摘 要：在考虑DT集团发展所处阶段的基础上，分别从财务管控模式的选择、财务组织机构的设置、财务管理制度的健全、财务绩效评价的完善四个方面提出解决对策。
　　关键词：管控模式；财务组织；管控制度；财务评价
　　中图分类号：F23
　　文献标识码：A
　　文章编号：16723198（2015）23016701
　　企业集团要想得到发展，必须塑造核心竞争力，提高影响力，合理安排与子公司的关系。通过提高子公司的主动性、积极性和创造性，在集团的号召下，共同实现公司的战略目标。
　　1 选择合适的财务管控模式
　　DT集团，已经进入了快速发展的阶段，所以，应该选择集权管控为辅、分权管控为主的混合式财务管控模式。调整后的DT集团分子公司将拥有更大的自主权和决策权，普通的日常经营不再受集团总部的管辖和制约，但是一些重要的、关键性的战略规划和决策还是要服从母公司的统一管理。集团主要通过子公司的经营活动来掌握和控制，其公司发展依赖于子公司的利润分红支撑公司发展。
　　2 设置科学合理的财务组织机构
　　DT集团的财务系统经过调整后，一共分为五个部分，由经营计划部、财务部、审计部、商务部和法律事务部构成，比原来增加了审计部和商务部。集团财务部负责公司总体的财务决策和财务管理，如财务信息系统、审计部门的设置、财务法律法规、财务业务指导、指定子公司负责人、绩效评价、投融资工作等。
　　分子公司层面的财务架构是由经营计划部、财务部和商务部这三个职能部门构成的。经营计划部负责分子公司的产品控制和费用控制工作。财务部负责日常的财务管理工作，具体包括：资金、税务、财务报表、资产、成本费用、销售等工作的核算和管理。商务部负责零部件管理、项目设备管理和分子公司的一些法律事务。并且这三个职能部门还负责与集团相应的职能部门联系和对接，保证集团公司财务目标的完成。
　　3 制定全面的财务管控制度
　　DT集团母公司与七家子公司财务控制工作要想得以顺利进行，必须要有相应的财务管理规章制度做有力支撑，相关制度要满足全面性、系统性、科学性，DT集团主要从资金管理、投融资管理、预算管理和财务负责人制度这四个方面来进行完善。
　　在现实中，企业集团的资金往往处于非均衡状态，因此需要对集团资金进行严格管控，努力使其在非均衡中实现相对的均衡。集团资金管控制度既要考虑目前集团财务管控存在的问题又要考虑集团财务管控未来发展的需要。
　　集团预算管理包括两个层次的内容：第一个层次是对全资子公司的预算管理；第二个层次是对控股子公司的预算管理。集团公司对全资子公司有完全控制权，包括对其组织、人事、资金、信息、物流等方面进行的控制。对这样性质的公司采用的是集权式的管控模式，对预算管理的过程和结果进行严格的控制。对控股子公司采用的是分权式的管控模式，虽不能直接介入控股子公司的预算管理，但可通过董事会和其他措施对预算进行控制。
　　DT集团公司对于集团公司第一个层次的财务负责人制度采用现代首席财务官制度。第二个层面是通过派驻财务总监进入分子公司，其职责是对分子公司的财务活动实施监督和控制，并参与其经营决策。
　　4 建立有效的财务绩效评价机制
　　集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标。评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。
　　利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60—80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。
　　绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。
　　参考文献
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　　[2]孟庆福.集团财务集中管控信息化建设探讨[J].会计之友，2011，（6）.
　　[3]王辉.企业集团财务管控能力提升研究[J].财经界，2014，（1）.
　　作者简介：
　　郭艳秋（1978-），女，吉林通化人，沈阳工程学院讲师，博士，主要从事经营决策与资源配置等方面的研究。