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“过去一到收获季节，我们就要雇用几千名农民夜以继日地剥玉米，场面相当壮观。”中国绿色食品集团（下称“中绿”）执行董事、运营总监聂星告诉记者。
不过现在中绿可以不用再为雇不到足够的工人而发愁。事实上，只要舍得花真金白银，有些问题可以改变，“公司去年从美国进口了一台采摘玉米的机器，价值350万元，今年还有一台正在报关。当然肯定破损率会比人工高一些，但是效率更高。”聂星说，此外，一台进口的农药喷洒机器，尽管价值150万元（不含税），但可以抵350个农民的劳动力。
然而，农业企业仍需要面临许多不可抗的风险，不是所有问题都可以通过花银子来解决。
为了突破瓶颈，中绿选择向下游扩张，然而直面消费者的下游市场是一片竞争惨烈的红海。中绿将如何找到突破口呢？
依赖出口的难题
作为曾经以出口为主的绿色农产品企业，中绿面临着很多风险。首先是雇工问题，其次是天灾应对，最后还有一个销售难题。前两者都可以通过机械化进行缓解，而后者则不然。
丰产不一定丰收，遇到行情不好，可能销售会在几天内降得很低。作为一家曾经主营农产品出口的企业，还要应对进口国严苛的标准。譬如大葱的尺寸，粗细，总会有20%~30%不好看的卖不出去。
看着很多“边角料”被浪费，中绿集团董事会主席兼总裁孙少锋想到了发展深加工，投资建工厂，由原来单一的生鲜产品转向继续做下游的速冻、水煮等深加工方式。围绕基地，中绿开始布局加工。
例如公司天门基地主要生产甜玉米，其中颗粒完整的会直接真空包装成为保鲜玉米棒，出口到日本；缺粒的则会被切断，然后再加工成真空玉米棒；其他破损严重的就会被脱粒，加工成罐头，专供四星级以上的酒店、餐厅等。这样一来农产品的利用率大为提高。
与此同时，转战日本、欧美市场多年，孙少锋判断，未来的中国将是绿色食品巨大的市场。2006年起，孙少锋决定“内外贸并重”。这一年，中绿总部从惠安搬到厦门，并开始了在全国范围内“跑马圈地”，并大力发展种植基地和加工基地。
然而，国内绿色农产品市场尚不成熟，市场开拓并不容易。而在加工玉米时产生的玉米汁让孙少锋看到了另一个商机：拥有庞大市场基础的快消市场。不过，这是一个个公认的红海。产品、营销、渠道每一样都是短兵相接。
“快消农业”
“对于像中绿这样以种植起家的现代农业企业而言，除了要做到上游的规模化、标准化种植之外，未来，最有‘出息’的一条出路，便是要向下延伸，做‘快消农业’。”孙少锋表示。
眼下，为了获得更好的发展，不少下游企业选择往上拓展以控制资源。商超餐饮牵手上游农业基地是为了获得更稳定更安全的货源，而乳品企业投资牧场，肉类加工企业经营猪场也是实力的显示。无疑，不用直面一线营销战场，上游可以给下游企业一种安全感。而作为一家农业企业，中绿开始自上而下的发展之路。
然而打通产业链并非易事，从下往上需要面临上游的大笔投资和缓慢回报，而从上往下需要面对错综复杂的流通体系和刀光剑影的营销战。
当中绿将目光瞄准总体份额超过了4000亿，每年拥有25%增幅的饮料市场时，如何选择市场切入点成为了成败的关键。毕竟这个市场尽管空间巨大，但高手如云。
事实上，通过出口农产品的积累，中绿已经拥有了不错的基础。据聂星介绍，目前中绿在全国拥有10万亩的自有基地以及30万亩的合作基地。
因此，中绿想到的是在自己的优势产品上做文章，甜玉米成为了首选，公司尝试推出玉米乳、紫米乳之类的乳饮品，但这些产品从口味到市场细分均未表现出明显优势，而含乳饮料早已被乳品企业和饮料企业把持多年。
经过首轮尝试后，公司最终锁定了和含乳饮料进行对照的粗粮王系列产品，主攻早餐类配餐饱腹型饮料。一方面，中绿拥有上游产业优势，另一方面国人有早餐摄入谷物粥以及豆浆等植物的饮食习惯。而目前市场上，早餐饮料的种类相对单一，基本上被牛奶品牌所垄断。
让中绿首席财务官黄康杰想不到的是，三聚氰胺事件以来，牛奶负面消息较多，而他们的粗粮王系列因为主张植物蛋白这一概念，从而避开主流饮料市场，与牛奶抢夺早餐配餐型饮料的细分市场。
农村包围城市的营销
作为中绿副总裁，同时兼任饮品管理本部总经理陈谦正督促下属着手推进一项工作，从今年6月开始，中绿打算将厦门市内的烟杂店“垄断”半年：为它们免费更换上印有“中绿粗粮王”字样的统一招牌，同时买断店铺门口陈列位置。这样做的成本并不大，除了印刷店招和海报，一般每个小店的门口陈列位置只需要多供几箱饮料即可换得。不过作为孙少锋挖来的饮料行业老手，陈谦明白这对一个新兴品牌的意义：传统烟杂店数量多、深入社区，不仅能迅速支撑起销量，也是消费者接触产品和品牌的第一线。
除了把握好细节外，中绿还需要一个战略布局。中绿有意先避开“北上广”这样的一线城市，选在二三线入手，农村包围城市。
“我们先从总部附近的市场打起，如福建，安徽，浙江，江苏……”黄康杰介绍，“将大城市附近的二三线先打下来。”中绿的算盘是等到总体销售收入具备了一定规模，资金投入上没有后顾之忧时，再“高举高打”进入一线城市。
目前中绿的下游扩张计划已经初显成效。2009年中粗粮王系列全国铺货后，截至2010年4月30日，包括“粗粮王”在内的中绿饮料产品业务的年销售收入已经占到了中绿集团总体收入的21%，按照海通证券的研究报告，“粗粮王”产品中玉米汁的毛利率高达67%。
2011财年上半年，粗粮王饮料系列，对比去年同期则上升411.7%。黄康杰预计，未来粗粮王系列将继续保持高速增长势头，并有望成为公司销售增长的主要驱动力之一。为了推进饮料业务的发展，中绿计划在2011年底将饮料年产能扩大至120000吨，同比2010年，增加100%。
不过现在中绿可以不用再为雇不到足够的工人而发愁。事实上，只要舍得花真金白银，有些问题可以改变，“公司去年从美国进口了一台采摘玉米的机器，价值350万元，今年还有一台正在报关。当然肯定破损率会比人工高一些，但是效率更高。”聂星说，此外，一台进口的农药喷洒机器，尽管价值150万元（不含税），但可以抵350个农民的劳动力。
然而，农业企业仍需要面临许多不可抗的风险，不是所有问题都可以通过花银子来解决。
为了突破瓶颈，中绿选择向下游扩张，然而直面消费者的下游市场是一片竞争惨烈的红海。中绿将如何找到突破口呢？
依赖出口的难题
作为曾经以出口为主的绿色农产品企业，中绿面临着很多风险。首先是雇工问题，其次是天灾应对，最后还有一个销售难题。前两者都可以通过机械化进行缓解，而后者则不然。
丰产不一定丰收，遇到行情不好，可能销售会在几天内降得很低。作为一家曾经主营农产品出口的企业，还要应对进口国严苛的标准。譬如大葱的尺寸，粗细，总会有20%~30%不好看的卖不出去。
看着很多“边角料”被浪费，中绿集团董事会主席兼总裁孙少锋想到了发展深加工，投资建工厂，由原来单一的生鲜产品转向继续做下游的速冻、水煮等深加工方式。围绕基地，中绿开始布局加工。
例如公司天门基地主要生产甜玉米，其中颗粒完整的会直接真空包装成为保鲜玉米棒，出口到日本；缺粒的则会被切断，然后再加工成真空玉米棒；其他破损严重的就会被脱粒，加工成罐头，专供四星级以上的酒店、餐厅等。这样一来农产品的利用率大为提高。
与此同时，转战日本、欧美市场多年，孙少锋判断，未来的中国将是绿色食品巨大的市场。2006年起，孙少锋决定“内外贸并重”。这一年，中绿总部从惠安搬到厦门，并开始了在全国范围内“跑马圈地”，并大力发展种植基地和加工基地。
然而，国内绿色农产品市场尚不成熟，市场开拓并不容易。而在加工玉米时产生的玉米汁让孙少锋看到了另一个商机：拥有庞大市场基础的快消市场。不过，这是一个个公认的红海。产品、营销、渠道每一样都是短兵相接。
“快消农业”
“对于像中绿这样以种植起家的现代农业企业而言，除了要做到上游的规模化、标准化种植之外，未来，最有‘出息’的一条出路，便是要向下延伸，做‘快消农业’。”孙少锋表示。
眼下，为了获得更好的发展，不少下游企业选择往上拓展以控制资源。商超餐饮牵手上游农业基地是为了获得更稳定更安全的货源，而乳品企业投资牧场，肉类加工企业经营猪场也是实力的显示。无疑，不用直面一线营销战场，上游可以给下游企业一种安全感。而作为一家农业企业，中绿开始自上而下的发展之路。
然而打通产业链并非易事，从下往上需要面临上游的大笔投资和缓慢回报，而从上往下需要面对错综复杂的流通体系和刀光剑影的营销战。
当中绿将目光瞄准总体份额超过了4000亿，每年拥有25%增幅的饮料市场时，如何选择市场切入点成为了成败的关键。毕竟这个市场尽管空间巨大，但高手如云。
事实上，通过出口农产品的积累，中绿已经拥有了不错的基础。据聂星介绍，目前中绿在全国拥有10万亩的自有基地以及30万亩的合作基地。
因此，中绿想到的是在自己的优势产品上做文章，甜玉米成为了首选，公司尝试推出玉米乳、紫米乳之类的乳饮品，但这些产品从口味到市场细分均未表现出明显优势，而含乳饮料早已被乳品企业和饮料企业把持多年。
经过首轮尝试后，公司最终锁定了和含乳饮料进行对照的粗粮王系列产品，主攻早餐类配餐饱腹型饮料。一方面，中绿拥有上游产业优势，另一方面国人有早餐摄入谷物粥以及豆浆等植物的饮食习惯。而目前市场上，早餐饮料的种类相对单一，基本上被牛奶品牌所垄断。
让中绿首席财务官黄康杰想不到的是，三聚氰胺事件以来，牛奶负面消息较多，而他们的粗粮王系列因为主张植物蛋白这一概念，从而避开主流饮料市场，与牛奶抢夺早餐配餐型饮料的细分市场。
农村包围城市的营销
作为中绿副总裁，同时兼任饮品管理本部总经理陈谦正督促下属着手推进一项工作，从今年6月开始，中绿打算将厦门市内的烟杂店“垄断”半年：为它们免费更换上印有“中绿粗粮王”字样的统一招牌，同时买断店铺门口陈列位置。这样做的成本并不大，除了印刷店招和海报，一般每个小店的门口陈列位置只需要多供几箱饮料即可换得。不过作为孙少锋挖来的饮料行业老手，陈谦明白这对一个新兴品牌的意义：传统烟杂店数量多、深入社区，不仅能迅速支撑起销量，也是消费者接触产品和品牌的第一线。
除了把握好细节外，中绿还需要一个战略布局。中绿有意先避开“北上广”这样的一线城市，选在二三线入手，农村包围城市。
“我们先从总部附近的市场打起，如福建，安徽，浙江，江苏……”黄康杰介绍，“将大城市附近的二三线先打下来。”中绿的算盘是等到总体销售收入具备了一定规模，资金投入上没有后顾之忧时，再“高举高打”进入一线城市。
目前中绿的下游扩张计划已经初显成效。2009年中粗粮王系列全国铺货后，截至2010年4月30日，包括“粗粮王”在内的中绿饮料产品业务的年销售收入已经占到了中绿集团总体收入的21%，按照海通证券的研究报告，“粗粮王”产品中玉米汁的毛利率高达67%。
2011财年上半年，粗粮王饮料系列，对比去年同期则上升411.7%。黄康杰预计，未来粗粮王系列将继续保持高速增长势头，并有望成为公司销售增长的主要驱动力之一。为了推进饮料业务的发展，中绿计划在2011年底将饮料年产能扩大至120000吨，同比2010年，增加100%。