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一、研究背景与意义
近年来，随着我国国企改革的不断深入和竞争的不断加剧，国有企业面临的发展环境发生了巨大变化。国有企业想要进一步发展，必须提高经济效益。而成本管控对国有企业提高经济效益具有决定性的作用。在商品经济时代，人们对成本管控就有深入的研究，认为企业都是以利润最大化为最终目的，想尽各种办法减低企业各项生产成本。到了 20 世纪 50 年代，随着科学技术迅猛发展和生产力大幅度提升，企业之间的竞争日趋激烈，客户对新产品的质量要求越来越高。这一时期，为适应新要求，专家学者提出了“责任会计”、“目标管理”理论，这从根本上推动了成本管理理论的发展。从 20 世纪 60 年代起，现代企业制度不断发展完善，不再局限于产品的生产成本，而是更加关注作业成本，人们从更广的视角来看待成本管理和控制问题。2005 年，托马斯·约翰逊和罗伯特·卡普兰教授在《哈佛商业评论》上发表了《实践驱动的作业成本法》的文章，深刻阐述了作业成本法的基本原理。作业成本法从根本上克服了由于生产力的提高，直接成本的减少，间接成本不断增加，导致传统成本核算方法产生严重偏差的问题。加强成本管理与控制对我国国有大中型企业成本管控具有十分重要的意义，是国有企业在市场竞争中立于不败之地的重要砝码，是国有企业日常管理的重要组成部分，是国有大中型企业发展战略的需要。
二、成本控制的相关理论研究
成本主要是指企业或个人生产产品或者提供劳务过程中所消耗生产要素的价值的货币表现。成本是商品经济的产物，是商品价值的重要组成部分。成本具有补偿性，是生产商品通过价格来补偿。企业为取得更好的经济效益，必须对成本进行全面、系统、科学的管控。
（一）作业成本管理理论
作业成本管理理论的核心是作业成本法，是指根据事物的主要特征，运用一定的数理统计方法，通过抓重点和区分一般，进行定量管理的方法。作业成本管理理论从根本上转变了成本计算的对象，由商品转换为作业，全部作业构成了商品或者劳务的价值，企业收入扣除所有作业消耗的价值之后就是企业的利润。要实现作业成本管理，必须对作业进行科学、合理地分析和划分，对于不产生增值的作业进行删除，对于那些必要的作业要提高作业的效率，有效分析成本动因，提高成本管控的准确性。
（二）生命周期理论
一般产品的生命周期包括研发、生产制造、营销和使用、售后服务等。成本管控过程中，要針对产品所处的各生命周期进行对应的成本管理，有效降低管理成本。对于研发阶段的产品，要设置目标成本，加大可行性分析。对于制造生产中的产品，要减少生产等待环节，优化产品的价值链，通过作业成本法有效控制生产成本。
（三）战略成本管理理论
战略成本管理理论包括两方面的内容，一是要从成本的角度进行战略的选择和优化，二是要对成本实施战略控制。对于成本控制的目标，不能过分集中于降低成本，而要从战略的角度出发，将成本管控与企业的发展战略相结合，确定科学合理的成本管控目标。
（四）全面成本管理理论
主要是运用现代管理的基本原理与方法，依据成本运动规律，以优化成本投入、规避成本风险为主要动因，对企业经营活动进行动态的、广泛的成本控制和管理。全面成本管理要首先明确企业是出于核心地位的，要从企业自身竞争力出发，科学分析企业所处的优势和劣势，选准核心竞争力，全员、全面、全过程的进行全面成本控制。
三、我国国有大中型企业成本管理存在的主要问题
（一）成本控制意识不强
国有大中型企业在计划经济体制下，对成本控制不是出于企业发展的需要，而是完成计划任务。由于长期的计划经济，国有大中型企业成本意识不强。在社会主义市场经济条件下，国有企业自负盈亏，成为了市场的主体，但是管理者市场观念仍较为淡薄，存在计划经济时等靠要的思想。企业财务人员的成本管理意识也有待提升。财务人员职业判断能力不强也是国有大中型企业成本控制滞后的主要原因。
（二）成本管理效果不强
随着市场经济的不断发展和国有企业改革的不断深入，国有大中型企业开始加大人财物的投入力度，但是成本管理的效果并不显著。主要是成本控制的体系不完善、执行不到位，信息传递较为缓慢。成本管控是一个整体系统，任何一个环节出现了问题都有可能削弱成本管理的效果。许多国有大中型企业忽略了产品周期理论，只是对产品生产环节进行成本控制，而在研发阶段、销售阶段和售后服务阶段忽略了成本的控制。
（三）内部控制不健全
内部控制在企业战略层面与成本管控具有一致性，两者相互影响相互促进。我国国有大中型企业内控制度还存在许多问题，一是内部控制制度不健全，我国国有大中型企业虽然都有内部控制制度，但只是挂在墙上的制度，制度缺乏操作性和详细性，没有具体的操作流程。在制度的落实方面还缺乏一定的内部监督，不按制度执行等情况。二是风险管理意识较低，缺乏相应的风险管理机制。在系统内整体采用风险管理的局面还未打开，在关键控制点和风险点的控制上还较为薄弱。
（四）成本预算管理不完善
国有大中型企业涉及的经营领域广、员工多、技术先进，管理组织完善，成为我国国有企业中的中坚力量，随着国有企业的不断发展壮大，对管理水平也提出了更高的要求，成本预算管理作为国有企业有效管理的手段之一，越来越受到重视。但存在成本预算管理的组织体系不完善，成本预算编制与战略发展目标不衔接，成本控制指标体系不健全，成本预算编制不科学、不合理的问题。这些问题严重制约了成本控制的效果，也阻碍了国有大中型企业全面预算管理的实施。
参考文献：
[1]刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014，（01）：78-81.
[2]汤谷良，夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究，2018，（02）：3-9
[3]潘玉香，赵秋红，齐二石等.两化融合对制造企业成本管控影响研究———以京津冀地区为例[J].中国科技论坛，2018，（09）：69 - 79.
[4]姚光华，黄明帧，高建勇.“降成本政策”背景下企业精细化成本管理方法的思考———以 A 选煤企业为例[J].财政监督，2018，（04）：52 - 62.
（作者单位：国网安徽省电力有限公司芜湖供电公司）
近年来，随着我国国企改革的不断深入和竞争的不断加剧，国有企业面临的发展环境发生了巨大变化。国有企业想要进一步发展，必须提高经济效益。而成本管控对国有企业提高经济效益具有决定性的作用。在商品经济时代，人们对成本管控就有深入的研究，认为企业都是以利润最大化为最终目的，想尽各种办法减低企业各项生产成本。到了 20 世纪 50 年代，随着科学技术迅猛发展和生产力大幅度提升，企业之间的竞争日趋激烈，客户对新产品的质量要求越来越高。这一时期，为适应新要求，专家学者提出了“责任会计”、“目标管理”理论，这从根本上推动了成本管理理论的发展。从 20 世纪 60 年代起，现代企业制度不断发展完善，不再局限于产品的生产成本，而是更加关注作业成本，人们从更广的视角来看待成本管理和控制问题。2005 年，托马斯·约翰逊和罗伯特·卡普兰教授在《哈佛商业评论》上发表了《实践驱动的作业成本法》的文章，深刻阐述了作业成本法的基本原理。作业成本法从根本上克服了由于生产力的提高，直接成本的减少，间接成本不断增加，导致传统成本核算方法产生严重偏差的问题。加强成本管理与控制对我国国有大中型企业成本管控具有十分重要的意义，是国有企业在市场竞争中立于不败之地的重要砝码，是国有企业日常管理的重要组成部分，是国有大中型企业发展战略的需要。
二、成本控制的相关理论研究
成本主要是指企业或个人生产产品或者提供劳务过程中所消耗生产要素的价值的货币表现。成本是商品经济的产物，是商品价值的重要组成部分。成本具有补偿性，是生产商品通过价格来补偿。企业为取得更好的经济效益，必须对成本进行全面、系统、科学的管控。
（一）作业成本管理理论
作业成本管理理论的核心是作业成本法，是指根据事物的主要特征，运用一定的数理统计方法，通过抓重点和区分一般，进行定量管理的方法。作业成本管理理论从根本上转变了成本计算的对象，由商品转换为作业，全部作业构成了商品或者劳务的价值，企业收入扣除所有作业消耗的价值之后就是企业的利润。要实现作业成本管理，必须对作业进行科学、合理地分析和划分，对于不产生增值的作业进行删除，对于那些必要的作业要提高作业的效率，有效分析成本动因，提高成本管控的准确性。
（二）生命周期理论
一般产品的生命周期包括研发、生产制造、营销和使用、售后服务等。成本管控过程中，要針对产品所处的各生命周期进行对应的成本管理，有效降低管理成本。对于研发阶段的产品，要设置目标成本，加大可行性分析。对于制造生产中的产品，要减少生产等待环节，优化产品的价值链，通过作业成本法有效控制生产成本。
（三）战略成本管理理论
战略成本管理理论包括两方面的内容，一是要从成本的角度进行战略的选择和优化，二是要对成本实施战略控制。对于成本控制的目标，不能过分集中于降低成本，而要从战略的角度出发，将成本管控与企业的发展战略相结合，确定科学合理的成本管控目标。
（四）全面成本管理理论
主要是运用现代管理的基本原理与方法，依据成本运动规律，以优化成本投入、规避成本风险为主要动因，对企业经营活动进行动态的、广泛的成本控制和管理。全面成本管理要首先明确企业是出于核心地位的，要从企业自身竞争力出发，科学分析企业所处的优势和劣势，选准核心竞争力，全员、全面、全过程的进行全面成本控制。
三、我国国有大中型企业成本管理存在的主要问题
（一）成本控制意识不强
国有大中型企业在计划经济体制下，对成本控制不是出于企业发展的需要，而是完成计划任务。由于长期的计划经济，国有大中型企业成本意识不强。在社会主义市场经济条件下，国有企业自负盈亏，成为了市场的主体，但是管理者市场观念仍较为淡薄，存在计划经济时等靠要的思想。企业财务人员的成本管理意识也有待提升。财务人员职业判断能力不强也是国有大中型企业成本控制滞后的主要原因。
（二）成本管理效果不强
随着市场经济的不断发展和国有企业改革的不断深入，国有大中型企业开始加大人财物的投入力度，但是成本管理的效果并不显著。主要是成本控制的体系不完善、执行不到位，信息传递较为缓慢。成本管控是一个整体系统，任何一个环节出现了问题都有可能削弱成本管理的效果。许多国有大中型企业忽略了产品周期理论，只是对产品生产环节进行成本控制，而在研发阶段、销售阶段和售后服务阶段忽略了成本的控制。
（三）内部控制不健全
内部控制在企业战略层面与成本管控具有一致性，两者相互影响相互促进。我国国有大中型企业内控制度还存在许多问题，一是内部控制制度不健全，我国国有大中型企业虽然都有内部控制制度，但只是挂在墙上的制度，制度缺乏操作性和详细性，没有具体的操作流程。在制度的落实方面还缺乏一定的内部监督，不按制度执行等情况。二是风险管理意识较低，缺乏相应的风险管理机制。在系统内整体采用风险管理的局面还未打开，在关键控制点和风险点的控制上还较为薄弱。
（四）成本预算管理不完善
国有大中型企业涉及的经营领域广、员工多、技术先进，管理组织完善，成为我国国有企业中的中坚力量，随着国有企业的不断发展壮大，对管理水平也提出了更高的要求，成本预算管理作为国有企业有效管理的手段之一，越来越受到重视。但存在成本预算管理的组织体系不完善，成本预算编制与战略发展目标不衔接，成本控制指标体系不健全，成本预算编制不科学、不合理的问题。这些问题严重制约了成本控制的效果，也阻碍了国有大中型企业全面预算管理的实施。
参考文献：
[1]刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014，（01）：78-81.
[2]汤谷良，夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究，2018，（02）：3-9
[3]潘玉香，赵秋红，齐二石等.两化融合对制造企业成本管控影响研究———以京津冀地区为例[J].中国科技论坛，2018，（09）：69 - 79.
[4]姚光华，黄明帧，高建勇.“降成本政策”背景下企业精细化成本管理方法的思考———以 A 选煤企业为例[J].财政监督，2018，（04）：52 - 62.
（作者单位：国网安徽省电力有限公司芜湖供电公司）