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摘要：本文以GK公司为例，对中小施工企业的薪酬问题进行了分析研究。在GK公司现状分析的基础上对GK公司员工的工作满意度和薪酬满意度进行了调查，并在调查分析结果之上，归纳出GK公司薪酬体制中存在的问题，并提出了相应的实施建议。
关键词：施工企业薪酬管理人力资源
1 GK公司现状分析
GK公司是一家综合性较强的民营施工企业。下面我们对GK公司的员工和薪酬现状进行归纳分析。
1.1 员工构成情况
GK公司目前下设十四个管理部室、两个分公司（市政园林工程分公司和装修装饰工程分公司）和十多个项目部，年平均产值可达数亿元。公司现有管理人员和各类专业技术人员312人，其中高级职称22人，中初级职称180人。
1.2 薪酬构成情况
所有员工的工资结构都由两部分组成：固定部分和活动部分。固定部分以个人的工龄、学历、职称（工人以技术等级）等来确定，约占总收入的25%。活动部分由工人按当月完成工时考核发放，约占总收入的60%；技术、管理人员按其所在岗位的岗位工资考核发放，考核发放的范围约为其岗位工资的75~200%。约占总收入的60%。其余为年终奖和过节费。（营销人员有销售提成）。虽然从薪酬制度上看，GK公司的薪酬是具有激励性的，通过考核发放的薪水占岗位工资的比率是比较高的。但是GK公司实行的岗位工资加奖金制，奖金在年终发放，而且额度不大，获得奖金的人员极少，所以呈现出的问题是：员工在其岗，拿其薪，只要不违反公司的员工管理制度，主要是其中的考勤制度，基本上都是干多干少一个样。
1.3 薪酬水平情况
从调查中得知，对企业影响更大的管理人员，营销人员以及技术人员的薪酬水平明显低于市场的平均水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均水平，这说明，GK公司看似具有竞争力的薪酬体系，执行的结果是平均主义，很难达到期待的激励作用，同时这样的薪酬结构也缺乏市场竞争力，无法对关键员工产生有效激励，更谈不上吸引更多的人才。
1.4 离职情况
从2005-2008年来，GK公司员工流动的趋势来看，流失的人数越来越多；从员工结构来看，流失的人才以工人，技术，营销居多，管理较少。从流失数量上来看，2005年流失4人，2006年流失9人，2007年流失13人，流失人数不断增加，而且流失速度也在加快。同其它企业一样，人才流出的方向大多是经营效益良好的非国有体制经济实体。近年来，随着市场经济体制的不断深入，非国有经济实体的实力不断增强，这些非国有经济实体招聘了大量的国有企业员工，甚至利用自己灵活的用人机制不惜重金大量从国有企业挖走优秀人才，GK企业人才流失就与这些非国有经济实体的用人战略有很大关系。
2 GK公司薪酬问题调查及问题分析
2.1 薪酬满意度较低
结合上图1，并且考虑“半结构化访谈”内容，调查发现其中不满意薪水状况的人群中，老员工对于新老员工工资差别没有体现出来，尤为不满意。
2.2 薪酬制度不够科学合理
从调查中可以得知，GK公司目前的员工对薪酬制度科学性和公平性不太认可，大部分人认为公司薪酬制度目前不够好，需要亟待改善。而少部分认为公司目前的薪酬制度较好，以及一部分对公司薪酬制度持否定态度。在调查中，员工也反映现有的薪酬制度没有能把员工的工作努力程度、任务完成情况、平时工作的积极性等因素有效地考虑进去，薪酬制度的设计不够合理。
2.3 薪酬激励效果不佳
在调查中，过半的人员直接反映公司缺乏有效的激励措施，不能很好地将个人的工作业绩与能力和个人薪酬有效匹配，出现“干好干坏差不多，干多干少一个样”的情况。公平理论中有“四个公平”，其中“内部公平”是员工感受最强烈的一个维度。员工与公司内部的其他员工，是相互接触最多，了解最多，最容易产生相互比较，也是最容易产生“不公平”感觉来源的。
3 GK公司薪酬问题对策分析
3.1 建立职业生涯的发展激励
职业通道管理是指GK公司根据公司的发展战略、员工的实际情况，建立若干员工职业发展通道，从而最大限度的发挥员工的潜能，最终实现员工和企业的双赢。培训主管综合考虑全体员工能力及业绩表现，建立适合不同类型员工的职业发展通道，这些通道的建立力求使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时企业明确对员工的晋升评估、管理办法以及不同级别与收入的对应关系。根据GK公司的实际情况，我们认为，GK公司应采用“双职业通道”的职业发展规划。对于个人综合素质高，而且喜欢从事行政管理工作的优秀员工，公司为其提供与管理相关的技能培训，并为其创造成为公司管理者的晋升通道。而对于业绩表现优异，但是不喜欢或者不适合从事行政管理工作的员工，公司也为他们设计了职务晋升渠道，使他们能够从技术业绩中取得成就感。
3.2 强化组织培训学习
GK公司要根据员工的职业发展规划为其创造各种学习机会，通过各种形式的培训，提升员工的能力和素质。在设计GK公司员工培训体系的时候，我们摈弃了公司以往“师傅带徒弟”的培养模式，着力将员工的培训标准化和系统化，当作公司经营管理的一个重要内容，形成规范和多层次的培训机制，主要包括以下三个部分的内容：①基础培训。②针对性培训。主要是培训专门的产品知识。③晋升培训。
2.3 建立科学合理的绩效考核激励
GK公司进行员工激励时，应先有考核后才能进行激励，而考核客观合理的重点又体现在考核的依据—考核指标体系的建立以及考核的执行上。GK公司在绩效管理方面一直实行以目标管理为基础的机构责任制。公司的将经营目标分解到各个分支机构，再由分支机构将目标分解给各个团队和个人。绩效考评应立足于每个员工完成各自的计划任务的情况，然后再按照有关标准进行考核。
2.4 创建满足心理需求的精神激励
当前，GK公司缺乏对员工的精神激励手段，难以满足员工心理上的需要。从与员工的访谈调查中获知，大部分员工对自我实现和尊重需要等高层次的需求比较看重，但是他们对实际的满足程度很不满，觉得满足程度很低。因此，在进行员工薪酬体制改进的过程中，非常有必要考虑对他们的精神激励，以此来充分调动他们的工作积极性。主要包括三个方面：①价值满足激励。②文化情感激励。③管理决策参与。
4 结论
本文的研究对GK公司建立新的具有竞争力的薪酬体制，有效地激励员工、调动员工的工作积极性，并吸引人才，从而促进企业的快速发展具有重要的理论启示和实践意义。同时，对类似GK公司这样的中小施工企业的人力资源管理具有借鉴和指导意义。
参考文献：
[1]彭剑峰，张望军.如何激励知识型员工.中国人力资源开发，1999.9.
[2]龙立荣，李晔.职业生涯管理[M].北京中国纺织出版社，2001，19.
[3]谢庚.企业激励机制与绩效评估设计[M].广州中山大学出版社，2003，14.
关键词：施工企业薪酬管理人力资源
1 GK公司现状分析
GK公司是一家综合性较强的民营施工企业。下面我们对GK公司的员工和薪酬现状进行归纳分析。
1.1 员工构成情况
GK公司目前下设十四个管理部室、两个分公司（市政园林工程分公司和装修装饰工程分公司）和十多个项目部，年平均产值可达数亿元。公司现有管理人员和各类专业技术人员312人，其中高级职称22人，中初级职称180人。
1.2 薪酬构成情况
所有员工的工资结构都由两部分组成：固定部分和活动部分。固定部分以个人的工龄、学历、职称（工人以技术等级）等来确定，约占总收入的25%。活动部分由工人按当月完成工时考核发放，约占总收入的60%；技术、管理人员按其所在岗位的岗位工资考核发放，考核发放的范围约为其岗位工资的75~200%。约占总收入的60%。其余为年终奖和过节费。（营销人员有销售提成）。虽然从薪酬制度上看，GK公司的薪酬是具有激励性的，通过考核发放的薪水占岗位工资的比率是比较高的。但是GK公司实行的岗位工资加奖金制，奖金在年终发放，而且额度不大，获得奖金的人员极少，所以呈现出的问题是：员工在其岗，拿其薪，只要不违反公司的员工管理制度，主要是其中的考勤制度，基本上都是干多干少一个样。
1.3 薪酬水平情况
从调查中得知，对企业影响更大的管理人员，营销人员以及技术人员的薪酬水平明显低于市场的平均水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均水平，这说明，GK公司看似具有竞争力的薪酬体系，执行的结果是平均主义，很难达到期待的激励作用，同时这样的薪酬结构也缺乏市场竞争力，无法对关键员工产生有效激励，更谈不上吸引更多的人才。
1.4 离职情况
从2005-2008年来，GK公司员工流动的趋势来看，流失的人数越来越多；从员工结构来看，流失的人才以工人，技术，营销居多，管理较少。从流失数量上来看，2005年流失4人，2006年流失9人，2007年流失13人，流失人数不断增加，而且流失速度也在加快。同其它企业一样，人才流出的方向大多是经营效益良好的非国有体制经济实体。近年来，随着市场经济体制的不断深入，非国有经济实体的实力不断增强，这些非国有经济实体招聘了大量的国有企业员工，甚至利用自己灵活的用人机制不惜重金大量从国有企业挖走优秀人才，GK企业人才流失就与这些非国有经济实体的用人战略有很大关系。
2 GK公司薪酬问题调查及问题分析
2.1 薪酬满意度较低
结合上图1，并且考虑“半结构化访谈”内容，调查发现其中不满意薪水状况的人群中，老员工对于新老员工工资差别没有体现出来，尤为不满意。
2.2 薪酬制度不够科学合理
从调查中可以得知，GK公司目前的员工对薪酬制度科学性和公平性不太认可，大部分人认为公司薪酬制度目前不够好，需要亟待改善。而少部分认为公司目前的薪酬制度较好，以及一部分对公司薪酬制度持否定态度。在调查中，员工也反映现有的薪酬制度没有能把员工的工作努力程度、任务完成情况、平时工作的积极性等因素有效地考虑进去，薪酬制度的设计不够合理。
2.3 薪酬激励效果不佳
在调查中，过半的人员直接反映公司缺乏有效的激励措施，不能很好地将个人的工作业绩与能力和个人薪酬有效匹配，出现“干好干坏差不多，干多干少一个样”的情况。公平理论中有“四个公平”，其中“内部公平”是员工感受最强烈的一个维度。员工与公司内部的其他员工，是相互接触最多，了解最多，最容易产生相互比较，也是最容易产生“不公平”感觉来源的。
3 GK公司薪酬问题对策分析
3.1 建立职业生涯的发展激励
职业通道管理是指GK公司根据公司的发展战略、员工的实际情况，建立若干员工职业发展通道，从而最大限度的发挥员工的潜能，最终实现员工和企业的双赢。培训主管综合考虑全体员工能力及业绩表现，建立适合不同类型员工的职业发展通道，这些通道的建立力求使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时企业明确对员工的晋升评估、管理办法以及不同级别与收入的对应关系。根据GK公司的实际情况，我们认为，GK公司应采用“双职业通道”的职业发展规划。对于个人综合素质高，而且喜欢从事行政管理工作的优秀员工，公司为其提供与管理相关的技能培训，并为其创造成为公司管理者的晋升通道。而对于业绩表现优异，但是不喜欢或者不适合从事行政管理工作的员工，公司也为他们设计了职务晋升渠道，使他们能够从技术业绩中取得成就感。
3.2 强化组织培训学习
GK公司要根据员工的职业发展规划为其创造各种学习机会，通过各种形式的培训，提升员工的能力和素质。在设计GK公司员工培训体系的时候，我们摈弃了公司以往“师傅带徒弟”的培养模式，着力将员工的培训标准化和系统化，当作公司经营管理的一个重要内容，形成规范和多层次的培训机制，主要包括以下三个部分的内容：①基础培训。②针对性培训。主要是培训专门的产品知识。③晋升培训。
2.3 建立科学合理的绩效考核激励
GK公司进行员工激励时，应先有考核后才能进行激励，而考核客观合理的重点又体现在考核的依据—考核指标体系的建立以及考核的执行上。GK公司在绩效管理方面一直实行以目标管理为基础的机构责任制。公司的将经营目标分解到各个分支机构，再由分支机构将目标分解给各个团队和个人。绩效考评应立足于每个员工完成各自的计划任务的情况，然后再按照有关标准进行考核。
2.4 创建满足心理需求的精神激励
当前，GK公司缺乏对员工的精神激励手段，难以满足员工心理上的需要。从与员工的访谈调查中获知，大部分员工对自我实现和尊重需要等高层次的需求比较看重，但是他们对实际的满足程度很不满，觉得满足程度很低。因此，在进行员工薪酬体制改进的过程中，非常有必要考虑对他们的精神激励，以此来充分调动他们的工作积极性。主要包括三个方面：①价值满足激励。②文化情感激励。③管理决策参与。
4 结论
本文的研究对GK公司建立新的具有竞争力的薪酬体制，有效地激励员工、调动员工的工作积极性，并吸引人才，从而促进企业的快速发展具有重要的理论启示和实践意义。同时，对类似GK公司这样的中小施工企业的人力资源管理具有借鉴和指导意义。
参考文献：
[1]彭剑峰，张望军.如何激励知识型员工.中国人力资源开发，1999.9.
[2]龙立荣，李晔.职业生涯管理[M].北京中国纺织出版社，2001，19.
[3]谢庚.企业激励机制与绩效评估设计[M].广州中山大学出版社，2003，14.