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从经济意义上讲，企业并购的实质是在企业控制权运行过程中，各权利主体依据企业产权所做出的制度安排而运行的一种权利让渡行为。一项成功的并购，能够实现企业之间资源合理、高效的配置，促使企业规模迅速扩大，带来协同效应、规模效应，达到企业盈利最大化的目标。同时，也有研究表明，大量企业并购为企业发展带来巨大正效应的同时，也有不少的问题。但综合国内外各种看法可以看到，有一个共同点，那就是整合是并购取得成功的一个关键因素。
影响企业并购整合的关键因素
企业并购后的整合是一个系统工程，包含了相当复杂的内容，但企业个体并购整合有其重点的选择。并购企业整合重点的选择受多种因素的影响和制约，但主要由以下几个方面决定：整合对象本身的特性；并购战略以及并购企业与被并购企业在并购中的相对谈判力的强弱。
1.整合对象本身的特性对整合的影响。企业作为一系列合约的联结，在其成长历程中形成了自身独特的特征。当企业通过并购方式完成交易活动时，也就是用一个新的契约取代了原来已存在之契约。由于在原来契约下企业组织、人员、制度等生产要素组成的系统具有嵌入性、不易模仿抄袭等问题而带来高度的专用性，从而导致整合难度加大。
2.并购战略意图对整合的影响。由于不同企业、不同企业家、不同投资者对企业并购设立了不同的心理预期，也就导致了每一项并购活动具有不完全相同的战略意图。而并购战略意图的差异在较大程度上影响了企业并购的整合。比如：为增加市场势力而进行横向并购后，其整合的难度最小，其原因在于整合对象比如企业人力资源、市场资源甚至组织资源等方面在具有专有性的同时，更多具有互补及可用性。以节约交易成本为目的，将市场交易成本内在化的垂直一体化企业并购后，整合的内容和侧重点就在于不利于降低交易成本之规则、制度、行为、组织、资源的被放弃或弃置。再如：财务型混合企业并购向其所经营的各个部门提供资金，执行控制功能，并且还是财务风险的最终承担者。在这一类的企业中，其潜在
的贡献在于内部建立的财务策划方案和控制系统，这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理工作的质量，同时，如果管理人员是称职的，而产品市场潜力不足，那么，财务混合型企业并购则通过将内部现金流量从不利的领域中转到从成长型和盈利型的角度看有吸引力的领域中，因此，在这种情形下最重要的整合是财务资源的转移和运用。
3.整合对象拥有者之间的相对强度对整合的影响。资本具有追逐利润的天然特性，因此资本化的生产要素（无论有形或无形资本、个人资本或社会资本）的流动通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业通过并购途径取得新的生产要素或对拥有的生产要素扩充及利用的过程给并购企业整合重点带来了重要影响。
企业并购整合的内容
1.企业并购的资源整合。所谓并购企业的资源整合是指并购双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。企业资源众多内容中，人作为最能动也最为复杂的生产要素，作为无形资源对于并购后的企业而言是起决定性作用。企业并购后人力资源整合是其他资源因素整合的前提和条件。企业并购要取得成功，必须确保大多数员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后保留下来，以实现人力资本的合理配置和优化组合。企业并购后，被并购的企业通常会出现人才流失现象。最主要的原因在于某些人员尤其是关键人员、核心人员、管理人员担心新“东家”环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两企业在整合时期产生的摩擦而引起的对抗。被并购企业在控制权发生转移后，可能出现部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后的补偿可能减少，权力会丧失等问题，若解决不当或过度担心必然会引起人才流失，而人才的大量流失就等于宣告并购的失败。企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。研究表明，企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因，并购整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化的冲突。我国当前大多数企业在并购时，对目标企业的财务状况给予了充分注意，但对维持企业目标连接与运行的各种文化性因素及其整合却未多加留心，结果造成很多企业在并购后的整合中出现困难，不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之中，并购后对目标公司进行妥善而有效的文化整合对并购的成败是至关重要的
2.企业并购组织机制整合。企业并购组织机制整合的核心内容就是企业组织再造。所谓企业组织再造就是以工作流程为核心，重新设计企业的经营、管理和运作方式。对于并购企业组织再造应当坚持以顾客、员工和效益三者为中心。由于并购后企业目标、产权结构、企业家角色和职责的变化，必将打乱原有的管理体制和组织体系，要使重新构造后的系统运行顺畅，必须改变原有的管理模式，重新明确管理职能，设定新的管理跨度，构筑理想的组织模式，创建出一套以市场和客户为导向的组织体系。应从以下几个方面入手：第一，重构组织意愿和预期。由于组织机制整合涉及组织内外部各利益相关者的利益，因此，制定企业发展预期和规划，提供较好的企业愿景是组织机制整合的重要内容，并且要使组织愿景为投资者、管理者和员工理解和接受；第二，有效组织安排。有效组织安排是整合成功的重要保证，包括组织运作方式、过程和目标的重构；第三，由于随时间推移，组织机制整合的负面影响会增加，而正面作用将会因时间延长而被耗散，并形成减退之势。本着“长痛不如短痛”的原则，尽力缩短组织机制的快速转移周期；第四，设立“筹备委员会”、“整合领导小组”等过渡性的管理组织对实现组织机制整合非常重要。它能有效地充当双方之间的桥梁，对并购后企业的发展起着承上启下的作用。
3.企业并购产业整合。产业理论表明，一个行业产生伊始，因其高额投资回报必然吸引大量的资本进入该行业。大量的资本投入进而促进该产业的迅速发展，逐渐成熟，最终形成过剩的生产能力。解决行业过剩能力一个重要途径就是借助并购获得市场。企业并购后面临产业结构调整，整合问题也就成为题中应有之意。企业并购是资源在产业间有效配置的途径。工业化国家的实践表明，通过限制生产和投资的方法来控制经济规模并不是解决生产能力过剩的有利途径，而是主张将新的投资和原有投资能力转移到具有市场前景的产业和企业。企业并购正是实现资源在产业间转移的有效途径，这是市场经济中企业自然选择的结果。企业并购的产业特征（垂直并购、横向并购、混合并购）与产业生命周期密切相关，即产业处于不同的生命周期，企业并购的特征不同。在产业衰退期，企业为了保持生存而进行横向兼并和混合兼并，趋向于对新兴产业和成长产业中的企业 进行兼并。在这一层面上来看，并购实质上就是使企业从成熟产业或衰退产业向新兴产业转移的过程。因此并购后，产业整合的重点，在于优化一个企业或企业系统的产业结构。
企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用，但是我們必须认识到并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升才是最终目的。搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象，是通过并购构建企业核心竞争力的基础。而整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力则是并购得以成功的关键。
编辑：霍瑞珍
影响企业并购整合的关键因素
企业并购后的整合是一个系统工程，包含了相当复杂的内容，但企业个体并购整合有其重点的选择。并购企业整合重点的选择受多种因素的影响和制约，但主要由以下几个方面决定：整合对象本身的特性；并购战略以及并购企业与被并购企业在并购中的相对谈判力的强弱。
1.整合对象本身的特性对整合的影响。企业作为一系列合约的联结，在其成长历程中形成了自身独特的特征。当企业通过并购方式完成交易活动时，也就是用一个新的契约取代了原来已存在之契约。由于在原来契约下企业组织、人员、制度等生产要素组成的系统具有嵌入性、不易模仿抄袭等问题而带来高度的专用性，从而导致整合难度加大。
2.并购战略意图对整合的影响。由于不同企业、不同企业家、不同投资者对企业并购设立了不同的心理预期，也就导致了每一项并购活动具有不完全相同的战略意图。而并购战略意图的差异在较大程度上影响了企业并购的整合。比如：为增加市场势力而进行横向并购后，其整合的难度最小，其原因在于整合对象比如企业人力资源、市场资源甚至组织资源等方面在具有专有性的同时，更多具有互补及可用性。以节约交易成本为目的，将市场交易成本内在化的垂直一体化企业并购后，整合的内容和侧重点就在于不利于降低交易成本之规则、制度、行为、组织、资源的被放弃或弃置。再如：财务型混合企业并购向其所经营的各个部门提供资金，执行控制功能，并且还是财务风险的最终承担者。在这一类的企业中，其潜在
的贡献在于内部建立的财务策划方案和控制系统，这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理工作的质量，同时，如果管理人员是称职的，而产品市场潜力不足，那么，财务混合型企业并购则通过将内部现金流量从不利的领域中转到从成长型和盈利型的角度看有吸引力的领域中，因此，在这种情形下最重要的整合是财务资源的转移和运用。
3.整合对象拥有者之间的相对强度对整合的影响。资本具有追逐利润的天然特性，因此资本化的生产要素（无论有形或无形资本、个人资本或社会资本）的流动通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业通过并购途径取得新的生产要素或对拥有的生产要素扩充及利用的过程给并购企业整合重点带来了重要影响。
企业并购整合的内容
1.企业并购的资源整合。所谓并购企业的资源整合是指并购双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。企业资源众多内容中，人作为最能动也最为复杂的生产要素，作为无形资源对于并购后的企业而言是起决定性作用。企业并购后人力资源整合是其他资源因素整合的前提和条件。企业并购要取得成功，必须确保大多数员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后保留下来，以实现人力资本的合理配置和优化组合。企业并购后，被并购的企业通常会出现人才流失现象。最主要的原因在于某些人员尤其是关键人员、核心人员、管理人员担心新“东家”环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两企业在整合时期产生的摩擦而引起的对抗。被并购企业在控制权发生转移后，可能出现部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后的补偿可能减少，权力会丧失等问题，若解决不当或过度担心必然会引起人才流失，而人才的大量流失就等于宣告并购的失败。企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。研究表明，企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因，并购整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化的冲突。我国当前大多数企业在并购时，对目标企业的财务状况给予了充分注意，但对维持企业目标连接与运行的各种文化性因素及其整合却未多加留心，结果造成很多企业在并购后的整合中出现困难，不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之中，并购后对目标公司进行妥善而有效的文化整合对并购的成败是至关重要的
2.企业并购组织机制整合。企业并购组织机制整合的核心内容就是企业组织再造。所谓企业组织再造就是以工作流程为核心，重新设计企业的经营、管理和运作方式。对于并购企业组织再造应当坚持以顾客、员工和效益三者为中心。由于并购后企业目标、产权结构、企业家角色和职责的变化，必将打乱原有的管理体制和组织体系，要使重新构造后的系统运行顺畅，必须改变原有的管理模式，重新明确管理职能，设定新的管理跨度，构筑理想的组织模式，创建出一套以市场和客户为导向的组织体系。应从以下几个方面入手：第一，重构组织意愿和预期。由于组织机制整合涉及组织内外部各利益相关者的利益，因此，制定企业发展预期和规划，提供较好的企业愿景是组织机制整合的重要内容，并且要使组织愿景为投资者、管理者和员工理解和接受；第二，有效组织安排。有效组织安排是整合成功的重要保证，包括组织运作方式、过程和目标的重构；第三，由于随时间推移，组织机制整合的负面影响会增加，而正面作用将会因时间延长而被耗散，并形成减退之势。本着“长痛不如短痛”的原则，尽力缩短组织机制的快速转移周期；第四，设立“筹备委员会”、“整合领导小组”等过渡性的管理组织对实现组织机制整合非常重要。它能有效地充当双方之间的桥梁，对并购后企业的发展起着承上启下的作用。
3.企业并购产业整合。产业理论表明，一个行业产生伊始，因其高额投资回报必然吸引大量的资本进入该行业。大量的资本投入进而促进该产业的迅速发展，逐渐成熟，最终形成过剩的生产能力。解决行业过剩能力一个重要途径就是借助并购获得市场。企业并购后面临产业结构调整，整合问题也就成为题中应有之意。企业并购是资源在产业间有效配置的途径。工业化国家的实践表明，通过限制生产和投资的方法来控制经济规模并不是解决生产能力过剩的有利途径，而是主张将新的投资和原有投资能力转移到具有市场前景的产业和企业。企业并购正是实现资源在产业间转移的有效途径，这是市场经济中企业自然选择的结果。企业并购的产业特征（垂直并购、横向并购、混合并购）与产业生命周期密切相关，即产业处于不同的生命周期，企业并购的特征不同。在产业衰退期，企业为了保持生存而进行横向兼并和混合兼并，趋向于对新兴产业和成长产业中的企业 进行兼并。在这一层面上来看，并购实质上就是使企业从成熟产业或衰退产业向新兴产业转移的过程。因此并购后，产业整合的重点，在于优化一个企业或企业系统的产业结构。
企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用，但是我們必须认识到并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升才是最终目的。搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象，是通过并购构建企业核心竞争力的基础。而整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力则是并购得以成功的关键。
编辑：霍瑞珍