论文部分内容阅读
摘 要：输变电工程是一项复杂的系统工程，随着国家及地方政府对建设领域的管理日趋规范和相关法律法规的不断完善，输变电工程管理中“重进度”、“重结果”的管理理念逐步转向精益化管理，工程建设管理单位在内部的严要求及面对外部复杂形势的情况下，对工程安全、质量、进度、造价进行精益化控制。在开展工程精益化管理过程中，协调内外部关系的难度随之增加，本文主要探讨工程如何协调内外部管理，顺利开展工程精益化管理。
关键词：输变电工程 精益化管理
随着电网工程建设管理的精益化、系统化，工程管理的安全、质量、进度、造价指标控制日趋严格。伴随着工程外部建设环境不断恶劣，工程建设进度、造价管控与外部建设环境的矛盾日益凸显。面对内部管理的高标准、高要求和外部环境“核准难、开工难、施工难”的严峻形势，处理好内外部关系，既保证工程安全、质量、进度、造价指标可控，又保证外部协调补赔偿良性发展，确保电网建设有序推进，是供电企业电网建设领域急待解决的难题。
一、当前输变电工程管理存在的困难
就近几年建设的工程项目来分析，当前输变电工程推进困难的根源主要是两个矛盾引起的，一是工程进度管理的系统化与工程外部建设环境日趋复杂化的矛盾；二是工程造价管理的精益化与工程各类其他费用的管控日趋困难的矛盾。这两类矛盾主要表现出了以下问题：
1.基建项目可研深度不足。基建工程是一项严谨且复杂电网建设项目。目前电网建设项目存在重立项、轻过程的思想，基建项目普遍存在“急上”、“快过”的现象。项目设计单位对地灾压履矿资料等重要支撑性资料收集不全，不熟悉当地农网设计，可研审查不严，为今后项目的推进埋下较多隐患。
2.工程变更造成工程开工难、推进难、造价控制难。从项目可研阶段到工程实施阶段，由于政府规划在变化，原選取的线路路径及站址规划红线与地方规划和实际建设情况难免发生冲突，工程实施过程中就会出现设计变更，因设计变更导致工程进度受到影响，造价控制存在风险。
3.工程各参建单位现场管理水平需加强。目前，全国范围内实现了对电网的设计、监理、施工单位进行了招投标，大量单位涌入电力建设市场，各个省市由以前管理当地的设计、监理、施工单位变成了对来自全国各地的设计、施工、监理单位进行管理，对参建单位的人员素质、技术实力缺乏了解。在一些艰苦边远地区，设计、监理、施工单位重视程度不够，现场项目部派遣的项目管理人员较少，项目管理及实施水平普遍不高，责任心不强，设计及劳务分包较为随意，基建工程里程碑计划执行力度不强，工程推进随意性较大，致使项目实施过程中时常出现各种问题。
4.工程物资管理较为粗放。随着国内大多数供电企业实施了“三集五大”（人力资源、财务、物资的集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系），物资集中招标也日益常态化。但是工程物资漏招，定标信息不畅，工程物资技术条件书签定滞后，供应商物资送货不及时，这都影响工程的正常推进。
5.外部环境日趋恶化，阻工事件发生呈上升态势。《物权法》实施后，人们法律意识增强，笔者所在省市颁布了：塔基占地不需征地，但需办理相关用地手续的规定。该规定虽免去了极为复杂征地程序，极大的方便了塔基用地，但不征地也给塔基用地带来了没有强制法律约束的困境。土地所有权者针对塔基用地补赔偿漫天要价，导致工程不能实施，同时工程造价控制也面临挑战。
二、开展精益化管理思路
当前，供电企业着力从内部以及外部两方面进行努力，有序推进输变电工程建设工作。
1.改进、提高内部管理工作机制。
1.1建设工作重心前移，保障项目建设可行性。一方面是积极参与项目规划部门选址选线工作；另一方面要参与规划部门与当地政府签订《输变电项目建设协议》中去，为工程建设争取有利条件，确保协议能保障工程顺利推进。对所确定站址及线路走廊进行现场确认是否可行，各专业技术人员必须认真参加规划部门组织的项目可研内审，确认沿线协议是否齐全、各类费用是否按要求计列、设备材料选型是否符合要求、各类技术措施是否得当。
1.2加强联动，精细计划编制。从输变电工程源头入手，强化建设总体策划及计划编制。里程碑计划与建设计划预安排有机衔接、环环相扣，与集中招标批次采购计划、检修停电计划以及开、竣工均衡度、合理工期协调一致，形成科学可行的管控计划，实现对项目进度的可控、能控。
1.3强化可研、初设深度，实行可研、初设、施设三级审查追责制。对外须取得工程所涉及单位建设协议、规划建设红线、国土用地指标、地灾压覆矿批复等支撑性文件。对内应严格按照国家电网公司输变电工程相关文件开展设计工作。项目的可研、初设、施设三级审查应有序开展，实行“成熟一个，审查一个”，杜绝“带病”强推审查。在审查前业主项目部应提前下发通知以及设计成果到供电企业运检、调度、营销等相关部门车间，明确各自审查范围，待集中审查时各单位反馈意见至审查组织方，并出具正式审查纪要，完善相关签字手续。如因审查不力造成了工程后续设计变更或带缺陷投运，应对参加审查的部门车间进行问责、考核。严控初设内审，确保工程顺利开工。
1.4严格基建工程里程碑计划执行。依据省一级电力公司下达的里程碑计划，结合地市供电公司建设实际情况，合理制定工程里程碑计划，分解量化工作责任，加强基建项目前期协调、开工进场、施工建设到竣工结算全过程严格计划管控，发挥计划管理在电网建设中的指导和协调作用，以里程碑计划刚性管理确保项目按期完工，加快电网建设进度。
1.5强化设计、监理、施工合同履约能力，建立监理人员“考评准入制度”。严格按照国网公司设计、监理、施工合同范本签订合同；结合工程实施情况，严格执行合同条款，督促设计、监理、施工单位履责；严格根据合同执行情况兑现合同价款及考核，做好施工单位、监理、设计单位综合评价，并及时上报。另外，监理人员是业主项目部现场管理的“眼”和“手”，如果现场监理员不能及时发现施工现场的各类安全、质量隐患，对工程造成极大损失。针对这一现象，对监理人员执行“考评准入制度”，统一组织监理人员进行专业技术理论水平考试，考试合格并通过业主项目部评价后才能上岗。
1.6建立“三个界面”的内部协作机制应对工程阻工等突发情况。“三个界面”即：业主项目部工程师界面负责现场协调，准确掌握第一手情报。供电企业建设部门主任界面负责镇（街）级协调，重视与镇（街）沟通，提高协调效率。供电企业公司领导界面负责区级协调。
2.传承、创新外部协调工作方法。
2.1超前开展工程前期手续办理工作。对工程管理环节影响大，办理时限长、成果使用灵活的前期手续可超前到项目可研阶段办理。如核准必要性文件国土预审办理、压覆矿产评估、地质灾害评估、环境公众调查等。超前办理前期手续既能确保工程前期工作关键节点时限要求，又能在项目可研阶段为项目的可行性研究提供政策、建设环境以及专业技术支撑。
2.2逐步深化内外部工程协调，解决建设实际问题。对外继续争取政策支持，落实站址、规划红线、廊道及建设协议，规范工程开工程序，开工前应取得规划红线，发改委核准等支撑性文件。对内建立发展、基建、营销、调控、运检等部门内部横向协同工作机制，增强与当地政府部门的沟通协调，积极改善电网建设外部环境。加强“周协调、月推进”的沟通协调推进机制，强化督导和纠偏，保证工程建设进度可控、能控、在控。结合工程实际情况，及时组织工程各参建单位讨论纠偏措施计划，明确各节点责任单位和最迟完成时间，制定具有可操作性的里程碑细化进度表。在“十三五”电网建设期间，输变电工程投资大幅增加，地市供电企业只有开展输变电工程精益化管理方可保障工程安全、质量、进度、造价可控，顺利实现“十三五”电网建设目标。
参考文献：
[1]国家电网公司基建项目管理规定，国家电网公司，2014年.
[2]国家电网公司输变电工程进度计划关机办法 ， 国家电网公司，2014年.
作者简介：巴桑顿珠（1972—），男，籍贯：西藏拉萨，民族：藏族，学历：大专，职称：助理工程师，研究方向 ：工程管理 。
关键词：输变电工程 精益化管理
随着电网工程建设管理的精益化、系统化，工程管理的安全、质量、进度、造价指标控制日趋严格。伴随着工程外部建设环境不断恶劣，工程建设进度、造价管控与外部建设环境的矛盾日益凸显。面对内部管理的高标准、高要求和外部环境“核准难、开工难、施工难”的严峻形势，处理好内外部关系，既保证工程安全、质量、进度、造价指标可控，又保证外部协调补赔偿良性发展，确保电网建设有序推进，是供电企业电网建设领域急待解决的难题。
一、当前输变电工程管理存在的困难
就近几年建设的工程项目来分析，当前输变电工程推进困难的根源主要是两个矛盾引起的，一是工程进度管理的系统化与工程外部建设环境日趋复杂化的矛盾；二是工程造价管理的精益化与工程各类其他费用的管控日趋困难的矛盾。这两类矛盾主要表现出了以下问题：
1.基建项目可研深度不足。基建工程是一项严谨且复杂电网建设项目。目前电网建设项目存在重立项、轻过程的思想，基建项目普遍存在“急上”、“快过”的现象。项目设计单位对地灾压履矿资料等重要支撑性资料收集不全，不熟悉当地农网设计，可研审查不严，为今后项目的推进埋下较多隐患。
2.工程变更造成工程开工难、推进难、造价控制难。从项目可研阶段到工程实施阶段，由于政府规划在变化，原選取的线路路径及站址规划红线与地方规划和实际建设情况难免发生冲突，工程实施过程中就会出现设计变更，因设计变更导致工程进度受到影响，造价控制存在风险。
3.工程各参建单位现场管理水平需加强。目前，全国范围内实现了对电网的设计、监理、施工单位进行了招投标，大量单位涌入电力建设市场，各个省市由以前管理当地的设计、监理、施工单位变成了对来自全国各地的设计、施工、监理单位进行管理，对参建单位的人员素质、技术实力缺乏了解。在一些艰苦边远地区，设计、监理、施工单位重视程度不够，现场项目部派遣的项目管理人员较少，项目管理及实施水平普遍不高，责任心不强，设计及劳务分包较为随意，基建工程里程碑计划执行力度不强，工程推进随意性较大，致使项目实施过程中时常出现各种问题。
4.工程物资管理较为粗放。随着国内大多数供电企业实施了“三集五大”（人力资源、财务、物资的集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系），物资集中招标也日益常态化。但是工程物资漏招，定标信息不畅，工程物资技术条件书签定滞后，供应商物资送货不及时，这都影响工程的正常推进。
5.外部环境日趋恶化，阻工事件发生呈上升态势。《物权法》实施后，人们法律意识增强，笔者所在省市颁布了：塔基占地不需征地，但需办理相关用地手续的规定。该规定虽免去了极为复杂征地程序，极大的方便了塔基用地，但不征地也给塔基用地带来了没有强制法律约束的困境。土地所有权者针对塔基用地补赔偿漫天要价，导致工程不能实施，同时工程造价控制也面临挑战。
二、开展精益化管理思路
当前，供电企业着力从内部以及外部两方面进行努力，有序推进输变电工程建设工作。
1.改进、提高内部管理工作机制。
1.1建设工作重心前移，保障项目建设可行性。一方面是积极参与项目规划部门选址选线工作；另一方面要参与规划部门与当地政府签订《输变电项目建设协议》中去，为工程建设争取有利条件，确保协议能保障工程顺利推进。对所确定站址及线路走廊进行现场确认是否可行，各专业技术人员必须认真参加规划部门组织的项目可研内审，确认沿线协议是否齐全、各类费用是否按要求计列、设备材料选型是否符合要求、各类技术措施是否得当。
1.2加强联动，精细计划编制。从输变电工程源头入手，强化建设总体策划及计划编制。里程碑计划与建设计划预安排有机衔接、环环相扣，与集中招标批次采购计划、检修停电计划以及开、竣工均衡度、合理工期协调一致，形成科学可行的管控计划，实现对项目进度的可控、能控。
1.3强化可研、初设深度，实行可研、初设、施设三级审查追责制。对外须取得工程所涉及单位建设协议、规划建设红线、国土用地指标、地灾压覆矿批复等支撑性文件。对内应严格按照国家电网公司输变电工程相关文件开展设计工作。项目的可研、初设、施设三级审查应有序开展，实行“成熟一个，审查一个”，杜绝“带病”强推审查。在审查前业主项目部应提前下发通知以及设计成果到供电企业运检、调度、营销等相关部门车间，明确各自审查范围，待集中审查时各单位反馈意见至审查组织方，并出具正式审查纪要，完善相关签字手续。如因审查不力造成了工程后续设计变更或带缺陷投运，应对参加审查的部门车间进行问责、考核。严控初设内审，确保工程顺利开工。
1.4严格基建工程里程碑计划执行。依据省一级电力公司下达的里程碑计划，结合地市供电公司建设实际情况，合理制定工程里程碑计划，分解量化工作责任，加强基建项目前期协调、开工进场、施工建设到竣工结算全过程严格计划管控，发挥计划管理在电网建设中的指导和协调作用，以里程碑计划刚性管理确保项目按期完工，加快电网建设进度。
1.5强化设计、监理、施工合同履约能力，建立监理人员“考评准入制度”。严格按照国网公司设计、监理、施工合同范本签订合同；结合工程实施情况，严格执行合同条款，督促设计、监理、施工单位履责；严格根据合同执行情况兑现合同价款及考核，做好施工单位、监理、设计单位综合评价，并及时上报。另外，监理人员是业主项目部现场管理的“眼”和“手”，如果现场监理员不能及时发现施工现场的各类安全、质量隐患，对工程造成极大损失。针对这一现象，对监理人员执行“考评准入制度”，统一组织监理人员进行专业技术理论水平考试，考试合格并通过业主项目部评价后才能上岗。
1.6建立“三个界面”的内部协作机制应对工程阻工等突发情况。“三个界面”即：业主项目部工程师界面负责现场协调，准确掌握第一手情报。供电企业建设部门主任界面负责镇（街）级协调，重视与镇（街）沟通，提高协调效率。供电企业公司领导界面负责区级协调。
2.传承、创新外部协调工作方法。
2.1超前开展工程前期手续办理工作。对工程管理环节影响大，办理时限长、成果使用灵活的前期手续可超前到项目可研阶段办理。如核准必要性文件国土预审办理、压覆矿产评估、地质灾害评估、环境公众调查等。超前办理前期手续既能确保工程前期工作关键节点时限要求，又能在项目可研阶段为项目的可行性研究提供政策、建设环境以及专业技术支撑。
2.2逐步深化内外部工程协调，解决建设实际问题。对外继续争取政策支持，落实站址、规划红线、廊道及建设协议，规范工程开工程序，开工前应取得规划红线，发改委核准等支撑性文件。对内建立发展、基建、营销、调控、运检等部门内部横向协同工作机制，增强与当地政府部门的沟通协调，积极改善电网建设外部环境。加强“周协调、月推进”的沟通协调推进机制，强化督导和纠偏，保证工程建设进度可控、能控、在控。结合工程实际情况，及时组织工程各参建单位讨论纠偏措施计划，明确各节点责任单位和最迟完成时间，制定具有可操作性的里程碑细化进度表。在“十三五”电网建设期间，输变电工程投资大幅增加，地市供电企业只有开展输变电工程精益化管理方可保障工程安全、质量、进度、造价可控，顺利实现“十三五”电网建设目标。
参考文献：
[1]国家电网公司基建项目管理规定，国家电网公司，2014年.
[2]国家电网公司输变电工程进度计划关机办法 ， 国家电网公司，2014年.
作者简介：巴桑顿珠（1972—），男，籍贯：西藏拉萨，民族：藏族，学历：大专，职称：助理工程师，研究方向 ：工程管理 。