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管理杠杆
管理不是人管人，而是要通过制度管人。是否有切实可行的制度规范、一以贯之的理念文化，是企业常青的真正内核。
中国范式
制度不是飘在云端的话术，而是精准的导航仪，规范、指引人们前行的路。制度为王，这是企业管理中最基本，也最难实现的一句口号。
这些年，万达的发展速度已被人奉为“神话”：连续8年环比增长超过30%，年增速最高达45%。万达广场说什么时候开业，就什么时候开业，而且建设速度极快。超强执行力的背后，是一整套制度机制，管理不是人管人，而是制度管人。
制度要规范可行
谁都知道企业必须要有制度，但什么样的制度才是切实有效的？制度不是捆绑，而应该是通过设立一些标准，告诉大家在体制内正确做事的方法。
万达制度的最大特点是没有假大空，全部落地、实操、干货。该遵循什么样的标准，什么样的流程，要达到什么样的要求，看看制度，就知道怎么处理了。
比如万达的商业地产投资制度，10多年前，我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物等，而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字，我们要求用投资项目半径三千米内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行。制度里规定得非常细，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作。新人来到万达发展部，给他—本制度，就知道怎么干。
企业越大，越需要简单、可操作的制度规范、流程。如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走？
在万达，有个很奇怪的现现象：公司越来越大，而制度却越来越少。2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字同比减少54%，总比减少42%，这是为什么呢？
其实，万达的制度有一个很重要的特点，就是尽量表格化。甚至连员工薪酬标准，什么时候应该涨薪，我们都尽量减少繁琐的语言，用图表清楚表示，让员工更明白自己应该做什么，怎么做。
以数据为话语
万达的管理带着浓浓的王健林风格。
今年初，我在万达工作报告中指出，2016年，集团总体目标是资产达到7 500亿元，收入2 543亿元，这些数字不是我拍脑袋随口说出来的，而是进行了论证，肯定能够完成的。
一切用数据说话，绝不凭感觉做事，这是在万达做事的核心。以万达院线为例，当需要制定收入计划时，除了要将每个单店的收入进行相加，财务部门还会做很多分析工作。首先，要把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来。其次，看市场总量，比如，中国整体的票房过往几年是如何增长的？假如是30%的增长，预计万达在其中的票房占比是15%，为了保证这个占比，要如何规划？基本上，财务会从每一个业态的横向、纵向两方面去调研、考察、核算。再次，除了票房收入，还有诸如卖品收入等收入，也都会调研。既然卖品占了一定的比例，为什么有的店占的比例小、有的店比例就大？今年的测算按照去年的比例是不是有提高，哪些举措能够提高？
不仅是收入，成本控制也会从历史中抠数据，甚至款项会更细碎。比如，院线的人员编制，每个人的工资是多少，今年要涨多少，晋级幅度是多少等。另外，院线有一个大成本—“氙灯”，它的寿命假如是6 000小时，你是6 000小时更换一次，还是7 500小时更换一次，多少个厅需要更换，更换几个……通过大量、细碎的数据，成本往往“抠”得更细，是从发根上一根根去抠。
这样做的好处显而易见，员工不敢瞎报数据。如果和大数据样本、历史数据出现偏差，就必须给出充分的理由，计划准确性可以得到保证。
说到就要做到
这些年，万达执行力强名声在外，我们讲求的是，说到必须做到。
以长白山的国际度假区为例，它的建成只用了26个月，120万平方米的建筑面积包括9个酒店、亚洲最大的滑雪场、3个高尔夫球场、旅游小镇等。而且，长白山一年只有6个月的施工时间，10月后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。即便是这样，还是提前完工了。
常有人说，计划跟不上变化，但在万达，计划是完全可以跟得上变化的，只要计划详尽，大部分变化都可以在掌控之中。
在长白山国际度假区即将完工时，我们制定了一张详尽的遗留问题汇总表，742个遗留问题，每一个都落实到具体的负责人、完成时间。如果有一项没有完成，就会影响到下一个环节的工程进度，可能就是因为这一项，甚至会影响项目的正常开业。所以，必须按照时间节点来执行，晚一天都不行。
不可否认，现在很多企业做项目时，也制定了所谓的项目进度表。但很多情况下，表格只是对项目进行了大概的分解，并没有事无巨细，责任不明确、工作指令不清晰，计划当然跟不上变化了。
制度不是摆设，不是飘在云端的话术，而是必须要照此执行的规范。经常听到有老板抱怨，员工执行力不强、支使不动。其实真的不能怪员工，公司没有一个好的范本，或者说严格落实到每个人头上的操作指南，怪得了谁呢？要知道，再好的员工都需要指导，再好的行为也需要标准，仅仅靠大家的悟性是根本不靠谱的。需要一个可以把控全局的“导航仪”去规范、指引人们前行的路，让每个人有事做，让每件事有人做。所以，下次老板在怪员工之前，先去看看自己有没有一张拿得出手的行动指南。
很多人都说，万达实行的是军事化管理，其实，万达真正依靠的是制度。一旦定下规矩，就要严格执行，是不是有一以贯之的理念、制度，这才是企业常青真正的内核。
管理不是人管人，而是要通过制度管人。是否有切实可行的制度规范、一以贯之的理念文化，是企业常青的真正内核。
中国范式
制度不是飘在云端的话术，而是精准的导航仪，规范、指引人们前行的路。制度为王，这是企业管理中最基本，也最难实现的一句口号。
这些年，万达的发展速度已被人奉为“神话”：连续8年环比增长超过30%，年增速最高达45%。万达广场说什么时候开业，就什么时候开业，而且建设速度极快。超强执行力的背后，是一整套制度机制，管理不是人管人，而是制度管人。
制度要规范可行
谁都知道企业必须要有制度，但什么样的制度才是切实有效的？制度不是捆绑，而应该是通过设立一些标准，告诉大家在体制内正确做事的方法。
万达制度的最大特点是没有假大空，全部落地、实操、干货。该遵循什么样的标准，什么样的流程，要达到什么样的要求，看看制度，就知道怎么处理了。
比如万达的商业地产投资制度，10多年前，我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物等，而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字，我们要求用投资项目半径三千米内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行。制度里规定得非常细，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作。新人来到万达发展部，给他—本制度，就知道怎么干。
企业越大，越需要简单、可操作的制度规范、流程。如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走？
在万达，有个很奇怪的现现象：公司越来越大，而制度却越来越少。2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字同比减少54%，总比减少42%，这是为什么呢？
其实，万达的制度有一个很重要的特点，就是尽量表格化。甚至连员工薪酬标准，什么时候应该涨薪，我们都尽量减少繁琐的语言，用图表清楚表示，让员工更明白自己应该做什么，怎么做。
以数据为话语
今年初，我在万达工作报告中指出，2016年，集团总体目标是资产达到7 500亿元，收入2 543亿元，这些数字不是我拍脑袋随口说出来的，而是进行了论证，肯定能够完成的。
一切用数据说话，绝不凭感觉做事，这是在万达做事的核心。以万达院线为例，当需要制定收入计划时，除了要将每个单店的收入进行相加，财务部门还会做很多分析工作。首先，要把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来。其次，看市场总量，比如，中国整体的票房过往几年是如何增长的？假如是30%的增长，预计万达在其中的票房占比是15%，为了保证这个占比，要如何规划？基本上，财务会从每一个业态的横向、纵向两方面去调研、考察、核算。再次，除了票房收入，还有诸如卖品收入等收入，也都会调研。既然卖品占了一定的比例，为什么有的店占的比例小、有的店比例就大？今年的测算按照去年的比例是不是有提高，哪些举措能够提高？
不仅是收入，成本控制也会从历史中抠数据，甚至款项会更细碎。比如，院线的人员编制，每个人的工资是多少，今年要涨多少，晋级幅度是多少等。另外，院线有一个大成本—“氙灯”，它的寿命假如是6 000小时，你是6 000小时更换一次，还是7 500小时更换一次，多少个厅需要更换，更换几个……通过大量、细碎的数据，成本往往“抠”得更细，是从发根上一根根去抠。
这样做的好处显而易见，员工不敢瞎报数据。如果和大数据样本、历史数据出现偏差，就必须给出充分的理由，计划准确性可以得到保证。
说到就要做到
这些年，万达执行力强名声在外，我们讲求的是，说到必须做到。
以长白山的国际度假区为例，它的建成只用了26个月，120万平方米的建筑面积包括9个酒店、亚洲最大的滑雪场、3个高尔夫球场、旅游小镇等。而且，长白山一年只有6个月的施工时间，10月后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。即便是这样，还是提前完工了。
常有人说，计划跟不上变化，但在万达，计划是完全可以跟得上变化的，只要计划详尽，大部分变化都可以在掌控之中。
在长白山国际度假区即将完工时，我们制定了一张详尽的遗留问题汇总表，742个遗留问题，每一个都落实到具体的负责人、完成时间。如果有一项没有完成，就会影响到下一个环节的工程进度，可能就是因为这一项，甚至会影响项目的正常开业。所以，必须按照时间节点来执行，晚一天都不行。
不可否认，现在很多企业做项目时，也制定了所谓的项目进度表。但很多情况下，表格只是对项目进行了大概的分解，并没有事无巨细，责任不明确、工作指令不清晰，计划当然跟不上变化了。
制度不是摆设，不是飘在云端的话术，而是必须要照此执行的规范。经常听到有老板抱怨，员工执行力不强、支使不动。其实真的不能怪员工，公司没有一个好的范本，或者说严格落实到每个人头上的操作指南，怪得了谁呢？要知道，再好的员工都需要指导，再好的行为也需要标准，仅仅靠大家的悟性是根本不靠谱的。需要一个可以把控全局的“导航仪”去规范、指引人们前行的路，让每个人有事做，让每件事有人做。所以，下次老板在怪员工之前，先去看看自己有没有一张拿得出手的行动指南。
很多人都说，万达实行的是军事化管理，其实，万达真正依靠的是制度。一旦定下规矩，就要严格执行，是不是有一以贯之的理念、制度，这才是企业常青真正的内核。