再比如，全美唱片零售商协会起诉索尼唱片公司，全美唱片零售商协会认为，索尼滥用其版权垄断优势，在唱片包装上印有该公司自己拥有的在线零售站点网址，诱导购买者转向网络购买，从而给经销商造成损失。“我们并不是要索尼唱片关闭他们的零售站点。”协会负责人说：“我们欢迎竞争，这个站点本身不是问题，但索尼利用特权把我们的客户拉到他们自己的在线商店，明显有悖公平竞争原则。”再比如，通用汽车开展在线零售业务不久，就遭到美国汽车经销商行会的反对。美国汽车经销商行会曾经要求包括通用在内的美国主要汽车制造商做出类似“永不直销”的承诺。但是，全美汽车经销商行会很快就发布了自己的在线零售平台，希望成员都能利用该平台进行汽车销售。因此，从另一方面看，互联网渠道是一个不可阻挡的发展趋势。
　　
　　渠道冲突的解决方案
　　
　　目前，对于生产商来说，主要有4种渠道冲突解决方案：
　　完全冲突型。生产商不考虑传统分销商的感受转而进行网络直销。零售企业Herman Miller公司采用的就是这种方法。它的合作伙伴是怎么想的呢？该公司合作伙伴的一位高级主管说：“我们合作很多年。现在它们却用网络渠道来压挤我们。如果我们今天能够找到一家生产同样产品的企业，而这个企业能够保证不使用网络渠道来和我们竞争，我们立刻就会甩掉H e r m a n M i l l e r公司。”
　　无所作为型。范思哲公司采用的就是这种方法。范思哲公司建立了一个网站，但是该网站上除了几张照片之外一无所有。这种类型的解决方案应当是一种“双输”的局面。一方面，消费者无法直接从网站上购买商品，另一方面，消费者也无法从网站上获得任何零售商的信息。范思哲也因此减少了收入，更重要的是品牌满意度下降了。
　　传统渠道型。在某些情况下，互联网仅是一个沟通的渠道，尤其是在制造商提供的是一个独特、高选择性的分销 渠道时。举例说明，一家生产高档手表（价值几千英镑）的企业绝不会进行网络直销，而是通过批发商并借助零售商来分销它的手表。因为，网络直销会损害产品的品牌或改变其价格定位。在这种情况下，互联网只是手表生产商与顾客的一种沟通渠道。
　　渠道组合型。在这种方式中，生产商仍然保留着对自己产品品牌的控制权，同时又在互联网上直接向消费者销售，而又保持渠道中的合作伙伴同时受益。顾客通过生产商的网站选择他们需要的品牌，然后选择他们熟悉的分销商来为他们提供服务、产品支持和退货服务等。分销商可以通过销售利润、销售量的增长以及与顾客关系的发展而从中获益。这种模式所带来的好处随着渠道成员复杂程度的不同而不同。下面以美容业为例进行说明。
　　美容行业的分销渠道为多层级的分销渠道。L’anza公司是一家以上层社会成员为目标客户的护发产品制造商。该企业主要通过销售代理进行销售，销售代理收取佣金。销售代理再通过理发店的发型师向顾客推销，发型师从中提取佣金。简言之，在制造商和最终消费者之间一共有五级分销商。如果没有了这些分销商，那么会怎么样呢？比如，如果分销环节少了发型师，发型师就会向顾客推荐其他公司的护发产品。其他也可依理类推。
　　渠道组合模式是如何解决这个问题的呢？其实很简单，最终消费者、发型师、理发店、分销商等都可以在L’anza公司的网站上购买自己所需的产品。无论顾客是在哪里购买的，各级分销商都可从中分得自己相应的佣金。
　　事实上，更多的企业在面对渠道冲突时采用的是渠道组合策略。比如，一些企业在网上直销与传统分销渠道不同的商品，或者制定不同的价格（在线销售的产品没有折扣或者价格高于店面零售价）。比如沃尔玛，就既通过传统的商店，又通过网络来销售商品。其每个商店都经营不同的产品系列，从而避免自相残杀，使冲突降至最低。
　　再比如，2000年末，Mattel公司开始通过barbie.com网站销售各种玩具和儿童服装。同时该公司还第一次把芭比娃娃的目录邮寄给400万户美国家庭。尽管一些零售商私下认为Mattel公司的网站和直销给它们这些零售商带来了竞争，但是Mattel公司坚持认为上述做法旨在于使更多的人喜欢芭比娃娃并提高品牌知名度，而不是与零售商进行竞争。尽管这么说，但Mattel公司对其在线销售情况仍然十分关心。网站上的价格比零售店里的价格高15%，而且某些热销的商品在网站上买不到。