投资？控股！

　　1958年，中原大地河南新乡出现了一家名不见经传的军工无线电设备厂，主要生产配套军用通讯设备。改革开放后，军工企业遭遇技术替代和市场替代的冲击，因为产品单一，加上军费削减，无线电设备厂累计亏损70多万元，濒临破产。上世纪八十年代中期，国人的生活和收入水平已普遍提高，家用电器兴起，让濒死的无线电设备厂迎来新生。
　　1983年，时任厂长的刘炳银为了在困境中求生存，很快把目光瞄准了当时在大城市颇受欢迎的电冰箱，将一条成熟的意大利飞利浦公司的电冰箱生产线引进新乡地区。军工厂开始转型造冰箱，取名新飞，新飞冰箱的故事从这里开始。
　　1986年，新飞进入快速发展期，新飞电冰箱逐渐成为全国公认的名牌产品。1994年，全国正兴起一场招商引资的大潮，河南省政府领导率团访问亚洲四小龙之一的新加坡，丰隆集团获邀投资河南，后选定新飞这一投资对象，新飞完成股份制改造，新飞集团成立。
　　1996年1月，新飞投资4.2亿元建成全国第一条年产60万台双绿色无氟冰箱生产线，在家电领域率先推出了“绿色概念”，推动了中国冰箱行業无CFC替代技术的产业化进程，成为中国最大的绿色冰箱生产基地。当年冰箱销售量突破120万台，利润总额首次突破3亿元大关，销量不及海尔，利润却在海尔之上。当年，新飞电器跻身全国冰箱三强，位列中国冰箱业“四朵金花”之一。
　　当时的丰隆亚洲只是新飞的财务投资者，并未介入新飞日常经营。这源于新飞首任董事长刘炳银对这场联姻的抵制。
　　12年的时间，其实足够一个企业调整经营状态，应付市场的骤变，然而到了2005年，新飞电器的业绩却快速下滑。
　　2005年新乡市政府将新飞电器中所持有的39%国有股权转让给丰隆后，后者手握90%的股份成为决策者，原新飞管理层纷纷离职，换成丰隆亚洲带入的高层管理者。不过，雄厚的国际资本结合优秀的国产品牌，并未让新飞实现飞跃。
　　丰隆亚洲是个房地产、旅游、金融公司，没有相关技术背景，对制造业生产管理也不是特别擅长。再加之新的管理者并不是非常了解中国家电市场，致使新飞几次错过多元化发展的机遇。股东又急于引进国际化管理体系，出台新的管理制度、流程和规范，管理层与大股东矛盾激化。虽然决策程序严谨，但是环节越来越繁琐，中层以上管理岗位越来越多，决策时间长、管理效率低下、成本居高不下。之后新飞电器高层频繁更换，本土团队大量出走。
　　人才队伍的流失，最终也造成新飞在技术研发、产品更新换代上，远远落后于当时的海尔等竞争对手。新飞多年来就是冰箱冰柜等几种产品，虽然质量还在水准之上，但是面对竞争对手的攻击，越来越力不从心。国内竞争对手发起了几波攻势。一是搞“全系列”概念，冰箱、冰柜、洗衣机各种大家电都做，还推出各种小家电。多种产品复合推广，丰富品牌概念，营销的时候也可以开专卖店，占据卖场显要位置。二是对冰箱冰柜等产品推出了多种新潮的设计，迎合年青人的品味。这些动作都需要技术的配合，研发要跟得上，对市场反应要快，而新飞在技术的研发方面，并没有什么大的建树。

多元？单一！

　　随着资本市场的整合，“四朵金花”的命运也各不相同：容声收归海信科龙，美菱被长虹整合，新飞几经易主日渐衰落，逐渐被崛起的美的挤出了四强。
　　“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”，在给新飞带来广泛传播度的同时，也隐喻着新飞尝试其他产业的桎梏。
　　1992年，靠家电起家的海尔已经开始了多元化探索，试图筹建当时国内规模最大的家电工业园，同时准备试水资本市场。1993年11月19日，海尔冰箱的股票在上海证券交易所挂牌上市交易。
　　20世纪90年代初是一个特殊的年代。在当时，中国的资本市场开始启动。立足多元化和涉足资本市场成为当时众多大企业的长久战略。
　　然而，在飞速变化的时代面前，新飞“大家长”刘炳银和当时的管理层多少显得有些保守。直到海尔在资本市场风生水起的时候，刘炳银依然秉承着“上市不就是搞钱嘛，我的钱还没地方花嘞，银行还向我贷款”的老旧思想。
　　他对海尔的多元化战略嗤之以鼻：“‘大而全’有啥用呀？海尔不是搞了许多新玩意吗？实践证明也没啥值得可牛的嘛，实现利税还没有我的三分之一多呢。”
　　缺乏前瞻性，也为将来的没落埋下伏笔。业务线过于单一，只靠冰箱一脉，新飞危机四伏。品牌不断被叫响的背后掩饰不住“销售额进入瓶颈”的事实。
　　从表面看来，新飞的冰箱还是那么棒。2002年9月，新飞冰箱、新飞冷柜又被认定为“中国名牌产品”，成为全国屈指可数、中原唯一的拥有两个“中国名牌产品”的家电企业。当年新飞全年共产销冰箱180多万台，产销总量跃居中国冰箱行业前两强，扣除出口因素，仅国内市场占有率就高达18.88%以上。
　　但此时的新飞，已经不能与冰箱行业“四大家族”的其他成员科龙、荣声、青岛海尔相提并论。2002年，多元化战略的海尔，在全球销售额达到711亿元，并开始着手建立全球第十个工业园——武汉海尔工业园。当年，在中国最有价值品牌最新报告榜单上，海尔品牌价值489亿元，一举跃升国内最有价值品牌第一位。然而，自1997年以来，新飞一直引以为豪的品牌价值才不到32亿元。 　　随着管理层大换血之后，经营理念的互斥，老新飞人逐渐失去了话语权，决策受制于人。而新管理层仅是看中了新飞的品牌价值，却并没有合理布局，商标廉价授权、过度开发使用的问题愈发突显。内部管理策略混乱，商标授权多家小企业使用，甚至零元转让“新飞”小家电类商标，极大伤害了新飞的品牌影响力和美誉度。
　　当多方压力蜂拥而至，新飞过分的追逐眼下利益，忽略了品牌长远布局的问题就暴露出来，而后的负面新闻源源不断也直接杀伤了企业竞争力和市场销售。这与当前龙头企业的品牌管理战略相违背。

文化？人心！

　　刘炳银去世之后，指定的接班人总经理李根难敌各层施压。在当地政府主导下，新加坡丰隆集团不断扩大股权。到了2005年9月，新加坡丰隆集团正式成为新飞电器的控股股东，持有公司90%的股权，国有股份减少至10%。
　　上至管理，下至员工福利，中间还有企业文化，都出现了严重的中西文化差异。
　　2006年11月，马来西亚人张冬贵取代李根掌管新飞电器，并对新飞电器进行了大刀阔斧的改革，大批外籍管理人士空降到新飞，直接导致管理队伍的冗杂。到了2010年，新飞的中层管理人员已经从2005年的100多人涨至400多人。
　　随之而来的就是决策流程的繁琐，一项决定有时候甚至需要5层审批，而之前最多也就3层左右。大批外来的管理团队带来的还有管理人员与员工的隔阂，“员工与领导相互不认识，认领导只能靠穿的衣服。”
　　在刘炳银时代，“正式工、农民工，都是新飞主人翁。”有员工回忆，“每年初六初八公司上班第一天，刘炳银都要带着中高层干部在门口夹道欢迎员工上班”。但是，外籍管理人员多了之后，很多之前的企业文化也就慢慢被抛弃。
　　新晋马来西亚管理者张冬贵曾直言不讳地表示，“因为企业不是我的，我是被高薪聘请进来管理企业的。”这种思想着实让新飞员工感到不舒服。“让新飞员工有自豪感”这是刘炳银的理念。然而在張冬贵的管理下，员工与管理者的隔阂越来越大，甚至直接影响到企业的凝聚力。
　　最直观的表现就是2003年和2007年的两场大火。2003年，新飞厂里最先进的无氟冰箱生产线发生火灾，“员工没等消防车来就冲进厂房灭火，厂房熏得一片漆黑，十天之后厂房焕然一新，都是员工一点点清理的。”
　　2007年，新加坡丰隆集团控股一年之后，新飞电器的空调厂房又发生了一场大火。“当时员工就站在路边，看着大火说，烧吧，烧光了才好。”
　　刘炳银花了几十年建立的企业文化，崩溃只花了一年左右。
　　2010年，新飞再次出现高层管理波动，先后5位高管离职。随之而来的就是不断折腾的企业策略。在财报表压力下，一茬又一茬的管理者们开始立足眼下，通过各种途径缓一时之急。2011年，负责新飞电器冰箱业务的高级销售总经理王建华离职。这被认为是新飞的一大重创。“差不多有两个月时间，新飞东门都没有货车过来拉货。”一位员工表示。
　　“人心齐，泰山移；人心散，搬米难。”随之而来的是，新飞电器面临一波一波的负面打击。
　　其实早在2010年之前，新飞销售吃力的状况就已经初露端倪，只是靠着从2007年开始的全国家电下乡财政补贴政策，才没有完全显现出来。
　　亏损直接带来员工待遇的下降。由于接近10年没涨工资，2012年年底，新飞冰箱爆发了全厂大罢工，工人和管理层的矛盾迅速激化。事情发展到后来，一些员工甚至将刘炳银生前照片放大数十倍后，摆在了新飞总部门前，以此向高层示威。10年未涨过工资的事件一出立刻引起舆论热议。当时，有员工列出了一组数字：新飞安装温控表的车间淡季工资890元左右，旺季1200元左右，这远低于2160元的新乡市职工平均收入水平。
　　在当地市政府的快速介入下，新飞电器高层迅速作出妥协，当日同意工人要求，到2013年1月，累计每名员工涨薪500元。
　　新飞总部前总算恢复了以往的平静，然而员工对于高层的不满情绪并没有就此遏制，此次罢工事件只是暴风雨前的宁静，更大的暴风雨正在来临。因资金链断裂，不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务，2017年10月30日，新飞向新乡中院申请重整。2017年11月9日，新乡中院裁定受理新飞电器、新飞家电以及新飞制冷器具申请重整三案。

营销？技术！

　　光靠营销，即使质量过得去，最终会败给对技术更为重视的对手。
　　一直到2000年，“狠抓质量+大力度营销”都是中国企业的成功法宝。企业家们甚至发现，其实连质量这一条都可以放松，真正管用的是“营销为王”。只要质量不是太离谱，消费者其实没那么敏感，质量本身都是可以向消费者营销和公关的，看质量统计数据的消费者并不多。只要靠营销把群众忽悠住了，市场经济中最大的问题“需求”就解决了。很多新公司新产品失败，并非质量比竞争对手差，而是营销技不如人。一时间，营销成为市场经济中最火热的概念。
　　随着中国经济规模越来越大，市场日益成熟，“粗放式营销”终于碰到了问题。企业经营者们终于发现，技术水平已经成为行业企业分化的决定性因素。在市场竞争中，营销固然重要，但大家都会营销，靠什么？其实要靠技术。只有技术水平上来了，营销才能做得好，做上档次。技术水平不行，只能靠各种花招来忽悠消费者，消费者搞不清楚可能一时得逞。但对手清楚得很，会拿出真技术进行针对性营销，引导消费者。市场经济一开始的一个规律是会提升产品质量，然后会促进技术发展。
　　在市场不断更新进步的过程中，消费者对产品的关注点从功能性需求转向体验性需求，注重质量保证、技术先进、彰显身份、智能交互等特点，而新飞的产品设计严重滞后。例如在产品外观设计上，海尔、美的、美菱、容声，同等价位的产品，它们的产品较早就引入了十字冰箱，在外观上注重更加漂亮的设计。而新飞由于研发投入不足，产品升级的速度明显慢于竞争对手，大部分产品仍以中低端为主。在一二线市场，新飞的品牌形象也处于中低端，与成功晋级中高端的海尔、美的拉开了更大的差距。 　　技术的比拼，和广告营销的竞争完全不同。营销一时落后了，下回找到个好创意又能风云再起。但是技术是硬碰硬的，一步落后了，如果不奋起直追，差距会越拉越大，进而会产生可怕的后果。技术的实质就是创新，各种新产品、新技术应用，能将产品档次不断推升。
　　可能有人会说，技术比不过，就比价格，打低价格战。然而，在市场经济条件下，不同档次的企业是没法打价格战的。好企业的产品档次高，利润率高，有资金去提升员工福利、拓展市场、加大研发投入。企业产品沦为低档，就只能龜缩在细分市场，靠所谓的“质优价廉”勉强生存，这还是质量过得去的情况，如果质量不行那就只能被市场抛弃。有时好企业还会发动“降维攻击”，高档次产品卖低档产品的价格，直接把竞争对手挤垮占领市场。技术不行的企业，抵抗起来非常困难，而且没什么好主意摆脱困境，再牛的营销大师也变不出技术。
　　技术进一步发展，市场还会更进一步强调“自主技术”“核心技术”。以前中国消费者会崇拜外国产品，国内企业要强调“进口配件”，用以抬升产品档次。但是市场多年竞争下来，再迟钝的消费者也明白了，还是自主技术靠谱，能真正做到“物美价廉”。
　　2010年后，冰箱行业开始迎接消费升级大潮的到来，大部分冰箱品牌已经有意识地研发升级技术和产品，而新飞却仍在原地悬停。

自救？淘汰！

　　家电行业竞争激烈，最近10年冰箱市场规模增长速度放缓，甚至出现了负增长的年份。而传统的冰箱产品又是高度成熟的产品，各产品间的差异在2010年前后并不大。据公开数据显示，冰箱市场近些年的状况不容乐观。冰箱市场在经过2013年的高点后，在随后的四年进入到下滑通道，持续呈现零售量下跌的态势。
　　进入2018年，冰箱市场依旧没有提振的迹象。奥维云网全渠道总数据显示，2018年1-4月中国冰箱市场零售量为920万台，同比下降3.2%。由此可见，如今的冰箱市场整体表现依旧低迷。而相应地，市场竞争也日益加剧，企业承压较大。
　　2007年家电下乡政策全国部分地区试点，新飞冰箱最先享受到政策优惠。但新飞没能抓住家电下乡政策实施那几年带来的喘息机会。2011年，家电下乡政策退出，新飞没有及时调整自己的经营策略，冰箱销量就出现持续下滑，让自己与当年实力相当的队友之间的差距越拉越大。
　　自2017年年底起，新飞因面临业绩和资金压力，工厂大门紧闭、车间停产、仓库贴封。今年6月初，新飞更是被曝出旗下三家公司新飞电器、新飞家电、新飞制冷器具的全部股权正式进入“司法拍卖”的尴尬通道，公开拍卖活动于6月28日开始进行，起拍价为4.5亿元。
　　如今，冰箱行业开始迎接更大的消费升级大潮，部分冰箱大品牌已经有意识地研发升级技术和产品，将产品的附加值往更高端的方向牵引。迫切寻找市场新的增长点，紧跟消费升级的大潮，让产品升级、品牌年轻化，同时优化渠道、布局线上，是目前家电企业要努力的方向。市场方面，海尔、美的正在大力拓展消费能力更强的一二线城市，投放中高端产品。作为昔日闪耀于冰箱市场的一大巨头，新飞如今的倒下可以说是给国内冰箱企业乃至家电企业敲响了警钟。毕竟，有市场就有竞争，有竞争就难免有品牌被淘汰出局。
　　总结汲取新飞失败的经验教训，让企业在激烈的市场竞争中，少走弯路站稳脚跟，快速发展，是我们相关企业当前最应该做的。