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年节促销货源究竟由谁来负责?
案例备货不足谁之过?
某休闲食品企业与一国际连锁卖场签订了春节期间的大型促销协议。该促销方案是在该卖场的华南总部签署的，在促销协议签订后，厂家便开始按部就班地开展相关组织活动了。
眼看各环节准备都已充分，按照预期规定，该促销活动即将在下周开展。此时，某市该卖场采购突然通知厂家分区经理：由于该促销活动是总部主导的，之前并没有提前通知门店准备相关工作，因此，门店在这个挡期内的备货不足，并很可能造成促销期内出现断贷现象；让厂家方面和该卖场的华南总部取得联系，争取能追下一批货。
于是，厂家业务员心急火燎地将这一消息向集团总部汇报，由负责相关谈判的人员与该卖场的华南总部沟通协调；但最终由于时间关系，超过了该门店统一下单时间(该门店的下货系统是自动的，不能单独对某一家厂家单独下货)，只能等到一周后再下货。
就这样，该促销活动在该门店还没销售3天，就出现了断货现象，顾客买不到便宜贷，纷纷投诉，严重影响7产品形象和节日销售。开展活动的门店对厂家意见很大，认为是厂家方面没有提前做好货源准备；而厂家也是一肚子委屈，明明是跟总部谈好了促销，是卖场自己内部沟通不畅，没有提前备赏嘛!可是事故已经发生了，而这断货的恶果也只能由厂家自己来承担了。
逢年过节是销售的黄金时间，终端货源充足与否，会直接影响消费者的购买。
一旦出现缺货，该打谁的板子?
一些厂家认为，只要与卖场签订了促销协议，双方自然要分工协调，卖场方面会考虑货源的组织问题，货架、端头、堆码商品陈列得是否丰满，本身就是卖场检核采购工作的一项重要指标，下多少订单，何时到位，卖场方面会安排，犯不着自己越俎代庖。
然而，在零供双方市场地位极为悬殊的前提下，这种合作和“双赢”常常失去了根本意义。卖场凭借自身的强势，往往会想方设法将促销的风险全部转嫁给厂家。
因此，在这样一种不平等的合作关系下，厂家要想实现销售预期，就得承担起本应由卖场方面承担的责任，尤其是货源，不光要考虑到活动档期对货源组织上的要求，还要根据货源组织的流程，将每一个环节的运作周期考虑在内，尽可能做到在促销期间货源万无一失!既然对方指望不上，那你自己就要多做一些了。
事实上，不要说货还没有到卖场，就算是到了卖场甚至是到了消费者的手中，厂家的责任都没有完结。从始至终，厂家都应该关心自己的商品，无论它是处在那个环节上，永远都不应该有“这事应该归谁谁负责了”的想法，你的商品就应该你负责!任何时候都是!
如何确保充足的促销货源?
年节促销方案的可行性
通常说来，厂家一旦确定了促销活动档期时，就应着手开展对货源的相关准备工作，甚至在确定促销活动档期前，就应首先把货源是否能满足卖场销售放到首要位置考虑。
在制订活动方案时，要根据工厂原物料的采购、生产周期以及物流周期来考虑活动方案是否可行，不要出现那种约定好了年节促销，结果厂家自己内部又因为这样那样的原因落实不了。
货源的组织流程及周期控制
确定活动方案在货源上的可行性后，厂家应该根据与大卖场的谈判进度来逐一落实货源组织的相关环节。例如，何时与卖场签订协议?卖场方面何时下单?货源的组织周期和具体的物流运输安排如何?
别小看了对货源组织流程的把控，它完全可以杜绝因卖场单方面的疏忽而给厂家造成的影响。年节期间备货主要的考虑因素就是：分量、预估销量、配送周期、仓储情况、卖场年节收货的规定等等，而这些是可以提前做好计划和预算的。厂家可以制作一个年节促销的监控表，把流程中的每个环节都时间化、流程化，一个环节、一个环节地盯到位，最大限度地防止缺货的发生。
通过促销预期，来估算安全的货源需求量
在做促销预案时，厂家就应该测算出货物的需求量。一方面，要能够确保促销期间货源的供应，避免断货现象发生；另一方面，尽可能将库存设置在一个合理的范围内，以避免库存过大而给厂家造成的应收款过大、资金占压、不良退货等现象。
测算预估销量的因素包括：日常的销售情况、历史上年节销售的成长比例、品项的市场表现、销售周期、卖场的年节销售变化幅度、陈列位置、安全库存等情况综合测算。当然，不是说你一定要这么算，不过考虑的因素尽量周全，风险就控制得更好一些。
备货的要点控制：人、地、时
人：哪些人跟备货有关系?
从厂家内部来说，有业务人员、开单人员、仓储人员、司机，甚至促销人员也会参与其中。每个人的职责人工要明确下来，年节期间的销售要挂到与之相关的每个头上去，责任共担。
卖场内部则有订单员、收货人员、仓储人员，其中卖场的课长是关键人物，他负责整个部门的备货管理，一定要跟他有良好的沟通和衔接，在备货要点的任一个点上，他都是关键!
地：备货放在哪里?
卖场货架的容量毕竟有限，更多的备货是集中在仓库的。在年节的时候，卖场的仓库通常是不够用的，这时候，厂家一方面要早点抢占卖场的仓库，另一方面要利用好自己的仓库，并根据重点卖场的销售情况，提早做好临时仓库、外仓的准备。年节备货对厂家的仓储、运输能力都是个严峻的考验!
时：什么时候开始备货?
当然不是销售开始的时候，年节备货最好提前3个月开始做计划，提前2个月开始陆续下单进货，卖场是根据商品的紧俏程度和仓库容量来做备货安排的，这里就明白我前面讲到的关键人物的重要作用了吧。
如果是经销商供货的话，建议时间要更提前一些，因为还有给工厂报量和远程运输的问题要考虑进来。
总之，能早尽量早，切切不可发生明天要开始促销了，今天货还在路上，那只能是死路一条!
制定货源应急预案，以防万一
厂家除了要做好备货环节的常规监控工作外，还需要在促销前针对突发事件导致的缺货设计相关预案，以防万一。
比如受天气影响，物流无法正常运输而造成的临时性断货，以及因当地经销商发生意外事故造成的不能正常供货等。在这种情况下，就需要厂家提前拟定相关应急预案，以解燃眉之急。
例如，针对因天气而造成的物流中断，厂家可临时到周边经销商处进行临时调货，并根据相应差价给予补贴。为防止当地大经销商因意外变故而造成的不能正常供货，可提前准备后备经销商力量。总之，要将一切可能导致货源供应出现断裂的情况都考虑在内。俗话说“不怕一万，就怕万一”，只要有了应急预案，就一定能够确保年节促销期间货源的充足。
案例备货不足谁之过?
某休闲食品企业与一国际连锁卖场签订了春节期间的大型促销协议。该促销方案是在该卖场的华南总部签署的，在促销协议签订后，厂家便开始按部就班地开展相关组织活动了。
眼看各环节准备都已充分，按照预期规定，该促销活动即将在下周开展。此时，某市该卖场采购突然通知厂家分区经理：由于该促销活动是总部主导的，之前并没有提前通知门店准备相关工作，因此，门店在这个挡期内的备货不足，并很可能造成促销期内出现断贷现象；让厂家方面和该卖场的华南总部取得联系，争取能追下一批货。
于是，厂家业务员心急火燎地将这一消息向集团总部汇报，由负责相关谈判的人员与该卖场的华南总部沟通协调；但最终由于时间关系，超过了该门店统一下单时间(该门店的下货系统是自动的，不能单独对某一家厂家单独下货)，只能等到一周后再下货。
就这样，该促销活动在该门店还没销售3天，就出现了断货现象，顾客买不到便宜贷，纷纷投诉，严重影响7产品形象和节日销售。开展活动的门店对厂家意见很大，认为是厂家方面没有提前做好货源准备；而厂家也是一肚子委屈，明明是跟总部谈好了促销，是卖场自己内部沟通不畅，没有提前备赏嘛!可是事故已经发生了，而这断货的恶果也只能由厂家自己来承担了。
逢年过节是销售的黄金时间，终端货源充足与否，会直接影响消费者的购买。
一旦出现缺货，该打谁的板子?
一些厂家认为，只要与卖场签订了促销协议，双方自然要分工协调，卖场方面会考虑货源的组织问题，货架、端头、堆码商品陈列得是否丰满，本身就是卖场检核采购工作的一项重要指标，下多少订单，何时到位，卖场方面会安排，犯不着自己越俎代庖。
然而，在零供双方市场地位极为悬殊的前提下，这种合作和“双赢”常常失去了根本意义。卖场凭借自身的强势，往往会想方设法将促销的风险全部转嫁给厂家。
因此，在这样一种不平等的合作关系下，厂家要想实现销售预期，就得承担起本应由卖场方面承担的责任，尤其是货源，不光要考虑到活动档期对货源组织上的要求，还要根据货源组织的流程，将每一个环节的运作周期考虑在内，尽可能做到在促销期间货源万无一失!既然对方指望不上，那你自己就要多做一些了。
事实上，不要说货还没有到卖场，就算是到了卖场甚至是到了消费者的手中，厂家的责任都没有完结。从始至终，厂家都应该关心自己的商品，无论它是处在那个环节上，永远都不应该有“这事应该归谁谁负责了”的想法，你的商品就应该你负责!任何时候都是!
如何确保充足的促销货源?
年节促销方案的可行性
通常说来，厂家一旦确定了促销活动档期时，就应着手开展对货源的相关准备工作，甚至在确定促销活动档期前，就应首先把货源是否能满足卖场销售放到首要位置考虑。
在制订活动方案时，要根据工厂原物料的采购、生产周期以及物流周期来考虑活动方案是否可行，不要出现那种约定好了年节促销，结果厂家自己内部又因为这样那样的原因落实不了。
货源的组织流程及周期控制
确定活动方案在货源上的可行性后，厂家应该根据与大卖场的谈判进度来逐一落实货源组织的相关环节。例如，何时与卖场签订协议?卖场方面何时下单?货源的组织周期和具体的物流运输安排如何?
别小看了对货源组织流程的把控，它完全可以杜绝因卖场单方面的疏忽而给厂家造成的影响。年节期间备货主要的考虑因素就是：分量、预估销量、配送周期、仓储情况、卖场年节收货的规定等等，而这些是可以提前做好计划和预算的。厂家可以制作一个年节促销的监控表，把流程中的每个环节都时间化、流程化，一个环节、一个环节地盯到位，最大限度地防止缺货的发生。
通过促销预期，来估算安全的货源需求量
在做促销预案时，厂家就应该测算出货物的需求量。一方面，要能够确保促销期间货源的供应，避免断货现象发生；另一方面，尽可能将库存设置在一个合理的范围内，以避免库存过大而给厂家造成的应收款过大、资金占压、不良退货等现象。
测算预估销量的因素包括：日常的销售情况、历史上年节销售的成长比例、品项的市场表现、销售周期、卖场的年节销售变化幅度、陈列位置、安全库存等情况综合测算。当然，不是说你一定要这么算，不过考虑的因素尽量周全，风险就控制得更好一些。
备货的要点控制：人、地、时
人：哪些人跟备货有关系?
从厂家内部来说，有业务人员、开单人员、仓储人员、司机，甚至促销人员也会参与其中。每个人的职责人工要明确下来，年节期间的销售要挂到与之相关的每个头上去，责任共担。
卖场内部则有订单员、收货人员、仓储人员，其中卖场的课长是关键人物，他负责整个部门的备货管理，一定要跟他有良好的沟通和衔接，在备货要点的任一个点上，他都是关键!
地：备货放在哪里?
卖场货架的容量毕竟有限，更多的备货是集中在仓库的。在年节的时候，卖场的仓库通常是不够用的，这时候，厂家一方面要早点抢占卖场的仓库，另一方面要利用好自己的仓库，并根据重点卖场的销售情况，提早做好临时仓库、外仓的准备。年节备货对厂家的仓储、运输能力都是个严峻的考验!
时：什么时候开始备货?
当然不是销售开始的时候，年节备货最好提前3个月开始做计划，提前2个月开始陆续下单进货，卖场是根据商品的紧俏程度和仓库容量来做备货安排的，这里就明白我前面讲到的关键人物的重要作用了吧。
如果是经销商供货的话，建议时间要更提前一些，因为还有给工厂报量和远程运输的问题要考虑进来。
总之，能早尽量早，切切不可发生明天要开始促销了，今天货还在路上，那只能是死路一条!
制定货源应急预案，以防万一
厂家除了要做好备货环节的常规监控工作外，还需要在促销前针对突发事件导致的缺货设计相关预案，以防万一。
比如受天气影响，物流无法正常运输而造成的临时性断货，以及因当地经销商发生意外事故造成的不能正常供货等。在这种情况下，就需要厂家提前拟定相关应急预案，以解燃眉之急。
例如，针对因天气而造成的物流中断，厂家可临时到周边经销商处进行临时调货，并根据相应差价给予补贴。为防止当地大经销商因意外变故而造成的不能正常供货，可提前准备后备经销商力量。总之，要将一切可能导致货源供应出现断裂的情况都考虑在内。俗话说“不怕一万，就怕万一”，只要有了应急预案，就一定能够确保年节促销期间货源的充足。