论文部分内容阅读
为什么在“经营之圣”稻盛和夫看来,经济萧条正是企业成长的机会?为什么京瓷在50年里曾销售下降九成却不亏本?
京瓷原来只是日本京都一家生产陶瓷产品的小企业,但仅仅创业10年后,就到美国加利福尼亚设立营销中心,接着又在圣地亚哥设厂,开始当地生产。京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条,每当此时,我总是担心得睡不着觉。但是,每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中,我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。
萧条来临,员工团结应对,就可以造出一个“节”来,像竹子那样的节。经济繁荣时,企业只是单调地成长,遇着萧条,全体员工拧成一股绳,形成坚实的“节”,使企业再次快速成长。这种“节”越多,企业就变得越发优秀。
萧条对策一:全员营销
面对不景气,首先该强调的就是全员营销。
1973年石油危机时,原油价格暴涨引发了西方发达国家的经济衰退。据估计,美国GDP增长下降了4.7%,日本下降了7%。当时,京瓷属于制造业。研究人员搞研究,生产人员搞生产,营销人员搞营销,分工清楚。但是由于石油冲击,月订单从27亿日元降至3亿日元,生产现场没活干,一片冷清。
这种情况下,我提出全员营销,包括没有任何营销经验的现场生产人员在内,全体员工都出去推销产品。连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销,流着汗访问客户:“有活儿吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干!”这样做取得了很大的成果。
一流大学毕业、聪明能干的企业骨干,到客户那里推销产品却不懂得要低头。看到他们摆着那副自以为是的臭架子,就觉得他们太不像话。应该像小伙计一样,低头搓手:“能不能请您下一点儿订单呢?为了客户您,我们什么都干。”如果缺乏这点精神就拿不到订单!从某种角度看,让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的、当会计的、任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的劳苦。在萧条时期,让员工品尝这种低头的酸楚,特别是营销部门以外的干部,让他们有深入骨髓的体验是很重要的。
平时生产部门和营销部门往往是一种对立的关系。比如,生产部门会对营销部门发牢骚:“你们拿不到订单,害得我们没活儿干。”但是生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。全员营销大大促进了生产和营销之间的融和。
我想大家都还记得,在过去不景气的时候,报纸常报道:一些综合性电器厂家,年终奖以发放自家产品,比如,电视机、电冰箱等来顶替。因为萧条,库存当然会增加,为了减少存货,把产品发给员工以代替奖金,我认为这不是上策。
有一个厂家动员员工:“现在库存有这么多,希望全体员工都帮着卖,可以去卖给乡下的亲戚朋友,价格优惠,以卖给职工的折扣价就行。”结果库存扫光,原本躺在仓库里的冰箱、洗衣机、电饭锅,全由员工们推销给了他们的亲戚朋友。比用实物支付给员工更好的办法,就是全员推销库存,让大家都明白,低头求人、推销产品有多难、多辛酸,这是很有意义的。
萧条对策二:全力开发新产品
萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙没时间着手的产品,没时间充分听取客户意见的产品,都要积极开发。
萧条时期客户也会有空闲。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,会在开发新产品和开创新市场中发挥作用。
京瓷初期的产品曾用于纺织机械。在纺织机械上,因为纱线高速运行,同纱线接触的零件很容易磨损,用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损断裂。这些地方用上耐磨的陶瓷零件代替,效果极好。京瓷当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。
但到第一次石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。
我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动接触部位使用金属导向圈。这位聪明的营销员注意到这一点,提出建议:“我们公司是做新型陶瓷的,比如,纺织机械在与高速运动的纱线接触、容易磨损的地方,就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们渔杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈,改用陶瓷一定非常适合。”
但是渔杆上的导向圈,磨损并不大,只是投杆时滑动一下。所以对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要。”
但这位营销员不死心,为了引起对方的兴趣,继续动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”钓鱼时先要挥舞渔杆让渔钩飞出去,如果摩擦系数大,丝线滑动阻力大,渔钩就飞不远。还有一点,现在的金属圈,在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪”的一下断掉。能钓到大鱼人才会兴奋,偏偏此时线断了,多扫兴!即使用强度很高的线,摩擦系数仍然过大。
为什么渔线会断?因为钓到大鱼时,线上突然发生很大张力,线与圈上压力大增,这么拉着,摩擦生热,就把天蚕丝的渔线熔化了,线瞬间断裂。
渔具企业的人听了就说:“你既然这么说,那就试试吧。” 于是带上手套,先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然渔线发热断裂。然后换上陶瓷圈,没有一点儿问题,非常理想。
“就是它了!”渔具企业一锤定音,从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔杆全部用上了陶瓷导向圈,从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起?但这个零件每个月可卖500万个呢!
萧条对策三:彻底削减成本
在经济萧条时期,企业订单数量、产品单价在下降,但企业的竞争却愈加激烈。这时还要盈利,按原来的成本做肯定亏本,因此必须下决心彻底降低成本,成本的降幅一定要大于价格的降幅才行。一般人都认为这不太可能。
从认为不可能时重新开始。从各个方面重新检讨,纠正老的、效率差的加工方法,合并不必要的组织,彻底实行合理化,坚决压缩成本。人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,只有彻底削减各种费用。
企业景气时订单多,即使想要降低成本,也总是实现不了。因此,萧条期才是降低成本的好机会。抓住萧条期这个机会,花心血与员工共同努力,彻底削减成本,“走廊里的灯关掉,厕所的灯也关掉”,与员工一起,从所有方面反复努力,减少经费。这种努力是企业发展必不可少的。
萧条时成本能压缩到什么程度,这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。就是说,萧条期降低了成本,改善了企业体质,以至低价仍能盈利,那么,一旦景气恢复,利润就开始大幅攀升。萧条期形成的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总是强调做不出10%的利润率算不上经营,但是正因为经历了萧条期降低成本的努力,才形成了高收益的企业体质。困难时降成本,好像是逃避困难,是苦肉计,但这绝不是消极的对策,这将成为企业再次起飞的有力武器。
萧条对策四:维持高生产率
在第一次石油冲击时,许多企业或解雇,或让员工在家待业。当时我考虑无论如何也不能让员工失业。但订单减半,甚至减了2/3,如果仍由原有人数来生产,怎么维持过去的高生产率?
我认为在萧条期必须仍然维持高生产率。过去花了不少功夫,好不容易提高的生产效率,若一下破坏了,作业效率将会迅速下降。作业效率一旦下降,订单增加时再想要恢复原有的高生产率,谈何容易!
这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,让他们集中学习或做些车间整理工作,为景气恢复做准备。同时,生产现场留下必须的、最小限度的人员,保持同最忙碌时一样的紧张工作气氛,才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率,这点很重要。
所以当时我只把1/3的人员留在现场工作,2/3的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作,或举办哲学培训班,学习做人做事的规范。调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真,因此车间变得干净起来,工厂园子里筑起了花坛,大大美化了企业。
当然2/3的人不在现场工作,企业又要维持下去,前提是前面讲的需要企业积累充分的内部留存,正因为我们企业是高收益体质,我们才做到了这一点。
萧条对策五:构建伙伴型人际关系
在困难的局面之下,企业的实力受到考验,同时受到考验的还有人际关系。
同甘共苦的人际关系是否已经建立?上下一心的企业风气是否已经形成?从这个意义上讲,萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会。
萧条是劳资关系的试金石。
1970年代,随着战后日本经济的高速成长,员工工资也以每年20%～25%的比例大幅上升。但到了1975年,因为遭受了石油危机的冲击,京瓷的销售额、利润大幅下降。在这种状况下,再维持很高的工资上升率,就必须提高产品的销售价格,但这样京瓷就会失去竞争力,拿不到订单,陷入困境。于是我直率地对京瓷的工会讲:“今年的加薪有困难了,暂时搁置吧。”
福井君是当时的工会书记长。我耐心向他解释:“这种时刻更要削减成本,增强企业实力,如果萧条期再大幅涨薪,增加成本,就会丧失价格竞争力,企业就不好经营了,所以这次加薪只好暂缓考虑了。”工会全体干部讨论得出结论,今年的加薪冻结,并向全体员工做出了说明。
当时京瓷工会组织的上级部门是“前线同盟”,他们使用各种手段支援下属的工会团体,帮助他们与经营方交涉,实现加薪。而京瓷工会宣布“今年冻结加薪”,“前线同盟”就着了慌,指责京瓷工会说:“你们的软弱让我们为难,这种时候就该向经营者提出强硬要求,获得加薪。”对此,我们的工会表示:“提出如此无理的要求,等于要搞垮公司,这样的工会团体,没有继续加盟的必要。”并正式发表声明,退出“前线同盟”。下级工会从上级工会团体中退出,这在当时是一个特例!京瓷工会的退出轰动一时。
“一味讨好经营者就不是工人运动,劳动者就是要在萧条期强迫经营者接受自己的条件,捍卫自己的权利。”在那样的时代风潮中,京瓷工会站出来,堂堂正正地说:“不!”这件事情不仅证明了京瓷的劳资关系是良好的,而且给予了作为经营者的我巨大的勇气。
京瓷的员工,在萧条时期表现出超出预期的献身精神,京瓷内部良好的人际关系不仅由此得到确认,而且员工与经营者之间的这种坚强的纽带,对事后京瓷的发展也发挥了巨大的作用。
京瓷运用以上五项对策,在一次次经济萧条过后,都获得了重生,形成一个个的“节”,为企业的持续发展打下了坚实的基础。
编 辑 陈 玮
E-mail:chw@caistv.com
京瓷原来只是日本京都一家生产陶瓷产品的小企业,但仅仅创业10年后,就到美国加利福尼亚设立营销中心,接着又在圣地亚哥设厂,开始当地生产。京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条,每当此时,我总是担心得睡不着觉。但是,每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中,我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。
萧条来临,员工团结应对,就可以造出一个“节”来,像竹子那样的节。经济繁荣时,企业只是单调地成长,遇着萧条,全体员工拧成一股绳,形成坚实的“节”,使企业再次快速成长。这种“节”越多,企业就变得越发优秀。
萧条对策一:全员营销
面对不景气,首先该强调的就是全员营销。
1973年石油危机时,原油价格暴涨引发了西方发达国家的经济衰退。据估计,美国GDP增长下降了4.7%,日本下降了7%。当时,京瓷属于制造业。研究人员搞研究,生产人员搞生产,营销人员搞营销,分工清楚。但是由于石油冲击,月订单从27亿日元降至3亿日元,生产现场没活干,一片冷清。
这种情况下,我提出全员营销,包括没有任何营销经验的现场生产人员在内,全体员工都出去推销产品。连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销,流着汗访问客户:“有活儿吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干!”这样做取得了很大的成果。
一流大学毕业、聪明能干的企业骨干,到客户那里推销产品却不懂得要低头。看到他们摆着那副自以为是的臭架子,就觉得他们太不像话。应该像小伙计一样,低头搓手:“能不能请您下一点儿订单呢?为了客户您,我们什么都干。”如果缺乏这点精神就拿不到订单!从某种角度看,让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的、当会计的、任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的劳苦。在萧条时期,让员工品尝这种低头的酸楚,特别是营销部门以外的干部,让他们有深入骨髓的体验是很重要的。
平时生产部门和营销部门往往是一种对立的关系。比如,生产部门会对营销部门发牢骚:“你们拿不到订单,害得我们没活儿干。”但是生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。全员营销大大促进了生产和营销之间的融和。
我想大家都还记得,在过去不景气的时候,报纸常报道:一些综合性电器厂家,年终奖以发放自家产品,比如,电视机、电冰箱等来顶替。因为萧条,库存当然会增加,为了减少存货,把产品发给员工以代替奖金,我认为这不是上策。
有一个厂家动员员工:“现在库存有这么多,希望全体员工都帮着卖,可以去卖给乡下的亲戚朋友,价格优惠,以卖给职工的折扣价就行。”结果库存扫光,原本躺在仓库里的冰箱、洗衣机、电饭锅,全由员工们推销给了他们的亲戚朋友。比用实物支付给员工更好的办法,就是全员推销库存,让大家都明白,低头求人、推销产品有多难、多辛酸,这是很有意义的。
萧条对策二:全力开发新产品
萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙没时间着手的产品,没时间充分听取客户意见的产品,都要积极开发。
萧条时期客户也会有空闲。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,会在开发新产品和开创新市场中发挥作用。
京瓷初期的产品曾用于纺织机械。在纺织机械上,因为纱线高速运行,同纱线接触的零件很容易磨损,用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损断裂。这些地方用上耐磨的陶瓷零件代替,效果极好。京瓷当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。
但到第一次石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。
我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动接触部位使用金属导向圈。这位聪明的营销员注意到这一点,提出建议:“我们公司是做新型陶瓷的,比如,纺织机械在与高速运动的纱线接触、容易磨损的地方,就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们渔杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈,改用陶瓷一定非常适合。”
但是渔杆上的导向圈,磨损并不大,只是投杆时滑动一下。所以对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要。”
但这位营销员不死心,为了引起对方的兴趣,继续动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”钓鱼时先要挥舞渔杆让渔钩飞出去,如果摩擦系数大,丝线滑动阻力大,渔钩就飞不远。还有一点,现在的金属圈,在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪”的一下断掉。能钓到大鱼人才会兴奋,偏偏此时线断了,多扫兴!即使用强度很高的线,摩擦系数仍然过大。
为什么渔线会断?因为钓到大鱼时,线上突然发生很大张力,线与圈上压力大增,这么拉着,摩擦生热,就把天蚕丝的渔线熔化了,线瞬间断裂。
渔具企业的人听了就说:“你既然这么说,那就试试吧。” 于是带上手套,先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然渔线发热断裂。然后换上陶瓷圈,没有一点儿问题,非常理想。
“就是它了!”渔具企业一锤定音,从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔杆全部用上了陶瓷导向圈,从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起?但这个零件每个月可卖500万个呢!
萧条对策三:彻底削减成本
在经济萧条时期,企业订单数量、产品单价在下降,但企业的竞争却愈加激烈。这时还要盈利,按原来的成本做肯定亏本,因此必须下决心彻底降低成本,成本的降幅一定要大于价格的降幅才行。一般人都认为这不太可能。
从认为不可能时重新开始。从各个方面重新检讨,纠正老的、效率差的加工方法,合并不必要的组织,彻底实行合理化,坚决压缩成本。人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,只有彻底削减各种费用。
企业景气时订单多,即使想要降低成本,也总是实现不了。因此,萧条期才是降低成本的好机会。抓住萧条期这个机会,花心血与员工共同努力,彻底削减成本,“走廊里的灯关掉,厕所的灯也关掉”,与员工一起,从所有方面反复努力,减少经费。这种努力是企业发展必不可少的。
萧条时成本能压缩到什么程度,这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。就是说,萧条期降低了成本,改善了企业体质,以至低价仍能盈利,那么,一旦景气恢复,利润就开始大幅攀升。萧条期形成的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总是强调做不出10%的利润率算不上经营,但是正因为经历了萧条期降低成本的努力,才形成了高收益的企业体质。困难时降成本,好像是逃避困难,是苦肉计,但这绝不是消极的对策,这将成为企业再次起飞的有力武器。
萧条对策四:维持高生产率
在第一次石油冲击时,许多企业或解雇,或让员工在家待业。当时我考虑无论如何也不能让员工失业。但订单减半,甚至减了2/3,如果仍由原有人数来生产,怎么维持过去的高生产率?
我认为在萧条期必须仍然维持高生产率。过去花了不少功夫,好不容易提高的生产效率,若一下破坏了,作业效率将会迅速下降。作业效率一旦下降,订单增加时再想要恢复原有的高生产率,谈何容易!
这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,让他们集中学习或做些车间整理工作,为景气恢复做准备。同时,生产现场留下必须的、最小限度的人员,保持同最忙碌时一样的紧张工作气氛,才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率,这点很重要。
所以当时我只把1/3的人员留在现场工作,2/3的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作,或举办哲学培训班,学习做人做事的规范。调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真,因此车间变得干净起来,工厂园子里筑起了花坛,大大美化了企业。
当然2/3的人不在现场工作,企业又要维持下去,前提是前面讲的需要企业积累充分的内部留存,正因为我们企业是高收益体质,我们才做到了这一点。
萧条对策五:构建伙伴型人际关系
在困难的局面之下,企业的实力受到考验,同时受到考验的还有人际关系。
同甘共苦的人际关系是否已经建立?上下一心的企业风气是否已经形成?从这个意义上讲,萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会。
萧条是劳资关系的试金石。
1970年代,随着战后日本经济的高速成长,员工工资也以每年20%～25%的比例大幅上升。但到了1975年,因为遭受了石油危机的冲击,京瓷的销售额、利润大幅下降。在这种状况下,再维持很高的工资上升率,就必须提高产品的销售价格,但这样京瓷就会失去竞争力,拿不到订单,陷入困境。于是我直率地对京瓷的工会讲:“今年的加薪有困难了,暂时搁置吧。”
福井君是当时的工会书记长。我耐心向他解释:“这种时刻更要削减成本,增强企业实力,如果萧条期再大幅涨薪,增加成本,就会丧失价格竞争力,企业就不好经营了,所以这次加薪只好暂缓考虑了。”工会全体干部讨论得出结论,今年的加薪冻结,并向全体员工做出了说明。
当时京瓷工会组织的上级部门是“前线同盟”,他们使用各种手段支援下属的工会团体,帮助他们与经营方交涉,实现加薪。而京瓷工会宣布“今年冻结加薪”,“前线同盟”就着了慌,指责京瓷工会说:“你们的软弱让我们为难,这种时候就该向经营者提出强硬要求,获得加薪。”对此,我们的工会表示:“提出如此无理的要求,等于要搞垮公司,这样的工会团体,没有继续加盟的必要。”并正式发表声明,退出“前线同盟”。下级工会从上级工会团体中退出,这在当时是一个特例!京瓷工会的退出轰动一时。
“一味讨好经营者就不是工人运动,劳动者就是要在萧条期强迫经营者接受自己的条件,捍卫自己的权利。”在那样的时代风潮中,京瓷工会站出来,堂堂正正地说:“不!”这件事情不仅证明了京瓷的劳资关系是良好的,而且给予了作为经营者的我巨大的勇气。
京瓷的员工,在萧条时期表现出超出预期的献身精神,京瓷内部良好的人际关系不仅由此得到确认,而且员工与经营者之间的这种坚强的纽带,对事后京瓷的发展也发挥了巨大的作用。
京瓷运用以上五项对策,在一次次经济萧条过后,都获得了重生,形成一个个的“节”,为企业的持续发展打下了坚实的基础。
编 辑 陈 玮
E-mail:chw@caistv.com