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周耀庭，1943年3月生，江苏省无锡市港下镇人，曾任红豆集团党委书记、董事局主席，第九届、第十届全国人大代表。他坚韧、睿智，勤于思考，擅于谋略。自1983年出任红豆集团的前身—港下针织厂厂长一职后，经过20多年的努力，周耀庭使一个濒临倒闭的乡办小厂发展成为江苏省重点企业集团、国务院120家深化改革试点企业。
周海江，周耀庭之子，现任全国工商联副主席，无锡市工商联主席，红豆集团有限公司总裁、党委书记。中共十七、十八大代表，第十届全国工商联常委，全国青联常委，江苏省人大常委、省工商联副主席。在他的打理下，红豆集团2011年被评为“全国先进基层党组织”、全国非公企业“双强百家党组织”；2012年集团营业收入达402亿元，资产规模达181亿元。
30年，一家企业的沧 海桑田见证了这对 父子的力接传承与重业笃行。
《创新时代》：周耀庭先生，从1983年您出任港下针织厂厂长，带领企业走出困境，到目前的商业王国，一路走来，都可以看出您“大胆”的经营思路。这个“大胆”体现在很多方面，特别是让您的儿子周海江“弃教从商”，回到“红豆”工作。这个做法在当初那个环境中来看，尤为“大胆”。
周耀庭：是的，当时的企业还不叫“红豆”，叫第四针织内衣厂。1985年，海江从深圳大学毕业，到河海大学做了一名“教书匠”。老师这个工作在当时看来既体面又稳定，可以说是一个“金饭碗”。所以当初我让他回来的时候，很多人都说我是错的。包括我的夫人这样跟我说：“你把儿子叫回来风险有多大，你知道吗？再过30年，你这个企业还有没有都不一定呢。”但是，我的想法是这样的：当时的乡镇企业人才十分紧缺。政府不会分配给乡镇企业一个大学生，我再不引进人才，这个企业该怎么办？所以，我要把我的儿子叫回来，同时也可以吸引很多同学过来。
《创新时代》：周海江先生，对于父亲的“召唤”，您当时的想法是什么？
周海江：当时很多人不理解，说你好不容易跳出龙门怎么又回来了？但是我毕竟是在深圳上的大学，受改革开放思潮的影响，我的思想也更加解放。我觉得未来的内地，也一定会朝着深圳这样一个方向走。关键不在于你在什么地方捧了铁饭碗，而在于你做的事情是否不断地锻炼了自己的能力。你只要有了能力，才有最强的生存能力。
《创新时代》：但是回到企业之后，周海江没有去做管理工作，而是去了基层。您还记得第一份工作是做什么吗？
周海江：第一份工作就是跟大家一起搞销售。印象特别深的一次是我跟另外一个业务员去敲客户的门。人家开门之后，我们就阐明了来意。没想到的是，他很不耐烦的把你从房间里赶出去。然后再在你背后把门“嘭”的一声重重地关上了。我站在门外眼泪就开始掉了。因为我觉得自己昨天还是一个受人尊敬的大学老师，今天好像就变成一个要饭的。心里始终觉得委屈。但是像这样的事情经历多了之后，我的性格慢慢地变得坚强，再大的委屈，再大的挫折我都不会泄气，都不会气馁。所以这些宝贵的基层经历是我今后从事管理工作的坚实基础。
《创新时代》：周海江先生曾先后担任过厂部秘书、副厂长、集团的常务副总等职位，可以说是踌躇满志前景一片光明。但是为什么顶着压力让儿子回来的周耀庭却做出了一个出乎所有人意料的决定：没有让儿子直接升职，而是要用百万年薪从外部招聘集团总经理？
周耀庭：我的考虑是，虽然在当时的中国来讲，职业经理人这个队伍还不成熟，但是我们的市场经济会开始补救。美国是移民的国家，深圳是移民的城市。为什么它们都可以发展的这么好这么快。这是一种杂交文化优势的发挥。那么我索性就大胆一点、试探一下，用职业经理人来做总经理。还有另外一个原因是，当时很多人认为肯定最后总经理人选就是我们集团内部的，我说不是的。有人讲可能是你儿子吧，我说肯定不是的。因为当时集团规定，不能有裙带人际关系。所以，最后我们招了一个加拿大的职业经理人。
周海江：其实我一开始对于这个举措是无所谓的。但是说闲话的人很多，人家说你父亲对你肯定有想法之类的。但是这些话我从来没有当真过。我不同意这个做法是另有原因的。因为我觉得我们职业经理人的制度还没有完全成熟，包括社会的成熟、国家制度环境的成熟、个人的成熟等。所以，我担心这个百万年薪招聘来的职业经理人不能够适应我们的企业、我们的环境。但当我父亲决定之后，我是全力配合的。
《创新时代》：2004年，对于周海江和红豆集团而言都是一个具有历史意义的时刻。通过50名集团大股东的海选，周海江以49票的绝对高票当选红豆集团新一任总裁。对此，周耀庭有何评价？
周耀庭：我当初用竞争上岗代替了传统家族企业的传承方式，我没有让海江直接子承父业，其实是大胆地和自己博了一把，其实也是因为我相信他的能力。我40岁到厂里，是从田间跑到厂里。他40岁到厂里，已经在我们的企业中间锻炼了16年，由16年的基层做起，做到管理岗位。所以他是学历加上实践，他都要比我强，因此交给他我很放心。
《创新时代》：周海江先生现在作为红豆集团的掌舵者，您从父亲身上学到了什么？
周海江：应该讲还是从他身上学到了一种吃苦好学的品德。他有一句话叫世界上最聪明的人就是最善于学习的人。凡是在事业上的成功者，一定是学习能力非常强的人。所以我一直把这句话记在心里。我们现在的竞争，原来是叫大吃小，后来是强吃弱，现在是快吃慢。“快”不是“做得快”，而是“学得快”。首先企业的带头人自己要学得快。所以，我1997年又去美国脱产学习了9个月。
《创新时代》：美国学习的经历给您感触最深的是什么？
周海江：在美国学习的这段时间，印象最深刻的就是美国人的平等观念，各种机会的平等。所以回国后，我把它运用到我们的企业管理中间。我特别强调，要给每个人一种平等的机会。比如说红豆出现一些岗位的空缺，我们不是用制定和任命的方式，而是赋予22000名红豆员工平等的资格竞争上岗。他们来竞争这个岗位的时候，我只看两条：一条是经历，另一条是业绩。经历代表你的资历，业绩代表你的能力。看完这两条后让全体投票，投票之后得票最高的就是厂长，就是经理。而我作为总裁和党委书记是不投票的，我为什么不投票呢？我跟所有的员工讲了一个很重要的观念：你认不认识我根本没关系。如果说红豆22000名员工，他每天都在琢磨研究和领导的关系，那么这个企业是必败无疑的。如果22000名员工每天都在拼命的学习，提升自己的能力和业绩，那么这样的企业要它不兴旺都是不可能的。 《创新时代》：针对现在许多企业的用工荒现象，红豆不仅没有出现这种现象，相反很多工人留下了之后还招来了很多同伴。红豆的经验是什么？
周海江：对所有员工，我提出了三句话：生活有保障；事业有希望；情绪有释放。
“生活有保障”就是不断提高员工收入，让员工分享企业发展成果。在给员工提供免费食宿的基础上，员工平均收入一直高于周边同行企业。近年来，红豆连续多次增长员工工资。工资收入是员工收入的主要来源，也是其生活质量提升的基础。没有一份稳定的收入，不仅影响员工的生活，也会影响员工的思想情绪，进而影响企业整个员工队伍的稳定。另一方面，红豆集团还特别建立了2700万元慈善基金，及时救助员工的特殊困难。
“事业有希望”，就是基于“生活有保障”员工生存权上的个人发展权。发展权是个人、民族和国家积极、自由和有意义地参与政治、经济、社会和文化的发展并公平享有发展所带来的利益的权利。“发展权不是天赋的，而是历史地产生的，是对建立在一定生产力发展水平上的现实社会关系的调整，是人的本质的全面反映。”这是马克思主义的基本观点在人权问题上的反映。具体到企业中，发展权就是提供员工向上流动的通道，让员工看到职业希望，进而对人生充满希望。红豆在此方面进行了诸多探索和创新。第一个层面，业绩优秀的三星级员工可以实现上大学的梦想，免费脱产在红豆大学深造；第二个层面，全面推行竞争上岗机制，从生产一线班组长，到子公司总经理，全都实行竞争上岗，满足员工当管理者的愿望；第三个层面，实行股权开放，生产经营骨干可以参股入股成为股东，满足当企业老板的追求。
“情绪有释放”就是在保障了生存权，有了发展权，还要给予员工“情绪释放权”，让员工有渠道疏解自己心中的委屈、怨气，以平衡心理。如何寻找到这一疏解情绪的渠道，红豆为此专门在车间开辟了“书记总裁信箱”、“回音壁”，员工有什么意见、建议、怨言，甚至想骂厂长，都可以写个纸条，在没人的时候贴在回音壁上，贴在回音壁上的纸条必须由厂长处理。处理遵循三条原则，员工的建议对的，就采纳，错的就向其解释原因，对于类似骂厂长的话，宽容对之。“回音壁”让员工有了发泄、排解内心委屈、怨气的渠道，这条渠道不仅使员工情绪得到了有效平衡，更为重要的是，尊重了员工表达权。与此同时，集团还把每年的3月定为员工“合理化建议月”，鼓励大家发表合理化建议，并对优秀建议给予重奖，从而激发广大员工聪明才智。
我们的管理就如同一座火山，火山下面的能量你只能不断地疏导，而不应该把火山口堵了。你不疏导它的话，能量不断的积累，最终的结果只会是火山喷发，甚至爆炸。
《创新时代》：现在的集团都在多元化发展，红豆也不例外。周海江先生您对此的见解和考虑是什么？
周海江：红豆的多元化发展跟集团母子公司体制有关。红豆有8个子公司，后来演变成10个，12个。每个子公司都有自己的产业，所以形成了多元化的发展。应该说对集团的发展起到了一定的支撑作用。
但是多元化也是一个陷阱。因为一个企业，包括苏南的民营企业，不管资源多少，也不足以无限制支撑发展新的产业。所以红豆又提出从“多元化”回到“相对多元化”。在原有基础上，收缩了轮毂、汽车等几类要素，固定发展服装，轮胎，生物医药和地产四大产业。为什么这么做？由于市场经济的发展和中国加入世贸组织等因素，每个行业的竞争对手逐渐增多，竞争也日趋激烈。在计划经济时代，我们的产业或许还能勉强生存，但是面对某些在百年竞争中成长起来的资本主义国家行业巨头时，如果我们不收缩战线，不收拢拳头，结果很难想象。所以红豆收缩了部分产业。
除了“相对多元化”之外，红豆还提出了“高度专业化”。高度专业化怎么理解呢？现在中国的民营企业已经在有意无意间面临着与世界500强企业竞争的局面。要想整体超越他们，难度很大。但是在某个细节中做到领先和超越，则是完全可能的。比如我们做矿山型的长途运输卡车轮胎在小行业里面口碑很好，竞争优势十分突出。所以我觉得只要再过几年的发展，红豆还会有一次新的爆发式的增长。
《创新时代》：红豆集团是锡商企业中的杰出代表。周海江先生，作为无锡市工商联主席和红豆集团的掌门人，对锡商精神的理解是什么？
周海江：我认为锡商是苏商中间的优秀群体。我一直是用三句话来概括锡商的特点：“义”和“利”的对立统一；“诚信”和“灵活”的对立统一；“谦让”和“争先”的对立统一。
无锡因为优越的自然条件和便利的水陆交通，从晚清开始，工商企业已有一定发展。在经历了几次南北文化的交汇和一千多年的开发后，中国的经济文化中心从北方转移到南方，无锡成为有名的江南鱼米之乡、人文荟萃之地。涌现了荣宗敬、荣德生、李金镛、杨艺芳、杨藕芳等一大批优秀近代企业家，他们不仅致力于自己企业的发展，并且在爱国救亡运动与社会进步思潮的影响下，将崇尚德性的儒家文化与高扬理性的西方文化融为一炉。他们坚持“实业救国”、“造福桑梓”的理念，兴办文化教育和各种社会事业，极大推动无锡城市近代化进程。由此可以看出，无锡企业家既发展企业，也帮助别人。这就是“义”和“利”的高度对立统一。
二是“谦让”和“争先”的高度对立统一。就是做人上的谦让，做事上的争先。譬如，两个人面对一个空座位，我不跟人争，让给别人，这就是做人上的谦让。如果做同一件事，我则要与人争，看谁做得快、做得好。这就是做事上的争先。也就是说，比的不是做人上的争权夺利，而是做事的业绩。这叫不争之争。什么意思呢？就是你业绩好了，你不去争，人家也会推荐你；反之，你争了也是白争，因为人家不承认你，即使口服，心不会服。于企业干部而言，就是要带领的成员领先，带领的团队第一，这才叫争先，并不是你争来就是优秀的，关键是你做得好才是优秀的。这就是谦让和争先的高度对立统一。
三是“诚信”和“灵活”高度对立统一。年轻时候的荣德生很老实，不善言谈，但做生意非常灵活，他的老实就是诚信，这正符合了锡商的特点—讲究诚信。世界上最老实的是商人，最不老实的也是商人。为什么这样说呢？这个说法看似很矛盾，其实是以签约为界，在签约之前，商人要讨价还价，抬高卖价，压低买价，采取各种方法获取利益，此为“不老实”。签约之后，商人一诺千金，重合同讲信用，实则讲究诚信。此为“老实”。另外，灵活表现在经营方式上，而做人则要实，做生意要活，手段要灵活，用现在的话讲也就是指创新。
编后
红豆，一个从濒临破产的乡间小厂，到全国最大的针织企业，再到成功实现多元化发展的集团公司，在几十年的发展历程中，周耀庭、周海江父子犹如勇敢的探索家，胆大心细却又步步为营。
作为红豆新一代掌门人，如今周海江的身上责任重大。如果把人的生命比喻成一本书的话，那么在周海江这本书里，我们看到的是一个艰苦奋斗，勇于创新，锐意进取，同时把父辈的创业精神完美传承的继承者。我们相信这得天独厚的性格魅力会随着时代的变迁而越发的具有活力。
周海江，周耀庭之子，现任全国工商联副主席，无锡市工商联主席，红豆集团有限公司总裁、党委书记。中共十七、十八大代表，第十届全国工商联常委，全国青联常委，江苏省人大常委、省工商联副主席。在他的打理下，红豆集团2011年被评为“全国先进基层党组织”、全国非公企业“双强百家党组织”；2012年集团营业收入达402亿元，资产规模达181亿元。
30年，一家企业的沧 海桑田见证了这对 父子的力接传承与重业笃行。
《创新时代》：周耀庭先生，从1983年您出任港下针织厂厂长，带领企业走出困境，到目前的商业王国，一路走来，都可以看出您“大胆”的经营思路。这个“大胆”体现在很多方面，特别是让您的儿子周海江“弃教从商”，回到“红豆”工作。这个做法在当初那个环境中来看，尤为“大胆”。
周耀庭：是的，当时的企业还不叫“红豆”，叫第四针织内衣厂。1985年，海江从深圳大学毕业，到河海大学做了一名“教书匠”。老师这个工作在当时看来既体面又稳定，可以说是一个“金饭碗”。所以当初我让他回来的时候，很多人都说我是错的。包括我的夫人这样跟我说：“你把儿子叫回来风险有多大，你知道吗？再过30年，你这个企业还有没有都不一定呢。”但是，我的想法是这样的：当时的乡镇企业人才十分紧缺。政府不会分配给乡镇企业一个大学生，我再不引进人才，这个企业该怎么办？所以，我要把我的儿子叫回来，同时也可以吸引很多同学过来。
《创新时代》：周海江先生，对于父亲的“召唤”，您当时的想法是什么？
周海江：当时很多人不理解，说你好不容易跳出龙门怎么又回来了？但是我毕竟是在深圳上的大学，受改革开放思潮的影响，我的思想也更加解放。我觉得未来的内地，也一定会朝着深圳这样一个方向走。关键不在于你在什么地方捧了铁饭碗，而在于你做的事情是否不断地锻炼了自己的能力。你只要有了能力，才有最强的生存能力。
《创新时代》：但是回到企业之后，周海江没有去做管理工作，而是去了基层。您还记得第一份工作是做什么吗？
周海江：第一份工作就是跟大家一起搞销售。印象特别深的一次是我跟另外一个业务员去敲客户的门。人家开门之后，我们就阐明了来意。没想到的是，他很不耐烦的把你从房间里赶出去。然后再在你背后把门“嘭”的一声重重地关上了。我站在门外眼泪就开始掉了。因为我觉得自己昨天还是一个受人尊敬的大学老师，今天好像就变成一个要饭的。心里始终觉得委屈。但是像这样的事情经历多了之后，我的性格慢慢地变得坚强，再大的委屈，再大的挫折我都不会泄气，都不会气馁。所以这些宝贵的基层经历是我今后从事管理工作的坚实基础。
《创新时代》：周海江先生曾先后担任过厂部秘书、副厂长、集团的常务副总等职位，可以说是踌躇满志前景一片光明。但是为什么顶着压力让儿子回来的周耀庭却做出了一个出乎所有人意料的决定：没有让儿子直接升职，而是要用百万年薪从外部招聘集团总经理？
周耀庭：我的考虑是，虽然在当时的中国来讲，职业经理人这个队伍还不成熟，但是我们的市场经济会开始补救。美国是移民的国家，深圳是移民的城市。为什么它们都可以发展的这么好这么快。这是一种杂交文化优势的发挥。那么我索性就大胆一点、试探一下，用职业经理人来做总经理。还有另外一个原因是，当时很多人认为肯定最后总经理人选就是我们集团内部的，我说不是的。有人讲可能是你儿子吧，我说肯定不是的。因为当时集团规定，不能有裙带人际关系。所以，最后我们招了一个加拿大的职业经理人。
周海江：其实我一开始对于这个举措是无所谓的。但是说闲话的人很多，人家说你父亲对你肯定有想法之类的。但是这些话我从来没有当真过。我不同意这个做法是另有原因的。因为我觉得我们职业经理人的制度还没有完全成熟，包括社会的成熟、国家制度环境的成熟、个人的成熟等。所以，我担心这个百万年薪招聘来的职业经理人不能够适应我们的企业、我们的环境。但当我父亲决定之后，我是全力配合的。
《创新时代》：2004年，对于周海江和红豆集团而言都是一个具有历史意义的时刻。通过50名集团大股东的海选，周海江以49票的绝对高票当选红豆集团新一任总裁。对此，周耀庭有何评价？
周耀庭：我当初用竞争上岗代替了传统家族企业的传承方式，我没有让海江直接子承父业，其实是大胆地和自己博了一把，其实也是因为我相信他的能力。我40岁到厂里，是从田间跑到厂里。他40岁到厂里，已经在我们的企业中间锻炼了16年，由16年的基层做起，做到管理岗位。所以他是学历加上实践，他都要比我强，因此交给他我很放心。
《创新时代》：周海江先生现在作为红豆集团的掌舵者，您从父亲身上学到了什么？
周海江：应该讲还是从他身上学到了一种吃苦好学的品德。他有一句话叫世界上最聪明的人就是最善于学习的人。凡是在事业上的成功者，一定是学习能力非常强的人。所以我一直把这句话记在心里。我们现在的竞争，原来是叫大吃小，后来是强吃弱，现在是快吃慢。“快”不是“做得快”，而是“学得快”。首先企业的带头人自己要学得快。所以，我1997年又去美国脱产学习了9个月。
《创新时代》：美国学习的经历给您感触最深的是什么？
周海江：在美国学习的这段时间，印象最深刻的就是美国人的平等观念，各种机会的平等。所以回国后，我把它运用到我们的企业管理中间。我特别强调，要给每个人一种平等的机会。比如说红豆出现一些岗位的空缺，我们不是用制定和任命的方式，而是赋予22000名红豆员工平等的资格竞争上岗。他们来竞争这个岗位的时候，我只看两条：一条是经历，另一条是业绩。经历代表你的资历，业绩代表你的能力。看完这两条后让全体投票，投票之后得票最高的就是厂长，就是经理。而我作为总裁和党委书记是不投票的，我为什么不投票呢？我跟所有的员工讲了一个很重要的观念：你认不认识我根本没关系。如果说红豆22000名员工，他每天都在琢磨研究和领导的关系，那么这个企业是必败无疑的。如果22000名员工每天都在拼命的学习，提升自己的能力和业绩，那么这样的企业要它不兴旺都是不可能的。 《创新时代》：针对现在许多企业的用工荒现象，红豆不仅没有出现这种现象，相反很多工人留下了之后还招来了很多同伴。红豆的经验是什么？
周海江：对所有员工，我提出了三句话：生活有保障；事业有希望；情绪有释放。
“生活有保障”就是不断提高员工收入，让员工分享企业发展成果。在给员工提供免费食宿的基础上，员工平均收入一直高于周边同行企业。近年来，红豆连续多次增长员工工资。工资收入是员工收入的主要来源，也是其生活质量提升的基础。没有一份稳定的收入，不仅影响员工的生活，也会影响员工的思想情绪，进而影响企业整个员工队伍的稳定。另一方面，红豆集团还特别建立了2700万元慈善基金，及时救助员工的特殊困难。
“事业有希望”，就是基于“生活有保障”员工生存权上的个人发展权。发展权是个人、民族和国家积极、自由和有意义地参与政治、经济、社会和文化的发展并公平享有发展所带来的利益的权利。“发展权不是天赋的，而是历史地产生的，是对建立在一定生产力发展水平上的现实社会关系的调整，是人的本质的全面反映。”这是马克思主义的基本观点在人权问题上的反映。具体到企业中，发展权就是提供员工向上流动的通道，让员工看到职业希望，进而对人生充满希望。红豆在此方面进行了诸多探索和创新。第一个层面，业绩优秀的三星级员工可以实现上大学的梦想，免费脱产在红豆大学深造；第二个层面，全面推行竞争上岗机制，从生产一线班组长，到子公司总经理，全都实行竞争上岗，满足员工当管理者的愿望；第三个层面，实行股权开放，生产经营骨干可以参股入股成为股东，满足当企业老板的追求。
“情绪有释放”就是在保障了生存权，有了发展权，还要给予员工“情绪释放权”，让员工有渠道疏解自己心中的委屈、怨气，以平衡心理。如何寻找到这一疏解情绪的渠道，红豆为此专门在车间开辟了“书记总裁信箱”、“回音壁”，员工有什么意见、建议、怨言，甚至想骂厂长，都可以写个纸条，在没人的时候贴在回音壁上，贴在回音壁上的纸条必须由厂长处理。处理遵循三条原则，员工的建议对的，就采纳，错的就向其解释原因，对于类似骂厂长的话，宽容对之。“回音壁”让员工有了发泄、排解内心委屈、怨气的渠道，这条渠道不仅使员工情绪得到了有效平衡，更为重要的是，尊重了员工表达权。与此同时，集团还把每年的3月定为员工“合理化建议月”，鼓励大家发表合理化建议，并对优秀建议给予重奖，从而激发广大员工聪明才智。
我们的管理就如同一座火山，火山下面的能量你只能不断地疏导，而不应该把火山口堵了。你不疏导它的话，能量不断的积累，最终的结果只会是火山喷发，甚至爆炸。
《创新时代》：现在的集团都在多元化发展，红豆也不例外。周海江先生您对此的见解和考虑是什么？
周海江：红豆的多元化发展跟集团母子公司体制有关。红豆有8个子公司，后来演变成10个，12个。每个子公司都有自己的产业，所以形成了多元化的发展。应该说对集团的发展起到了一定的支撑作用。
但是多元化也是一个陷阱。因为一个企业，包括苏南的民营企业，不管资源多少，也不足以无限制支撑发展新的产业。所以红豆又提出从“多元化”回到“相对多元化”。在原有基础上，收缩了轮毂、汽车等几类要素，固定发展服装，轮胎，生物医药和地产四大产业。为什么这么做？由于市场经济的发展和中国加入世贸组织等因素，每个行业的竞争对手逐渐增多，竞争也日趋激烈。在计划经济时代，我们的产业或许还能勉强生存，但是面对某些在百年竞争中成长起来的资本主义国家行业巨头时，如果我们不收缩战线，不收拢拳头，结果很难想象。所以红豆收缩了部分产业。
除了“相对多元化”之外，红豆还提出了“高度专业化”。高度专业化怎么理解呢？现在中国的民营企业已经在有意无意间面临着与世界500强企业竞争的局面。要想整体超越他们，难度很大。但是在某个细节中做到领先和超越，则是完全可能的。比如我们做矿山型的长途运输卡车轮胎在小行业里面口碑很好，竞争优势十分突出。所以我觉得只要再过几年的发展，红豆还会有一次新的爆发式的增长。
《创新时代》：红豆集团是锡商企业中的杰出代表。周海江先生，作为无锡市工商联主席和红豆集团的掌门人，对锡商精神的理解是什么？
周海江：我认为锡商是苏商中间的优秀群体。我一直是用三句话来概括锡商的特点：“义”和“利”的对立统一；“诚信”和“灵活”的对立统一；“谦让”和“争先”的对立统一。
无锡因为优越的自然条件和便利的水陆交通，从晚清开始，工商企业已有一定发展。在经历了几次南北文化的交汇和一千多年的开发后，中国的经济文化中心从北方转移到南方，无锡成为有名的江南鱼米之乡、人文荟萃之地。涌现了荣宗敬、荣德生、李金镛、杨艺芳、杨藕芳等一大批优秀近代企业家，他们不仅致力于自己企业的发展，并且在爱国救亡运动与社会进步思潮的影响下，将崇尚德性的儒家文化与高扬理性的西方文化融为一炉。他们坚持“实业救国”、“造福桑梓”的理念，兴办文化教育和各种社会事业，极大推动无锡城市近代化进程。由此可以看出，无锡企业家既发展企业，也帮助别人。这就是“义”和“利”的高度对立统一。
二是“谦让”和“争先”的高度对立统一。就是做人上的谦让，做事上的争先。譬如，两个人面对一个空座位，我不跟人争，让给别人，这就是做人上的谦让。如果做同一件事，我则要与人争，看谁做得快、做得好。这就是做事上的争先。也就是说，比的不是做人上的争权夺利，而是做事的业绩。这叫不争之争。什么意思呢？就是你业绩好了，你不去争，人家也会推荐你；反之，你争了也是白争，因为人家不承认你，即使口服，心不会服。于企业干部而言，就是要带领的成员领先，带领的团队第一，这才叫争先，并不是你争来就是优秀的，关键是你做得好才是优秀的。这就是谦让和争先的高度对立统一。
三是“诚信”和“灵活”高度对立统一。年轻时候的荣德生很老实，不善言谈，但做生意非常灵活，他的老实就是诚信，这正符合了锡商的特点—讲究诚信。世界上最老实的是商人，最不老实的也是商人。为什么这样说呢？这个说法看似很矛盾，其实是以签约为界，在签约之前，商人要讨价还价，抬高卖价，压低买价，采取各种方法获取利益，此为“不老实”。签约之后，商人一诺千金，重合同讲信用，实则讲究诚信。此为“老实”。另外，灵活表现在经营方式上，而做人则要实，做生意要活，手段要灵活，用现在的话讲也就是指创新。
编后
红豆，一个从濒临破产的乡间小厂，到全国最大的针织企业，再到成功实现多元化发展的集团公司，在几十年的发展历程中，周耀庭、周海江父子犹如勇敢的探索家，胆大心细却又步步为营。
作为红豆新一代掌门人，如今周海江的身上责任重大。如果把人的生命比喻成一本书的话，那么在周海江这本书里，我们看到的是一个艰苦奋斗，勇于创新，锐意进取，同时把父辈的创业精神完美传承的继承者。我们相信这得天独厚的性格魅力会随着时代的变迁而越发的具有活力。