论文部分内容阅读
企业内部经济责任制是企业改革的重要成果，现已经成为企业一项基本的综合管理制度。坚持和完善企业内部经济责任制，对于明确企业与职工的责、权、利关系，贯彻按劳分配的原则，调动职工的积极性，促进企业生产发展，提高经济效益都具有重要作用。
搞好经济责任制管理，必须要完善指标体系
制订科学、公正、合理的指标是搞好内部经济责任制的首要环节。建立指标体系要体现覆盖面广、重点突出、切实可行的原则。一是指标要反映全面性和全员性的特点。不仅要有经济技术指标，还要有管理指标和工作指标，生产、管理、后勤服务等部门都要制订岗位职责和工作标准。把岗位责任制作为整个内部经济责任制网络体系的基础。二是指标要反映生产经营的特点。围绕企业的生产经营目标制订指标体系。要把生产经营的重点作为内部经济责任制的重点，一个时期突出一个或几个重点，切忌面面俱到，重点不突出。三是指标要体现科学、合理、公正的特点，既要高标准、严要求，又要符合实际情况，与经营的管理水平相适应。要把生产技术标准、质量标准、工作标准和劳动、资金、物耗、设备定额作为修订内部经济责任制指标的依据。管理工作的指标要尽可能定量化，因地制宜，动态控制，以便于考核。
如何搞好企业内部管理指标，不仅仅是组建一个好的班子，关键是要做好成本核算，测算目标成本，明确各自的经济责任，做好定员、定岗、定指标，使各单位的领导班子成为自主经营、自负盈亏、自我约束的经营者。企业作为以盈利为中心，在市场经济条件下，追求自身利益是企业的根本宗旨。在这种形势下，企业必须把事后算账变为事先预测。首先要确定其计价依据，根据工程复杂程度、客观条件、合同条件，科学地分析其实现经济指标的因素，并测定保本点的产量水平，确定利润基数。主要考核管理费指标、经营产值、利润率、工程质安、职工收入增长率等指标。向企业上交管理费、利润等形式，要通过严格考核，效益挂钩，调动各个单位的积极性。
搞好经济责任制管理，必须要完善考核体系
严格进行考核是保证内部经济责任制贯彻落实的关键环节，没有严肃认真的考核，不严格按照考核结果兑现奖罚，经济责任制也就失去了作用。企业都应建立内部经济责任制的考核体系，考核中注意做好以下几点：一要把纵向考核、横向考核和逆向考核结合起来。企业既要有自上而下的纵向考核，也要建立起内部各单位之间的横向考核；二要把定期考核与不定期考核结合起来；三要把全面考核与专项考核结合起来；四要把内部经济责任制的考核与其他管理工作考核结合起来。坚持考核的制度化，避免繁琐重复。在经济责任制实施过程中，要经常检查分析工程进度与质量，物资材料的消耗，人工消耗等方面的情况，不能以包代管，更不能撒手不管。在承接任务中，一方面要鼓励他们自找任务，自求谋生发展，同时公司也要积极指导，帮助接洽工程任务。对洽谈工程任务发生的有关费用，列转有关项目成本。公司应及时解决施工项目中的矛盾，促使健康发展。
从目前施工企业的管理体制及项目管理的职责情况分析，项目经理领导下的工程项目部不只是企业内部的一级管理单位及核算单位，而且也是一级经营单位。只有给予各核算单位一定的经济权限，做到责权相适应，才能把经济责任落实到实处。根据这一特点，提高项目经济效益的根本途径是加强各项目经济考核管理，特别是加强成本核算，做好内部控制，努力控制并降低工程成本。目前工程项目部如仍采取费用实行分摊，会使工程实际成本项目不清、费用不实，项目的经济责任制难于真正落实，在一定程度上，就挫伤了项目班子和员工的积极性。实行项目经济责任制也不能做甩手掌柜，对项目部的经济管理不闻不问，只收管理费，以“包代管”，不完善考核制度，这样势必对项目部失控。如若部分项目负责人的价值观偏差，产生了比较严重的诚信危机，就会给企业带来风险和隐患，导致工程项目的利益被取走，经济亏损风险等问题项目班子却不承担，或无力承担，一切风险最终仍旧由企业来承担。这些问题的存在，同样严重影响项目经济责任制的深入开展。由此可见，加强和完善考核体系，已成为项目经济责任制管理的重要环节。
搞好经济责任制管理，必须要健全保证体系
企业要重点抓好内部经济责任制的组织建设和制度建设。企业主要领导干部要亲自负责组织实施工作，组织系统不健全的要尽快健全，指标体系不完善的要尽快完善。内部经济责任制的指标制订，考核检查，兑现奖罚等方面都要逐步实现制度化、规范化。企业根据生产经营的特点，还可以建立必要的风险抵押金制度、考评和审核制度，对实施过程中遇到的问题及时进行调整和处理，保证各项经济技术指标和管理指标全面完成。
建立和完善经济责任制管理保证体系，是一项系统很强的工作，它涉及到企业的各个单位和部门，贯穿于经营活动的全过程。必须与企业内部的有关业务核算形成体系，才能有效的进行。仅有经济责任制核算，缺少其他业务部门的配合，工程成本是算不清的。针对这一状况，关键要抓好经济责任的层层落实，切实抓好内部各级核算，并按成本的实际发生情况，准确、及时地提供数据。企业在以经济管理为中心下，真正建立起以工程项目为中心的成本核算体系。通过这样建立工程项目成本核算体系，公司机关为利润汇总和分配中心的分级核算体系。公司在确立以经济管理为中心的基础上，再通过严格考核，效益挂钩，调动各项目单位和项目班子的积极性。不仅有利于提高成本核算的准确性，有利于成本预测和决策，而且有利于正确反映和考核企业内部各单位的经济责任制。
搞好经济责任制管理，必须要不断的探索创新
企业生产经营的特点不同，内部经济责任制的形式也应有所不同。一个企业可以采取一种形式，也可以采取多种形式，并且要随着生产经营的变化，及时进行必要的调整，实行动态管理。企业不论采取何种形式，都要有利于维护企业整体利益和充分调动全体职工的积极性。内部经济责任制的完善和发展都需要一定的外部条件，必须进一步贯彻落实《企业法》和其它有关搞活企业的法律、法规和政策，继续从多方面采取有力措施深化改革，为企业创造必要的条件。企业的领导要针对内部人力资源、工资、财务、机电物资、质量安全、资金等管理制度中存在的问题，积极、大胆地进行内部配套改革。凡被实践证明是行之有效的，并且为职工群众普遍接受的改革措施，都要继续实施。
纵观全局，大量的企业立足市场主动参与竞争，并获得了大量的工程施工任务，这些总是与企业自身全面管理有序、经营创新意识强、人才辈出、信誉卓著等因素分不开的。相反如果企业只注重任务的开拓，大包大揽工程，铺摊子追求产值，高投入，高消耗。经济责任制得不到落实，处于失控的状态下。企业因而就会日渐衰落，生存艰难。但是，推行经济责任制后，采取“以包带管”的粗放式管理，认为“交足国家的税，交够企业的费，剩下的项目经理来支配”这样的管理方式省时省力有效。当然这对扩大占领市场，提高经济效益来看，似乎有利，有成效。但必须认识到这种失控的粗放管理方式，在初期的一段时间里也许是可行的。但从长远来看，如果内部经济责任制不完善，奖罚失调，而不切实际的到处播种，很可能会造成广种薄收的结果。如果因为光收费不管理，一些内部单位则可能逐步演变成诸侯割据，自立为王，就会设法脱离约束，造成违规行为无法及时反映到企业的相关职能部门。等到发现问题为时已晚，只能亡羊补牢，企业损失重大。管理不是一句空话，而是一项实实在在的细致的组织工作。企业要紧紧抓住成本管理这个“牛鼻子”不松手。把降低成本的指标层层分解，做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标。彻底改变过去工人只管干，干部只管算，干算脱节的局面，把工人的责、权、利统一起来，才能有效地控制生产消耗，人尽其才，物尽其用，提高经济效益。
经济责任制管理就其性质而言，是企业内部明确责、权、利关系。关键是明确管理的责任，然后依据实际而定利。以成本基数形式反映出的经济责任是最重要的因素。准确测定成本基数，无疑是明确项目管理责任的先决条件。从日前施工企业推行项目经济责任制的状况看，如何准确测定成本基数及奖励比率的问题也是关键，若未真正解决好，以致大盈了无法大奖变成无边大奖，大亏了则无法赔，甚至无法罚。利益少数人取走，亏损由企业承担。奖罚不合理，对项目管理者不能产生真正的激励和约束作用。在当今社会主义市场经济条件下，实行的是多劳多得为主，其他分配形式为辅的分配原则。因此恰当的物质激励、精神激励和贡献激励，是促进经济效益和社会效益全面提高的好办法。随着深化现代企业制度，企业要发展，就要顺应当前形势，确立经济责任制的中心地位，通过建立完善的项目经济责任制，加强内部财务控制，加强成本核算，改善经营体制，努力自我完善，不断研究新形势，解决新问题，势必有力地促进工程项目管理及企业综合管理水平的提高，进而促进企业经济效益。
搞好经济责任制管理，必须要完善指标体系
制订科学、公正、合理的指标是搞好内部经济责任制的首要环节。建立指标体系要体现覆盖面广、重点突出、切实可行的原则。一是指标要反映全面性和全员性的特点。不仅要有经济技术指标，还要有管理指标和工作指标，生产、管理、后勤服务等部门都要制订岗位职责和工作标准。把岗位责任制作为整个内部经济责任制网络体系的基础。二是指标要反映生产经营的特点。围绕企业的生产经营目标制订指标体系。要把生产经营的重点作为内部经济责任制的重点，一个时期突出一个或几个重点，切忌面面俱到，重点不突出。三是指标要体现科学、合理、公正的特点，既要高标准、严要求，又要符合实际情况，与经营的管理水平相适应。要把生产技术标准、质量标准、工作标准和劳动、资金、物耗、设备定额作为修订内部经济责任制指标的依据。管理工作的指标要尽可能定量化，因地制宜，动态控制，以便于考核。
如何搞好企业内部管理指标，不仅仅是组建一个好的班子，关键是要做好成本核算，测算目标成本，明确各自的经济责任，做好定员、定岗、定指标，使各单位的领导班子成为自主经营、自负盈亏、自我约束的经营者。企业作为以盈利为中心，在市场经济条件下，追求自身利益是企业的根本宗旨。在这种形势下，企业必须把事后算账变为事先预测。首先要确定其计价依据，根据工程复杂程度、客观条件、合同条件，科学地分析其实现经济指标的因素，并测定保本点的产量水平，确定利润基数。主要考核管理费指标、经营产值、利润率、工程质安、职工收入增长率等指标。向企业上交管理费、利润等形式，要通过严格考核，效益挂钩，调动各个单位的积极性。
搞好经济责任制管理，必须要完善考核体系
严格进行考核是保证内部经济责任制贯彻落实的关键环节，没有严肃认真的考核，不严格按照考核结果兑现奖罚，经济责任制也就失去了作用。企业都应建立内部经济责任制的考核体系，考核中注意做好以下几点：一要把纵向考核、横向考核和逆向考核结合起来。企业既要有自上而下的纵向考核，也要建立起内部各单位之间的横向考核；二要把定期考核与不定期考核结合起来；三要把全面考核与专项考核结合起来；四要把内部经济责任制的考核与其他管理工作考核结合起来。坚持考核的制度化，避免繁琐重复。在经济责任制实施过程中，要经常检查分析工程进度与质量，物资材料的消耗，人工消耗等方面的情况，不能以包代管，更不能撒手不管。在承接任务中，一方面要鼓励他们自找任务，自求谋生发展，同时公司也要积极指导，帮助接洽工程任务。对洽谈工程任务发生的有关费用，列转有关项目成本。公司应及时解决施工项目中的矛盾，促使健康发展。
从目前施工企业的管理体制及项目管理的职责情况分析，项目经理领导下的工程项目部不只是企业内部的一级管理单位及核算单位，而且也是一级经营单位。只有给予各核算单位一定的经济权限，做到责权相适应，才能把经济责任落实到实处。根据这一特点，提高项目经济效益的根本途径是加强各项目经济考核管理，特别是加强成本核算，做好内部控制，努力控制并降低工程成本。目前工程项目部如仍采取费用实行分摊，会使工程实际成本项目不清、费用不实，项目的经济责任制难于真正落实，在一定程度上，就挫伤了项目班子和员工的积极性。实行项目经济责任制也不能做甩手掌柜，对项目部的经济管理不闻不问，只收管理费，以“包代管”，不完善考核制度，这样势必对项目部失控。如若部分项目负责人的价值观偏差，产生了比较严重的诚信危机，就会给企业带来风险和隐患，导致工程项目的利益被取走，经济亏损风险等问题项目班子却不承担，或无力承担，一切风险最终仍旧由企业来承担。这些问题的存在，同样严重影响项目经济责任制的深入开展。由此可见，加强和完善考核体系，已成为项目经济责任制管理的重要环节。
搞好经济责任制管理，必须要健全保证体系
企业要重点抓好内部经济责任制的组织建设和制度建设。企业主要领导干部要亲自负责组织实施工作，组织系统不健全的要尽快健全，指标体系不完善的要尽快完善。内部经济责任制的指标制订，考核检查，兑现奖罚等方面都要逐步实现制度化、规范化。企业根据生产经营的特点，还可以建立必要的风险抵押金制度、考评和审核制度，对实施过程中遇到的问题及时进行调整和处理，保证各项经济技术指标和管理指标全面完成。
建立和完善经济责任制管理保证体系，是一项系统很强的工作，它涉及到企业的各个单位和部门，贯穿于经营活动的全过程。必须与企业内部的有关业务核算形成体系，才能有效的进行。仅有经济责任制核算，缺少其他业务部门的配合，工程成本是算不清的。针对这一状况，关键要抓好经济责任的层层落实，切实抓好内部各级核算，并按成本的实际发生情况，准确、及时地提供数据。企业在以经济管理为中心下，真正建立起以工程项目为中心的成本核算体系。通过这样建立工程项目成本核算体系，公司机关为利润汇总和分配中心的分级核算体系。公司在确立以经济管理为中心的基础上，再通过严格考核，效益挂钩，调动各项目单位和项目班子的积极性。不仅有利于提高成本核算的准确性，有利于成本预测和决策，而且有利于正确反映和考核企业内部各单位的经济责任制。
搞好经济责任制管理，必须要不断的探索创新
企业生产经营的特点不同，内部经济责任制的形式也应有所不同。一个企业可以采取一种形式，也可以采取多种形式，并且要随着生产经营的变化，及时进行必要的调整，实行动态管理。企业不论采取何种形式，都要有利于维护企业整体利益和充分调动全体职工的积极性。内部经济责任制的完善和发展都需要一定的外部条件，必须进一步贯彻落实《企业法》和其它有关搞活企业的法律、法规和政策，继续从多方面采取有力措施深化改革，为企业创造必要的条件。企业的领导要针对内部人力资源、工资、财务、机电物资、质量安全、资金等管理制度中存在的问题，积极、大胆地进行内部配套改革。凡被实践证明是行之有效的，并且为职工群众普遍接受的改革措施，都要继续实施。
纵观全局，大量的企业立足市场主动参与竞争，并获得了大量的工程施工任务，这些总是与企业自身全面管理有序、经营创新意识强、人才辈出、信誉卓著等因素分不开的。相反如果企业只注重任务的开拓，大包大揽工程，铺摊子追求产值，高投入，高消耗。经济责任制得不到落实，处于失控的状态下。企业因而就会日渐衰落，生存艰难。但是，推行经济责任制后，采取“以包带管”的粗放式管理，认为“交足国家的税，交够企业的费，剩下的项目经理来支配”这样的管理方式省时省力有效。当然这对扩大占领市场，提高经济效益来看，似乎有利，有成效。但必须认识到这种失控的粗放管理方式，在初期的一段时间里也许是可行的。但从长远来看，如果内部经济责任制不完善，奖罚失调，而不切实际的到处播种，很可能会造成广种薄收的结果。如果因为光收费不管理，一些内部单位则可能逐步演变成诸侯割据，自立为王，就会设法脱离约束，造成违规行为无法及时反映到企业的相关职能部门。等到发现问题为时已晚，只能亡羊补牢，企业损失重大。管理不是一句空话，而是一项实实在在的细致的组织工作。企业要紧紧抓住成本管理这个“牛鼻子”不松手。把降低成本的指标层层分解，做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标。彻底改变过去工人只管干，干部只管算，干算脱节的局面，把工人的责、权、利统一起来，才能有效地控制生产消耗，人尽其才，物尽其用，提高经济效益。
经济责任制管理就其性质而言，是企业内部明确责、权、利关系。关键是明确管理的责任，然后依据实际而定利。以成本基数形式反映出的经济责任是最重要的因素。准确测定成本基数，无疑是明确项目管理责任的先决条件。从日前施工企业推行项目经济责任制的状况看，如何准确测定成本基数及奖励比率的问题也是关键，若未真正解决好，以致大盈了无法大奖变成无边大奖，大亏了则无法赔，甚至无法罚。利益少数人取走，亏损由企业承担。奖罚不合理，对项目管理者不能产生真正的激励和约束作用。在当今社会主义市场经济条件下，实行的是多劳多得为主，其他分配形式为辅的分配原则。因此恰当的物质激励、精神激励和贡献激励，是促进经济效益和社会效益全面提高的好办法。随着深化现代企业制度，企业要发展，就要顺应当前形势，确立经济责任制的中心地位，通过建立完善的项目经济责任制，加强内部财务控制，加强成本核算，改善经营体制，努力自我完善，不断研究新形势，解决新问题，势必有力地促进工程项目管理及企业综合管理水平的提高，进而促进企业经济效益。