当前中国钢企并购和重组主要停留在金融运作层面上，与企业实业经营严重脱节，导致企业效益低下，缺乏创新动力，甚至因集团内部经济利益多元化而导致企业内部部门间互相掣肘。因此，钢铁企业的兼并重组要符合企业的战略定位和发展规划，突出钢铁主业，避免盲目多元化倾向。
　　
　　金融海啸的席卷全球，也推来了中国钢铁行业史上空前的大规模并购重组浪潮。从武钢集团和柳钢集团整合，到地方民营钢铁企业的抱团，一次次钢铁企业重组的消息传来，把中国钢铁企业不断推向新闻的焦点。
　　不久前《中国联合商报》记者曾报道过关于河北唐山市39家民营钢铁企业整合重组为两大钢铁集团的事件，重组后的集团的确注入了新的活力，但也有很多不可规避的问题存在。事实上，国有钢铁企业面临着相同的问题，其重组的浪潮在此时也达到了高峰。
　　
　　避免盲目
　　
　　钢铁分析师周晓明在接受《中国联合商报》记者采访时表示：“钢铁工业是国民经济的重要基础产业，在经济危机时期，兼并重组等方式的实施固然是面对困难的有效解决办法，但是如果企业兼并重组超出了企业合理的经济承受能力，就会存在盲目扩张的倾向，使企业运营的风险加大。”
　　中国钢企首例并购重组案是1998年宝钢、上海冶金控股公司、上海梅山冶金公司合并成立宝钢集团，宝钢重组拉开了钢企并购重组序幕。从历史经验来看，中国的钢铁企业要对兼并重组做好扎实可靠的前期工作，对重组企业有详细的调查，对可能存在的财务、法律等方面的风险做好分析和评估，在这一点上，很多钢铁企业缺乏有效的风险防范和规避措施。特别是兼并重组后的内部整合工作，应该得到充分的重视。
　　20世纪60年代，美国一批职业管理者运用金融技巧调节企业规模，并发动了一系列企业并购战争，他们关注跨行业收购，而不去考虑行业之间的商业相关程度，推崇多元并购。到20世纪70年代，由于美国经济“滞胀”，他们纷纷尝到以前盲目并购重组的恶果。
　　周晓明说：“当前中国钢企并购和重组主要停留在金融运作层面上，与企业实业经营严重脱节，易形成大企业综合症，导致企业效益低下、经营成本上升、内部官僚林立，企业缺乏创新动力，甚至因集团内部经济利益多元化而导致企业内部部门间互相掣肘。因此，钢铁企业的兼并重组要符合企业的战略定位和发展规划，突出钢铁主业，避免盲目多元化倾向。”
　　
　　调整“软肋”
　　
　　事实上，产业集中度低是中国钢铁产业的“软肋”，制约中国由钢铁大国向钢铁强国的发展。通过企业间优势互补、强强合并，可使企业规模和优势迅速扩大，因此，未来几年里钢企并购和重组的大趋势不可回避。
　　周晓明分析：“实现规模扩张是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，一些钢铁企业特别是地方大型的国有钢铁企业，认为自己有实力做大做强，热衷于规模扩张，在此问题上，一定要走出发展思路上的误区。”
　　长期以来中国型材的比例大，高附加值板材不足。中国钢材产品的品种结构存在较大程度上产需失衡，产品结构明显不合理。对此，周晓明表示：“钢企在并购、重组中要解决产品结构不合理问题，否则单凭低档次、低附加值产品很难取得竞争优势，这种横向并购重组也不会使得整个钢铁行业产业结构得到实质性调整，盲目的投资与扩张是不可取的。”
　　在钢铁业经历非常时期的环境下，努力降低各种消耗和生产成本、稳定合同量、根据产销计划和各项物资库存情况，及时调整采购和库存政策是当务之急，实现资金的优化利用是重中之重，非常时期的投资应该用在刀刃上，在实现兼并重组的过程中，投资切不可冲动。