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预算并非拿来即用的灵丹妙药，不同的企业需要结合自身特点，制定适合企业的预算管理方式，不能照搬照抄别人的模式，成功企业的预算模式是难以复制的，同一企业在其生命周期的各个阶段，对预算侧重点的考虑上也会各不相同。下面根据个人在企业的预算实践经验，针对实施过程中常见的问题，谈谈个人的看法，以此和大家分享，共同促进预算管理的提高。
一、预算管理中遇到的难题
预算在具体实施过程中，企业会遇到的问题较多，总结归纳主要有以下几个方面影响着预算作用的发挥。
（一）预算管理与企业战略结合不够
一般情况下，预算主要以当年利润为目标，无法与公司长期发展战略的结合，过渡追求短期效果，而不注重长远的发展，忽视客户、内部流程以及无形资产等的价值发挥。由于预算缺乏战略相结合，也许每年预算都非常成功，并顺利完成目标，但最终会导致企业走向衰退甚至破产的命运，在信息技术高速发展的今天，这种现象在企业发生概率也在不断增大。
（二）信息不对称，导致预算诱导极小化
预算编制过程中，上级管理层与下级部门信息不对称，一线经营者掌握的信息远比最高层更深入详细，为了能轻松完成目标，经常出现上下级之间讨价还价，预算目标的难易程度取决于双方博弈的结果，甚至取决于谈判的手段和能力，预算目标不能全面反映分公司的真实能力和发展潜力。
（三）预算反映滞后，无法应对瞬息变化的市场
编制预算时必须设置一定条件，且花费时间和精力较大，而市场是变化不确定的，从而实际执行过程中不够灵活，如果业务部门完全对照预算，可能会限制业务部门手脚，不利于捕捉市场机会，对各部门评价时还会影响及合理性，影响业务人员积极性。
（四）缺乏后期预算的追踪
预算编制过程往往“轰轰烈烈”，耗费很大精力，编制完成后，有些企业便认为预算已经完成，缺乏预算后续的监督和控制，且预算目标多停留在数字层面上，没有具体的方案支撑，缺乏事中控制，预算难以发挥应有作用。
（五）部门之间协调难，影响预算效果
预算一般由财务部门组织编制，预算主体不同，涉及部门与整理、部门与部门之间利益冲突，协调和统一难度大。同时，预算编制过程中，有些部门参与和配合力度不够，对预算的认识不足，无法按要求及时提供相应信息，影响整体预算效果。
二、成功预算管理的必备条件
（一）领导的重视和支持是预算的基础
预算实施过程中，首先要取得领导的重视和支持，领导不能仅仅是过问或只在关键控制点上把关就可以了，关键是让领导参与进来，领导需对全年预算管理的指导思想、预算原则提出要求，对具体的预算实施方案做具体部署。预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，通过企业领导的高度重视和推动，会树立预算的权威性，为预算穿针引线，使每一个部门员工和经理都首先主动预算提供协助或者履行职责。
（二）员工的参是预算的关键
人的行为问题是预算成功与否的关键所在，企业部门中层及员工参与发挥巨大作用，只有预算执行层面参与预算的编制，才能使预算成为全体员工努力完成的目标。通过其他部门的参与，才会使预算编制的准确度不断提高，预算指标的科学性、合理性不断增强，预算指标更加贴近企业的生产经营实际。
（三）预算管理体系是预算实施的保障
预算管理制度和相关流程规则是保证预算落实并发挥效益的保障，预算体系的建设要依据企业自身特点，构建过程不能操之过急，要持续、渐进的不断构建和完善。预算组织体系构建中，可借助ERP上线、内控制度实施，以主要业务流程为主线，明确各部门、各单位的职责和业务流程关键控制点，提高了部门间的预算协调度。
（四）完善基础工作是做好预算的保证
基础数据是预算的原材料，是预算实施成功的前提，预算实施的整个过程都与企业的基础管理密切相关。基础数据既包括公司人员、厂房、产品等信息，也包括各类定额指标、价格数据和企业内部信息资料。这就需要企业要做好可比历史数据以及各类标准数据的积累，在财务核算中注意统一核算口径，加强数据统计和成本核算。
三、预算管理中应重点关注的问题
（一）发挥预算导向作用，合理设置预算指标
预算目标设定中，要注重发挥预算引导作用，年度预算目标应结合企业经营实际特点及面临的环境，需各级管理者积极参与、充分讨论，找出预算制定过程中的关键环节、关键点。预算指标一定要具有综合性，要兼顾结果评价和过程评价，不仅要包括财务指标，还要包括非财务指标，防止因片面追求单一指标而损害集团整体财务状况。预算指标综合性并不是指预算指标设置的越多越好，在一定程度上避免过多过细，如果对企业经营的每一个细节都作出具体的规定，会导致各职能部门缺乏应有的余地，甚至有些指标之间会发生冲突，导致目标凌乱，使预算最终失去方向。
（二）消除预算管理中的博弈
为消除预算管理中双方对接、讨价还价的博弈，可以从几个方面入手：一是在确定预算导向时，注重预算目标与资源分配的联系，将资源分配与预算目标直接关联，按预算目标来配置相应的资源，充分调动企业各部门在制定预算目标时的积极性。二是预算目标制定过程中可以参照
一、预算管理中遇到的难题
预算在具体实施过程中，企业会遇到的问题较多，总结归纳主要有以下几个方面影响着预算作用的发挥。
（一）预算管理与企业战略结合不够
一般情况下，预算主要以当年利润为目标，无法与公司长期发展战略的结合，过渡追求短期效果，而不注重长远的发展，忽视客户、内部流程以及无形资产等的价值发挥。由于预算缺乏战略相结合，也许每年预算都非常成功，并顺利完成目标，但最终会导致企业走向衰退甚至破产的命运，在信息技术高速发展的今天，这种现象在企业发生概率也在不断增大。
（二）信息不对称，导致预算诱导极小化
预算编制过程中，上级管理层与下级部门信息不对称，一线经营者掌握的信息远比最高层更深入详细，为了能轻松完成目标，经常出现上下级之间讨价还价，预算目标的难易程度取决于双方博弈的结果，甚至取决于谈判的手段和能力，预算目标不能全面反映分公司的真实能力和发展潜力。
（三）预算反映滞后，无法应对瞬息变化的市场
编制预算时必须设置一定条件，且花费时间和精力较大，而市场是变化不确定的，从而实际执行过程中不够灵活，如果业务部门完全对照预算，可能会限制业务部门手脚，不利于捕捉市场机会，对各部门评价时还会影响及合理性，影响业务人员积极性。
（四）缺乏后期预算的追踪
预算编制过程往往“轰轰烈烈”，耗费很大精力，编制完成后，有些企业便认为预算已经完成，缺乏预算后续的监督和控制，且预算目标多停留在数字层面上，没有具体的方案支撑，缺乏事中控制，预算难以发挥应有作用。
（五）部门之间协调难，影响预算效果
预算一般由财务部门组织编制，预算主体不同，涉及部门与整理、部门与部门之间利益冲突，协调和统一难度大。同时，预算编制过程中，有些部门参与和配合力度不够，对预算的认识不足，无法按要求及时提供相应信息，影响整体预算效果。
二、成功预算管理的必备条件
（一）领导的重视和支持是预算的基础
预算实施过程中，首先要取得领导的重视和支持，领导不能仅仅是过问或只在关键控制点上把关就可以了，关键是让领导参与进来，领导需对全年预算管理的指导思想、预算原则提出要求，对具体的预算实施方案做具体部署。预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，通过企业领导的高度重视和推动，会树立预算的权威性，为预算穿针引线，使每一个部门员工和经理都首先主动预算提供协助或者履行职责。
（二）员工的参是预算的关键
人的行为问题是预算成功与否的关键所在，企业部门中层及员工参与发挥巨大作用，只有预算执行层面参与预算的编制，才能使预算成为全体员工努力完成的目标。通过其他部门的参与，才会使预算编制的准确度不断提高，预算指标的科学性、合理性不断增强，预算指标更加贴近企业的生产经营实际。
（三）预算管理体系是预算实施的保障
预算管理制度和相关流程规则是保证预算落实并发挥效益的保障，预算体系的建设要依据企业自身特点，构建过程不能操之过急，要持续、渐进的不断构建和完善。预算组织体系构建中，可借助ERP上线、内控制度实施，以主要业务流程为主线，明确各部门、各单位的职责和业务流程关键控制点，提高了部门间的预算协调度。
（四）完善基础工作是做好预算的保证
基础数据是预算的原材料，是预算实施成功的前提，预算实施的整个过程都与企业的基础管理密切相关。基础数据既包括公司人员、厂房、产品等信息，也包括各类定额指标、价格数据和企业内部信息资料。这就需要企业要做好可比历史数据以及各类标准数据的积累，在财务核算中注意统一核算口径，加强数据统计和成本核算。
三、预算管理中应重点关注的问题
（一）发挥预算导向作用，合理设置预算指标
预算目标设定中，要注重发挥预算引导作用，年度预算目标应结合企业经营实际特点及面临的环境，需各级管理者积极参与、充分讨论，找出预算制定过程中的关键环节、关键点。预算指标一定要具有综合性，要兼顾结果评价和过程评价，不仅要包括财务指标，还要包括非财务指标，防止因片面追求单一指标而损害集团整体财务状况。预算指标综合性并不是指预算指标设置的越多越好，在一定程度上避免过多过细，如果对企业经营的每一个细节都作出具体的规定，会导致各职能部门缺乏应有的余地，甚至有些指标之间会发生冲突，导致目标凌乱，使预算最终失去方向。
（二）消除预算管理中的博弈
为消除预算管理中双方对接、讨价还价的博弈，可以从几个方面入手：一是在确定预算导向时，注重预算目标与资源分配的联系，将资源分配与预算目标直接关联，按预算目标来配置相应的资源，充分调动企业各部门在制定预算目标时的积极性。二是预算目标制定过程中可以参照