真正的企业接班人其实不是培养出来的，一定是筛选出来的，是经过一场场战役“剩下来的幸运者”。
　　一个发展势头良好的企业最大的难题是什么？——无疑是领导人更迭，也就是接班人的选择。这个问题解决的好坏，是检验企业机制优劣的试金石。
　　何为接班成功？接班人所带领的团队，既要守业，更要创业。经营企业如同逆水行舟，不进则退，要么发展，要么消亡。我们必须站在企业持续健康发展的角度来看待接班人问题，而不是站在企业家个人的角度。所谓接班成功，必须是再造一个企业。“剩”出来的接班人
　　人才本质上是自我成长的，是“剩”出来的，继任者从本质上也是剩出来的。企业要做的就是搭建平台，画定红线，让员工在舞台上表现，通过员工的表演，来辨识和挑选后备继任的梯队人才。
　　很多企业一开始就选择一个“储君”作为培养对象，老板苦口婆心、处心积虑地培养他，但效果不一定好。因为企业一旦过早指定了接班人，就会造成一个没有选择的局面，“好坏就是他了”。在大多数情况下，这个“储君”会以领导为中心，处处表现给领导看，其潜意识里往往会以不犯错误为目的，结果就是不干事，因为不作为就不会犯错误。另外过早确定“储君”，也会打击一些有志之士、杰出人才。
　　接班人应该是一个小群体，企业要营造一个良性竞争的局面，不到最后不要明确，不要给人造成非你莫属的局面，要形成一个随时有人替代你的局面。
　　企业应该明确每个阶段的人才标准，并设计透明的晋升规则，用透明的机制牵引人才，形成一个良性的“赛马机制”，形成“小群体接班模式”。
　　真正的事业接班人其实不是培养出来的，一定是筛选出来的，是经过一场场战役“剩下来的幸运者”。
　　企业发展肯定不会一帆风顺，一定会有遇到激流险滩的时刻，一定会有生死存亡的时刻，“聪明”的人一遇到风吹草动，可能就会溜之大吉，规避风险。企业发展好的时候，人才更是面临很多诱惑，有人肯花大价钱挖他，他自己也会蠢蠢欲动，希望找到更能发挥其价值的地方。企业发展中人才有流失是很正常的，所以企业的人才培养必须具有一定的密度和厚度，人才最终才能“剩下来”，就是这个道理。

锻炼要趁早，要从低层就开始

　　对接班人的培养锻炼一定要趁早，从低层就开始。为什么这么说呢？如果一个人在他年纪轻的时候就锻炼他，他一般比较敢打敢冲。正因为他年轻，输得起，所以顾忌比较少。相反，如果岁数比较大了，他一般就会瞻前顾后，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋风”。因为年纪大了，他就会有点输不起了。
　　为何要在层级比较低时锻炼他呢？因为他的层级比较低，一旦出了错，对组织的伤害相对比较小。
　　从组织设计的角度来说，低层的职位要尽量设计得宽一点，俗称“一手摸不着”，要尽量综合一点。这种宽而综合的岗位对人的锻炼非常有好处。这就涉及组织设计中的一个悖论：为了让普通员工都能适应岗位的要求，理论上应该把岗位设计得细一点、简单一点;但这种分得过细的简单的岗位，对锻炼人是不利的。因为分得过细的岗位，会使得人的视野比较狭隘，训练比较单一，成长比较慢。
　　一些做得比较优秀的上市公司，管理水平比较高，流程化程度很高，岗位分得很细，但有一个通病，就是人才成长得比较慢，对组织扩张的影响比较大，因为人才不适应组织的扩张。尤其是经营性人才非常稀缺，新业务一般做一个“折一个”。

必要的力排众议

　　在服务企业的过程中，笔者发现了一个共同的特点，大凡培养接班人这项工作做得比较好的企业，都有一种包容文化。同时各级领导人对待锻炼对象都会采取不同类型的“扶上马，送一程”的措施，关键的时候领导会力排众议。
　　大凡优点比较突出的人，缺点也比较明显。这些人一般都会显得有点个性，总有一些方面在“框框之外”（注意，这里的框框是指各种精致的制度和模型）。比如，具有企业家精神的人才，往往并不符合所谓的素质模型、任职资格等，在锻炼这些人的过程中要特别注意。很多优秀企业锻炼人采取“之字形”和“火箭型”相结合的方式是有道理的。采取按部就班的“之字形”培养路径，或严格用“素质模型”来套的话，往往会筛选出一些没有缺点的人才。
　　对人才给予“火箭型”通道，就是破格录用和提拔。并不是按部就班的路徑和模型不重要，这是基础，对多数常见人才是必要的，但同时也要从顶层设计上考虑，要有破格制度。人力资源管理的真正力量在于精准识别人才和用好有缺点的人才。杰出人才在锻炼和成长的过程中，难免会偶尔出格，领导要慧眼识珠，力排众议。
　　在这方面最经典的案例就是林肯起用格兰特。在美国南北战争期间，一开始北方军队战事总是吃紧，主要是一开始林肯起用的将军基本上是一些没有缺点的人，但优点也不突出。直到后来力排众议起用了格兰特（此人好喝酒，但会打仗），才改变了战局。很多优秀企业都有过类似案例，比如，阿里马云力排众议起用王坚。
　　实践出真知。要想得到锻炼，必须肯干、多干，在干中增加才干。干得多，出错的概率肯定就大。接班人在工作中因为犯错误（非原则性错误）而遭受指责的时候，领导一定要替他解围。
　　变革肯定是企业的一个常态，推动变革肯定会触及一些人的利益，这也使得变革者非常容易遭受“围攻”和“暗算”。主要领导者一定要在关键时刻力排众议，使得变革者的“阵亡率”降下来。当然，变革者自身对度的把握也很重要。
　　假如对管理者只提一个要求，那就是正直。正直的内涵有两点：一是用人之长;二是追求什么是正确的，而非谁是正确的。这是管理大师德鲁克的理念。这个理念非常有道理，要在企业中形成这样一种文化，并在制度机制上落实这个理念，从而抓住人才和干部管理的本质，形成一种简单文化，加上必要的时刻力排众议，这就是人才管理的一种理想状态，需要企业在管理实践中不断探索演进。
　　（摘自《商界》）