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摘 要：预算作为一种集预测、控制和考核为一体的管理方法，被各个类型的企业和组织广泛运用。本文基于传统预算体系的缺陷，结合“超越预算”这一新型概念，分析企业如何走出传统预算带来的困境以及实施超越预算将为企业带来怎样的绩效改进，对减少财务造假，增强适应性以及提高创新意识有着积极的现实意义。
关键词：预算管理；超越预算；绩效改进
中图分类号：F423.2 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.23 文章编号：1672-3309（2012）04-51-03
一、超越预算的提出及基本概念
（一）超越预算的提出
1、市场变化莫测，需要更加灵活的管理流程。公司高层管理者的目标可以归纳为以下几点：获得可持续的竞争优势，使股东们满意，获得持续的创新能力，以较低的成本运作，促进合乎职业道德的财务报告制度等。然而，预算与这些目标都存在着冲突，势必需要新型的管理模式来进行替代，这种新型的管理模式不仅要能消除冲突，还要能支持这些目标的实现。
超越预算管理模式，是一种合理的替代型的通用管理模式，通过改变设定目标的方式和激励方式，从而避免不充分的公司治理及违反会计职业道德的行为。它涵盖了相关联的一系列目标和奖励、连续的计划、所需的资源，以及多层次的控制体系。它以摒弃当前的预算编制体系为契机，将绩效评估的责任从企业的核心部门，转移到营运部门中去。在一些已成熟实施超越预算管理的公司，这种责任甚至转移到了管理一线，结果增加了一线职工的归属感和责任感。市场变幻莫测，一线员工无法对市场变化做出及时的反应，企业若想变得更加灵活和具有适应性，就必须将更多的权利和职责移交给更接近顾客的员工，也就是更加灵活的管理流程。
2、超越预算圆桌会议诞生。超越预算圆桌会议（Beyond Budgeting Round Table，简称BBRT）于1998年由英国发起成立，截止到现在，该会议成员已经包括了欧洲及其他国家，美国和澳大利亚。超越预算会议是一个独立的合作研究组织，它通过会议和讨论会，在全球范围内共享其资源，旨在帮助企业如何在日益复杂的环境中持续改进业绩。超越预算圆桌会议提醒人们“预算是历史的遗留物”[1]。超越预算圆桌会议坚持认为，仅仅“改进预算”并不是一个解决问题的方案，它只是加速了现行的有缺陷的程序的运转，并且使“固定业绩契约”和集权控制永远存在下去。要想解决根本的问题，就必须引进新的预算管理理念。
（二）超越预算的基本概念
超越预算并不是一个严格的概念，很多人将它误以为就是摒弃预算过程，转而寻求其他的方式来替代预算可以起到的控制作用。其实超越预算主要是通过综合运用各种预测、绩效管理方法，以及将预算与绩效评价奖励分开等方法来克服传统预算的种种弊端，将企业打造成一个管理流程更具“适应性”,权力更多下放，对市场变化能做出及时反应，不断进行创新，关注顾客需求，绩效持续改进的组织。企业并不一定要完全抛弃预算，可以根据企业自身的特点考虑是摒弃还是保留预算，但是超越预算包含三方面内容：首先，是灵活、动态的财务预测和计划。通过预测来组织未来的短期财务业绩，并设置目标协调资源配置。其次，是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统。与传统业绩评价不同的是，综合业绩评价系统要求企业中的部门和个人更加全面、深入地了解组织的特点，明确战略的关键成功因素。最后，是以“相对业绩契约”为基础设计激励机制，主要是运用标杆法对相对业绩进行奖励，而不像在传统预算管理中那样以固定的预算目标为标准，这样可以减少“控制盈利”等行为的出现。超越预算不是放弃预算，而是将预算限定在计划上，业绩衡量则由其他管理工具来完成。
二、超越预算的实施
KPI为我们提供的控制方法，主要是基于与中期目标相对应的绩效监管。在实际情况比预期产生差异的时候，KPI会向高层管理者提出警示，告诉管理者正在发生着什么，以及在短期内会有什么变化。KPI取代了预算的确定目标，起到了控制作用。实际绩效是以KPI的形式表现出来的，而不是同预算做比较，KPI也会指导人们去判断相对于结果的满意状况。如果界定明确，那么在运行良好时，KPI就会再次确认，只是在需要纠错时才亮起红灯。KPI取代预算，同样也可以起到控制的作用，实际绩效是以KPI的方式表现出来的，而不是同预算确定的目标相比较，KPI也会指导利益相关者去判断对结果的满意程度。
（一）确定变革的框架及前景轮廓
这是实施超越预算的第一步。这份框架需要做到阐述变革的最初意图是什么，列举出传统预算模式下的缺陷；介绍采用新模式可以获得怎样的收益，并且还要做到表述清楚，消除理解障碍。如果没有在事前确定变革的框架和前景轮廓，运营经理就无法获得来自高层管理者的授权，也无法明确自己的行动方向，整个企业也难以推动起变革的风潮。
（二）重新思考财务的作用
对财务的重视固然十分重要，但要想获得成功，企业需要更多功能的集体参与进来，这个集体中包括人力资源、信息、战略等方面，特别是来自运营部们的支持等。实施传统预算的企业过多的关注财务的作用，不仅要求做出详细的预算还要在时候对结果有全面的分析，财务部门承担了巨大的压力，而其他部门在运营中的作用却被忽视了。要想改革被采纳和实施，与其说它能为企业带来什么好处倒不如说可以带走什么坏处。比如超越预算可以减轻至少是财务人员的工作量，即使不是最重要的，至少也是吸引人的因素。
（三）改变行为
由于绩效责任的转移，业务单位承担了更多的责任。在没有详细的预算来确定上下级之间绩效合同的情况下，就给予业务单位更多的自由来实施行动计划，和对变化做出反应。与以往中央集权的预算体制相比，业务单位的行动势必要变得更加有自主性和责任感，只要他们清楚地了解自己的绩效奖如何被考核和奖励即可。
（四）评估收益
对于每一项改革，如果能够展示短期盈利，那么对于阻止反对意见是十分重要的。短期盈利应具备3个特征：结果易得、明显、与变革能联系在一起。实施超越预算的企业可以获得的盈利包括：首先，由于没有预算编制而节约的成本；其次，管理者节约了大量“玩弄数字游戏”时间，转而更多的关注战略、行动计划以及如何在竞争中获胜；再次，由于减少官僚主义而节约的成本；最后，由于更加适应的过程而带来的更及时的回应。所以，在实施超越预算后，要及时评估为企业带来的收益，可以先从短期的收益入手，进而分析长远收益，使每个参与者能够看到清楚的答案，以增加人们的信心。 三、基于瑞典商业银行改革的案例分析
（一）改革背景介绍
瑞典商业银行是一家瑞典银行，年收入约20亿美元，拥有600家大大小小分行，而且在海外设有20家办事机构，可以提供全套金融服务。该银行的业绩一直不理想，客户纷纷流失，中央集权的决策方式使银行要背负沉重的成本负担，其缓慢的决策程序，又降低了对客户需求做出反应的速度。1970年，新的CEO——詹·瓦兰德上台，他随即做出了一个大胆的决定，即提出希望摒弃预算和中央集权的计划体系，实施分权化，赋予一线人员更多的权力。瓦兰德改革的步骤是：首先，同公司的经理们讨论关于分权化的各项原则和应该着重解决哪些困难；然后逐步将总行的权利下派到了各分行和支行；最后，由中央管理团队对银行的运营情况时时监控。银行有一套自己的绩效考核系统和方法，它以KPI进行绩效排序，并不断与自身以往绩效和对手绩效进行对比，以获得绩效的持续改进。后来，银行的业绩大大超过了本国的竞争对手，不论是资本回报率、每股收益、成本收入比以及客户满意度等指标都是如此，并且保持相当大的成本优势[2]。
（二）银行为取代年度预算所采取的措施
1．建立有效的监管框架
新型管理模式必须建立在这样的原则之上——在快速变化的市场环境中，企业持续的竞争优势来自于它的人才，他们的创造性、视野和判断能力又尤其被看重。瓦兰德认为，要让员工出色的去完成工作，就必须给予他们在限定范围内的充分自由，这样他们在工作中希望得到的不仅仅是物质奖励，还有工作的满足感或成就感，工作起来自然就热情高涨。但是，企业运营过程中的约束与规范也是必不可少的，无规矩不成方圆，约束与规范需要有效的监管予以保障。瑞典商业银行实行的监管框架中没有具体的任务书和年度计划，它只要求所有员工能够理解其工作的性质、任务和范围，并据此做出决策，承担相应的责任。当然，前提是他们被给予了充分的信任。最高管理团队与分行和支行保持着紧密合作和沟通，CEO会定期进行视察，与分行经理磋商，保证政策的下达及市场情况的跟踪。
2．营造良好的绩效氛围
在竞争中获胜的想法贯穿于瑞典商业银行绩效管理的各个方面。银行同样建立了内部排名机制，所有分行和支行可以及时知道自己的排名情况，了解平均水平，以及哪些在平均线以上，而哪些又不在。这个系统运行可以帮助经理们不用去推动员工来完成绩效目标，他们只需要提供必要的建议。没有哪一位支行经理和员工希望自己的团队落后于别人，排名的压力会迫使大家努力的工作。正是这种天天在地区银行和支行之间进行的持续的、真实竞争的环境，切实推动了绩效的改进。
3．允许员工享有充分的权力
瑞典商业银行在放弃预算后，实施的最重要到的步骤就是分权化。瓦兰德认为最适合做运营决策的人是那些最接近客户的人，也就是一线的员工，将权力更多的赋予一线员工可以使银行对客户的需求更好的满足，对市场变化及时作出反应。支行经理应该在一定的限制范围内管理好他们自己的事务。另外，银行只有十几个区域经理，却有几百家的支行，微观管理是不可能的，这就要求经理在一定的限制范围内管理好他们自己的事务。区域性经理要决定的事情包括：是否扩展市场，如何签订合同以及是否新增或关闭支行，产品的定价、折扣等方面。分行经理同时对自己的资产平衡表、盈利和亏损也有完全的责任和义务。
4．提高客户忠诚度
瑞典商业银行的管理框架是倒金字塔的结构，由CEO和中央团队给予地区和支行支持，地区可以根据自己的情况来聘用人才，包括法律和人力资源管理方面。这个金字塔强调明确的责任划分，支行和部门经理对财务结果负责，地区和支行要面对内部和外部的客户，并且要对客户的需求迅速做出反应。虽然银行拥有5个以产品研发为基础的分公司和一个中央产品的研发部门，但是在分行和支行中不以产品为基础来确定目标。目标的确定取决于面对什么样的客户群体，以及客户的价值最大化。只有在满足这两下条件下，客户的忠诚度才会提高，拥有稳定且不断扩大的客户群使银行利润越来越高。
5．建立利润分享系统
自1973年以来，银行每年还会把部分利润划入员工的利润分享系统。这笔钱由专门的组织进行管理。员工获得利润分配的主要条件是该银行在交完税后，还比其他银行平均拥有更高的股东权益回报率。瑞典商业银行是斯坎蒂纳维亚半岛上最成功的银行。1997年，银行的收入为 20亿美元，税前收入12亿美元，还拥有20%的投资报酬率。这为员工享受利润分派提供了条件。这个利润分享系统，并不是作为鼓励个体去追求财务目标而产生的，它主要是为了要奖励集体的努力和通过竞争取得的成功。
（三）改革带来的成效
自放弃预算编制模式以来的30多年间，不仅没有出现管理混乱的问题，相反，银行的经营蒸蒸日上，内部各分行之间、各部门之间、上级与下级的信任和自信与日俱增。瑞典商业银行在各个方面相对于竞争对手都取得了持续且显著的竞争优势。以成本收入比为例，瑞典商业银行在欧洲最大的30家跨国银行中一直以来都保持着最低的比例。它的成本收入比长期保持在30%左右，而大多数美国和欧洲银行的这一比例是60%左右[3]。
瑞典商业银行还为股东们带来了明显的收益。每个年度，银行给股东的年度报告中，关注最多的是竞争中的业绩表现，该报告将成本收入比和股票的价格表现与主要竞争者进行对比，把结果以名次的形式表现出来，让投资者一目了然，知道当年该银行的表现如何，自己获得了多大的收益，是否值得继续投资。
瑞典商业银行现任主席阿恩·马藤森曾经说过，瑞典商业银行用“一套优秀的会计系统”替代了预算。这套优秀的会计系统便捷、开放，它能够及时将相关的信息传达给需要的员工。这个系统不仅支持支行经理和一线员工拥有充分的决策权力，随时应对客户变化的需求。
瑞典商业银行的例子是早期实施超越预算取得成功但又比较特殊的例子，它的特殊体现在它完全放弃了预算的编制，通过采取充分的分权化，开发出了一套成熟稳定的绩效管理体系。瑞典商业银行的管理灵活而有效，摆脱固定绩效合同，运用综合评价指标进行绩效管理，员工在合理、公平的激励体制下奋发工作，正好体现了超越预算力图使企业达到的更具适应性、权力更多下放、反应更加迅速、不断创新、绩效持续改进等效果。赢得竞争、取得绩效名次、分享奖励机制、满足顾客、一线拥有决策权等主要原则，以及一些简单易行的相关衡量标准成为了其维护成功地位的重要因素。 参考文献：
[1] Jeremy Hope,Robin Fraser.Beyond Budgeting Questions and Answers.CAM-I Beyond Budgeting Round Table.2001
[2]Jeremy Hope, Robin Fraser.Beyond Budgeting: How Mangers Can Break Free From The Annual Performance Trap. Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.
[3] Jeremy Hope, Robin Fraser.Beyond Budgeting:Building a new management model for the information age.Management Accounting January 1999.
[4] 刘伯溢．超越预算管理初探[J]．天津市财贸干部管理干部学院学报，2009，（01）：38—40．
[5] 王建芳．基于平衡计分卡下的经营者业绩评价[M]．新资本，2005，（04）：16—20．
[6] 吴文婕、陈菊花．我国预算管理理论和 实践综述[J]．价值工程，2007，（10）：117—120．
[7] 闫五达、高晨．论预算控制模式的改进[M]．会计论坛，2002，（03）：19—20．
[8] Jeremy Hope, Robin Fraser.Beyond Budgeting: How Mangers Can Break Free From The Annual Performance Trap. Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.
[9] Jeremy Hope, Robin Fraser.Beyond Budgeting:Building a new management model for the information age.Management Accounting January 1999.
[10] Jeremy Hope,Robin Fraser.Beyond Budgeting Questions and Answers.CAM-I Beyond Budgeting Round Table.2009.
关键词：预算管理；超越预算；绩效改进
中图分类号：F423.2 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.23 文章编号：1672-3309（2012）04-51-03
一、超越预算的提出及基本概念
（一）超越预算的提出
1、市场变化莫测，需要更加灵活的管理流程。公司高层管理者的目标可以归纳为以下几点：获得可持续的竞争优势，使股东们满意，获得持续的创新能力，以较低的成本运作，促进合乎职业道德的财务报告制度等。然而，预算与这些目标都存在着冲突，势必需要新型的管理模式来进行替代，这种新型的管理模式不仅要能消除冲突，还要能支持这些目标的实现。
超越预算管理模式，是一种合理的替代型的通用管理模式，通过改变设定目标的方式和激励方式，从而避免不充分的公司治理及违反会计职业道德的行为。它涵盖了相关联的一系列目标和奖励、连续的计划、所需的资源，以及多层次的控制体系。它以摒弃当前的预算编制体系为契机，将绩效评估的责任从企业的核心部门，转移到营运部门中去。在一些已成熟实施超越预算管理的公司，这种责任甚至转移到了管理一线，结果增加了一线职工的归属感和责任感。市场变幻莫测，一线员工无法对市场变化做出及时的反应，企业若想变得更加灵活和具有适应性，就必须将更多的权利和职责移交给更接近顾客的员工，也就是更加灵活的管理流程。
2、超越预算圆桌会议诞生。超越预算圆桌会议（Beyond Budgeting Round Table，简称BBRT）于1998年由英国发起成立，截止到现在，该会议成员已经包括了欧洲及其他国家，美国和澳大利亚。超越预算会议是一个独立的合作研究组织，它通过会议和讨论会，在全球范围内共享其资源，旨在帮助企业如何在日益复杂的环境中持续改进业绩。超越预算圆桌会议提醒人们“预算是历史的遗留物”[1]。超越预算圆桌会议坚持认为，仅仅“改进预算”并不是一个解决问题的方案，它只是加速了现行的有缺陷的程序的运转，并且使“固定业绩契约”和集权控制永远存在下去。要想解决根本的问题，就必须引进新的预算管理理念。
（二）超越预算的基本概念
超越预算并不是一个严格的概念，很多人将它误以为就是摒弃预算过程，转而寻求其他的方式来替代预算可以起到的控制作用。其实超越预算主要是通过综合运用各种预测、绩效管理方法，以及将预算与绩效评价奖励分开等方法来克服传统预算的种种弊端，将企业打造成一个管理流程更具“适应性”,权力更多下放，对市场变化能做出及时反应，不断进行创新，关注顾客需求，绩效持续改进的组织。企业并不一定要完全抛弃预算，可以根据企业自身的特点考虑是摒弃还是保留预算，但是超越预算包含三方面内容：首先，是灵活、动态的财务预测和计划。通过预测来组织未来的短期财务业绩，并设置目标协调资源配置。其次，是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统。与传统业绩评价不同的是，综合业绩评价系统要求企业中的部门和个人更加全面、深入地了解组织的特点，明确战略的关键成功因素。最后，是以“相对业绩契约”为基础设计激励机制，主要是运用标杆法对相对业绩进行奖励，而不像在传统预算管理中那样以固定的预算目标为标准，这样可以减少“控制盈利”等行为的出现。超越预算不是放弃预算，而是将预算限定在计划上，业绩衡量则由其他管理工具来完成。
二、超越预算的实施
KPI为我们提供的控制方法，主要是基于与中期目标相对应的绩效监管。在实际情况比预期产生差异的时候，KPI会向高层管理者提出警示，告诉管理者正在发生着什么，以及在短期内会有什么变化。KPI取代了预算的确定目标，起到了控制作用。实际绩效是以KPI的形式表现出来的，而不是同预算做比较，KPI也会指导人们去判断相对于结果的满意状况。如果界定明确，那么在运行良好时，KPI就会再次确认，只是在需要纠错时才亮起红灯。KPI取代预算，同样也可以起到控制的作用，实际绩效是以KPI的方式表现出来的，而不是同预算确定的目标相比较，KPI也会指导利益相关者去判断对结果的满意程度。
（一）确定变革的框架及前景轮廓
这是实施超越预算的第一步。这份框架需要做到阐述变革的最初意图是什么，列举出传统预算模式下的缺陷；介绍采用新模式可以获得怎样的收益，并且还要做到表述清楚，消除理解障碍。如果没有在事前确定变革的框架和前景轮廓，运营经理就无法获得来自高层管理者的授权，也无法明确自己的行动方向，整个企业也难以推动起变革的风潮。
（二）重新思考财务的作用
对财务的重视固然十分重要，但要想获得成功，企业需要更多功能的集体参与进来，这个集体中包括人力资源、信息、战略等方面，特别是来自运营部们的支持等。实施传统预算的企业过多的关注财务的作用，不仅要求做出详细的预算还要在时候对结果有全面的分析，财务部门承担了巨大的压力，而其他部门在运营中的作用却被忽视了。要想改革被采纳和实施，与其说它能为企业带来什么好处倒不如说可以带走什么坏处。比如超越预算可以减轻至少是财务人员的工作量，即使不是最重要的，至少也是吸引人的因素。
（三）改变行为
由于绩效责任的转移，业务单位承担了更多的责任。在没有详细的预算来确定上下级之间绩效合同的情况下，就给予业务单位更多的自由来实施行动计划，和对变化做出反应。与以往中央集权的预算体制相比，业务单位的行动势必要变得更加有自主性和责任感，只要他们清楚地了解自己的绩效奖如何被考核和奖励即可。
（四）评估收益
对于每一项改革，如果能够展示短期盈利，那么对于阻止反对意见是十分重要的。短期盈利应具备3个特征：结果易得、明显、与变革能联系在一起。实施超越预算的企业可以获得的盈利包括：首先，由于没有预算编制而节约的成本；其次，管理者节约了大量“玩弄数字游戏”时间，转而更多的关注战略、行动计划以及如何在竞争中获胜；再次，由于减少官僚主义而节约的成本；最后，由于更加适应的过程而带来的更及时的回应。所以，在实施超越预算后，要及时评估为企业带来的收益，可以先从短期的收益入手，进而分析长远收益，使每个参与者能够看到清楚的答案，以增加人们的信心。 三、基于瑞典商业银行改革的案例分析
（一）改革背景介绍
瑞典商业银行是一家瑞典银行，年收入约20亿美元，拥有600家大大小小分行，而且在海外设有20家办事机构，可以提供全套金融服务。该银行的业绩一直不理想，客户纷纷流失，中央集权的决策方式使银行要背负沉重的成本负担，其缓慢的决策程序，又降低了对客户需求做出反应的速度。1970年，新的CEO——詹·瓦兰德上台，他随即做出了一个大胆的决定，即提出希望摒弃预算和中央集权的计划体系，实施分权化，赋予一线人员更多的权力。瓦兰德改革的步骤是：首先，同公司的经理们讨论关于分权化的各项原则和应该着重解决哪些困难；然后逐步将总行的权利下派到了各分行和支行；最后，由中央管理团队对银行的运营情况时时监控。银行有一套自己的绩效考核系统和方法，它以KPI进行绩效排序，并不断与自身以往绩效和对手绩效进行对比，以获得绩效的持续改进。后来，银行的业绩大大超过了本国的竞争对手，不论是资本回报率、每股收益、成本收入比以及客户满意度等指标都是如此，并且保持相当大的成本优势[2]。
（二）银行为取代年度预算所采取的措施
1．建立有效的监管框架
新型管理模式必须建立在这样的原则之上——在快速变化的市场环境中，企业持续的竞争优势来自于它的人才，他们的创造性、视野和判断能力又尤其被看重。瓦兰德认为，要让员工出色的去完成工作，就必须给予他们在限定范围内的充分自由，这样他们在工作中希望得到的不仅仅是物质奖励，还有工作的满足感或成就感，工作起来自然就热情高涨。但是，企业运营过程中的约束与规范也是必不可少的，无规矩不成方圆，约束与规范需要有效的监管予以保障。瑞典商业银行实行的监管框架中没有具体的任务书和年度计划，它只要求所有员工能够理解其工作的性质、任务和范围，并据此做出决策，承担相应的责任。当然，前提是他们被给予了充分的信任。最高管理团队与分行和支行保持着紧密合作和沟通，CEO会定期进行视察，与分行经理磋商，保证政策的下达及市场情况的跟踪。
2．营造良好的绩效氛围
在竞争中获胜的想法贯穿于瑞典商业银行绩效管理的各个方面。银行同样建立了内部排名机制，所有分行和支行可以及时知道自己的排名情况，了解平均水平，以及哪些在平均线以上，而哪些又不在。这个系统运行可以帮助经理们不用去推动员工来完成绩效目标，他们只需要提供必要的建议。没有哪一位支行经理和员工希望自己的团队落后于别人，排名的压力会迫使大家努力的工作。正是这种天天在地区银行和支行之间进行的持续的、真实竞争的环境，切实推动了绩效的改进。
3．允许员工享有充分的权力
瑞典商业银行在放弃预算后，实施的最重要到的步骤就是分权化。瓦兰德认为最适合做运营决策的人是那些最接近客户的人，也就是一线的员工，将权力更多的赋予一线员工可以使银行对客户的需求更好的满足，对市场变化及时作出反应。支行经理应该在一定的限制范围内管理好他们自己的事务。另外，银行只有十几个区域经理，却有几百家的支行，微观管理是不可能的，这就要求经理在一定的限制范围内管理好他们自己的事务。区域性经理要决定的事情包括：是否扩展市场，如何签订合同以及是否新增或关闭支行，产品的定价、折扣等方面。分行经理同时对自己的资产平衡表、盈利和亏损也有完全的责任和义务。
4．提高客户忠诚度
瑞典商业银行的管理框架是倒金字塔的结构，由CEO和中央团队给予地区和支行支持，地区可以根据自己的情况来聘用人才，包括法律和人力资源管理方面。这个金字塔强调明确的责任划分，支行和部门经理对财务结果负责，地区和支行要面对内部和外部的客户，并且要对客户的需求迅速做出反应。虽然银行拥有5个以产品研发为基础的分公司和一个中央产品的研发部门，但是在分行和支行中不以产品为基础来确定目标。目标的确定取决于面对什么样的客户群体，以及客户的价值最大化。只有在满足这两下条件下，客户的忠诚度才会提高，拥有稳定且不断扩大的客户群使银行利润越来越高。
5．建立利润分享系统
自1973年以来，银行每年还会把部分利润划入员工的利润分享系统。这笔钱由专门的组织进行管理。员工获得利润分配的主要条件是该银行在交完税后，还比其他银行平均拥有更高的股东权益回报率。瑞典商业银行是斯坎蒂纳维亚半岛上最成功的银行。1997年，银行的收入为 20亿美元，税前收入12亿美元，还拥有20%的投资报酬率。这为员工享受利润分派提供了条件。这个利润分享系统，并不是作为鼓励个体去追求财务目标而产生的，它主要是为了要奖励集体的努力和通过竞争取得的成功。
（三）改革带来的成效
自放弃预算编制模式以来的30多年间，不仅没有出现管理混乱的问题，相反，银行的经营蒸蒸日上，内部各分行之间、各部门之间、上级与下级的信任和自信与日俱增。瑞典商业银行在各个方面相对于竞争对手都取得了持续且显著的竞争优势。以成本收入比为例，瑞典商业银行在欧洲最大的30家跨国银行中一直以来都保持着最低的比例。它的成本收入比长期保持在30%左右，而大多数美国和欧洲银行的这一比例是60%左右[3]。
瑞典商业银行还为股东们带来了明显的收益。每个年度，银行给股东的年度报告中，关注最多的是竞争中的业绩表现，该报告将成本收入比和股票的价格表现与主要竞争者进行对比，把结果以名次的形式表现出来，让投资者一目了然，知道当年该银行的表现如何，自己获得了多大的收益，是否值得继续投资。
瑞典商业银行现任主席阿恩·马藤森曾经说过，瑞典商业银行用“一套优秀的会计系统”替代了预算。这套优秀的会计系统便捷、开放，它能够及时将相关的信息传达给需要的员工。这个系统不仅支持支行经理和一线员工拥有充分的决策权力，随时应对客户变化的需求。
瑞典商业银行的例子是早期实施超越预算取得成功但又比较特殊的例子，它的特殊体现在它完全放弃了预算的编制，通过采取充分的分权化，开发出了一套成熟稳定的绩效管理体系。瑞典商业银行的管理灵活而有效，摆脱固定绩效合同，运用综合评价指标进行绩效管理，员工在合理、公平的激励体制下奋发工作，正好体现了超越预算力图使企业达到的更具适应性、权力更多下放、反应更加迅速、不断创新、绩效持续改进等效果。赢得竞争、取得绩效名次、分享奖励机制、满足顾客、一线拥有决策权等主要原则，以及一些简单易行的相关衡量标准成为了其维护成功地位的重要因素。 参考文献：
[1] Jeremy Hope,Robin Fraser.Beyond Budgeting Questions and Answers.CAM-I Beyond Budgeting Round Table.2001
[2]Jeremy Hope, Robin Fraser.Beyond Budgeting: How Mangers Can Break Free From The Annual Performance Trap. Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.
[3] Jeremy Hope, Robin Fraser.Beyond Budgeting:Building a new management model for the information age.Management Accounting January 1999.
[4] 刘伯溢．超越预算管理初探[J]．天津市财贸干部管理干部学院学报，2009，（01）：38—40．
[5] 王建芳．基于平衡计分卡下的经营者业绩评价[M]．新资本，2005，（04）：16—20．
[6] 吴文婕、陈菊花．我国预算管理理论和 实践综述[J]．价值工程，2007，（10）：117—120．
[7] 闫五达、高晨．论预算控制模式的改进[M]．会计论坛，2002，（03）：19—20．
[8] Jeremy Hope, Robin Fraser.Beyond Budgeting: How Mangers Can Break Free From The Annual Performance Trap. Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.
[9] Jeremy Hope, Robin Fraser.Beyond Budgeting:Building a new management model for the information age.Management Accounting January 1999.
[10] Jeremy Hope,Robin Fraser.Beyond Budgeting Questions and Answers.CAM-I Beyond Budgeting Round Table.2009.