费，同时加强岗位技术培训提高施工人员工作绩效；在材料费控制上应从采购、运输、收发、保管等环节入手，减少每个流程的材料损耗值，同时科学合理的按照规程进行操作，避免施工过程中的材料浪费；在管理费控制上应合理设置管理机构，尽量减少管理层次，严格控制各项费用支出，做好合理科学预算，并进行定期审查，以实现对管理费用的控制。
参考文献：
[1]郑方荣.试析电力施工企业项目成本管理与控制探析[J].现代商业,2010(13).
[2]葛梁慧.论电力工程项目的成本控制[J].企业家天地,2010(8).
[3]潘业斌,葛维平.电力施工工程项目成本控制探析[J].安徽电力,2007(1).
关键词：电力 工程项目 成本控制
提高企业经济效益是电力设计施工企业经营的最终目标，也是电力设计施工企业生存和发展的保证。然而随着我国电力体制改革的推进，电力工程市场的逐步开放和分化使得电力施工企业暴露出以往大好形势下掩盖的管理薄弱、控制手段落后、材料浪费等问题。电力工程项目是电力设计施工企业增加盈利的重要途径，加强电力工程项目的成本控制有利于提高电力设计施工企业的整体竞争力和经济效益。
一、电力工程项目成本控制概述
近年来，电力施工行业全面推行招投标制，市场竞争异常激烈，电力工程项目成本控制已然成为降低电力设计施工企业运营成本、提高电力企业竞争力和整体经济效益的有效途径。
1.电力项目成本控制的内容
电力工程项目的成本控制内容可以按工程项目的三个阶段来划分。首先，电力工程项目招投标阶段的成本主要是合同成本。电力设计施工企业及相关项目人员需在项目施工前对合同进行分析，如工程量核定方式、支付方式、违约及赔偿规定等，全面理解合同内容同时规避可能存在的风险。其次，在工程准备阶段需要注意的成本控制包括要素成本控制、技术管理成本控制以及进度成本控制。工程要素成本主要有人工费和材料费，二者的有效控制能够直接影响工程的成本和经济效益；技术管理成本主要在于对工程进行合理规划，减少浪费，同时利用技术优势直接减少项目的成本消耗；而进度成本控制注重的是工程项目的整体时间规划以及资源的合理安排和调配，保证工程项目按计划完成。再次，工程结算阶段的成本控制，包括财务结算和行政管理成本。这部分的成本控制主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，并进行相关的检查和监督，对工程项目成本进行全方位分析，及时发现并纠正项目的成本偏差。
2.工程项目成本控制的意义
电力设计施工企业财务管理的一个重要内容就是工程项目成本的管理和控制，工程项目成本控制的效果直接影响到一个施工企业经济效益的好与坏。工程项目的直接成本包括人工费、材料费、机械使用费以及其他间接费用等，这些费用约占施工企业总成本的90%以上。因此工程项目成本控制对电力设计施工企业的生存与发展具有重要的意义。首先，将工程项目的成本目标进行分解，加强工程项目成本控制力度，有利于将技术经济责任制落实到位，明确施工管理各部门和各人员的权责利关系。其次，能够充分调动员工积极性并提高工作热情。分解工程项目的成本控制目标并将其落实到各单位，能够将员工个人利益与工作目标相结合，使员工对完成任务、控制成本更有热情和责任感。再次，有利于增强工程项目管理的计划性。项目成本管理目标可以作为项目过程中各项活动的参照标准，有利于对规范工程项目的各环节，使项目的实施具有计划性和合理性。
二、国内电力工程项目成本控制的现状分析
1.项目成本控制意识薄弱
随着电力工程市场的逐步开放和分化，电力施工行业竞争也日趋加剧，在这种形式下，工程项目成本控制已然成为提高设计施工企业经济效益和竞争力的有效途径。然而，电力设计施工企业年度考核指标往往是针对生产经营产值的完成和利润目标的实现程度，对于项目工程关注的仅是项目工程的完成时间、完成的质量以及安全事故等方面的问题，很少涉及项目工程成本控制问题。同时，大多数工程项目的管理人员及施工人员都缺乏成本控制意识，有些人甚至认为项目成本控制只是财务人员的责任。因此在实际操作中项目管理人员和施工人员都没有注意节约材料或采用科学的操作方法去控制项目成本。另一方面，部分电力设计施工企业在成本控制存在这样一个弊端，即以事后控制为主忽视事前控制，关注静态控制忽略动态控制，重短期、局部利益，轻长期、全局利益，最终导致整个工程项目成本管理粗放、效率低下。
2.相关人员责任不明确，权责不对等
由于成本控制责任大多被推到企业财务部门，未能落实到电力设计施工企业的各个职能部门，与成本控制相关的技术、安全、经营等相关部门未能充分发挥到成本控制的作用，这些都使得工程项目成本控制的具体工作不能落实到相关人员，责任不明确，成本控制很难切实落实和推进。另一方面，对于处在项目核心位置的项目经理来说，他们主要负责项目各方面的资源调度以及协调相关人员的工作任务，项目经理对整个工程项目目标的实现负有直接责任。但现实中，项目经理在工程项目的进行过程中往往权责不对等，例如项目经理没有人事权，不能聘用或解聘工作人员；缺乏物资采购决策权，对于项目所需设备和材料等的采购没有决策权。由于权责不对等最终必然导致成本控制方案无法落实，成本控制措施无法执行。
3.控制范围狭窄，成本控制内容缺乏全面性
电力设计施工企业成本控制的重心主要在于直接成本控制，例如材料费、人工费、机械使用费等，没有将风险成本、安全成本或是期间费用纳入工程项目成本控制体系，这将不利于施工企业从宏观上加强项目成本管理以及进行相关考核和控制。例如，部门企业将管理费用在工程项目上随意列支，歪曲工程项目实际盈亏情况。另一方面，许多电力设计施工企业往往沿用过去长期保持的成本控制方法和控制标准，未能随着企业的发展或环境的变化而变化造成，其可行性和有效性值得质疑。
4.缺乏有效的考核激励机制以及监督机制
目前很多电力设计施工企业还遵循国有企业固有的模式，各部门、各岗位大都存在权责利不对等的现象，按岗定薪，考核多数是形式高于实质，对工程项目管理人员和施工人员没有明确的激励和考核机制。在实际工程项目过程中，成本控制理念的贯彻和实施效果未能在薪酬和奖金上充分体现，使得大多数员工成本控制意识薄弱，工作热情和积极性没有得到充分发挥，成本控制目标难以实现。另一方面，由于缺乏有效的监督机制，成本控制措施的执行也无法真正落实。例如，项目施工过程中可能会由于施工出现异常状态而导致成本失控，但由于缺乏有效监督机制，各部门之间没有联动、相互监督制约，各部门都想撇清自己的责任，导致责任不清。
除以上问题外，我国电力设计施工企业成本控制问题还包括：在缺乏对业主和项目充分考察和论证的情况先，草草签约，盲目垫资，为工程款拖欠和效益亏损埋下伏笔；施工预算未按分布项编制，无法把握成本控制点，缺乏可操控的成本控制模式等。
三、完善电力工程项目成本控制的对策
1.提高工程项目成本控制意识
电力设计施工企业激烈的竞争必然导致业主轮番的压价，这使得施工企业只能从内部管理入手，在成本控制上寻找出路。因此，电力设计施工企业应在管理层领导的带头作用下，全面提高员工对工程项目成本控制的思想认识，树立成本意识，提高施工企业经济效益。施工企业要充分认识到成本控制在提高项目效益和企业效益上的重要性，将成本控制与个人的聘用、奖惩、升迁等联系起来，全面贯彻成本控制观念，让参与成本管理和实施的每个人都意识到成本控制对企业经济效益、个人收入所产生的影响，形成责任成本管理“全员、全过程、全方位”的控制局面，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心。
2.强化责任成本管理，建立责任成本中心
权责对等是工程项目成本控制的基础保证。在工程项目施工过程中，项目成本管理目标需要进行分解并落实到项目经理和各级管理人员，形成一个成本控制责任网络，建立责任成本中心。但光有责任还不行，相关人员还必须匹配一定的权限，例如项目经理可以在一定范围内决定某些材料的采购或是聘用、解聘施工人员，保证权责对等才能使项目成本得到实质性控制。另一方面，电力施工企业应将成本责任和管理人员的绩效挂钩，对项目经理和各部门人员在成本控制中的业绩要定期进行考核，与个人的工资、奖金挂钩，形成全方位、全过程项目成本管理格局，保证项目过程中相关人员的责、权、利相结合，使成本控制真正落到实处。
3.建立全面成本控制体系
责任成本管理可以有效促进工程项目成本控制目标的实现，而在实际中，电力施工企业则要在责任成本管理的基础上建立完备的成本控制体系方能保证成本控制措施的有效实施。主要应包括以下几方面：首先是要制定周密的成本管理计划，加强财务、技术、经营等部门之间的协调关系，落实成本责任关系，避免推卸责任的事情发生，让整个电力设计施工企业对工程项目成本控制目标负责；其次，企业需要对项目成本管理全过程进行监督，定期或不定期的对工程项目的质量和成本控制的效果进行检查，确保施工质量，同时督促工程成本控制的有效实施；再次，工程项目技术部门要加强对施工人员的培训，确定最佳的施工方案，指导施工人员采用正确的方法、先进的技术进行相关施工工作，对选择的材料和设备进行优化对比，合理的利用好每一种材料、完成每一道程序，进而达到保证工程项目质量以及控制成本的目的。
4.采用相关经济措施控制成本
经济措施是最直接、最直观的成本控制手段，它主要是对电力工程项目的人工费、材料费、管理费等进行直接控制。在人工费控制上，主要是合理安排工期和施工步骤，保证电力工程项目各环节之间合理衔接，避免人员的浪费，同时加强岗位技术培训提高施工人员工作绩效；在材料费控制上应从采购、运输、收发、保管等环节入手，减少每个流程的材料损耗值，同时科学合理的按照规程进行操作，避免施工过程中的材料浪费；在管理费控制上应合理设置管理机构，尽量减少管理层次，严格控制各项费用支出，做好合理科学预算，并进行定期审查，以实现对管理费用的控制。
参考文献：
[1]郑方荣.试析电力施工企业项目成本管理与控制探析[J].现代商业,2010(13).
[2]葛梁慧.论电力工程项目的成本控制[J].企业家天地,2010(8).
[3]潘业斌,葛维平.电力施工工程项目成本控制探析[J].安徽电力,2007(1).