看过一个特别有哲理的段子：“如果所有人都在乎价格，那么夏利早就把宝马给吞并了。”昂贵的宝马之所以没有被廉价的夏利消灭，关键点在于人们对于精品的追求从未停止。在谈精品之前首先来谈谈非精品，或者可以称之为标品。所谓标品就是可复制，且复制的单位成本很低，主要的成本发生在前期投入，当制作标品的那块模子做好了，就可以批量生产。这样生产出来的东西称为标品。那么这和HR又有什么关系呢？

标品和精品

　　回到起点，深入想一下会发现，HR的工作多么像是在做标品的生产。比如结构化面试，首先要做岗位分析，然后是竞争对手分析，然后是人才市场供需分析，结合上述做出合理的结构化面试工具，这些都是前期投入，人力物力还有时间，成本非常高。到了实际的面试环节因为是在用一套面试工具测试所有应聘者，手上有相对完备的判断工具，可以批量使用，单位成本相对低。
　　再问一个问题，这种标品模式的生产线好吗？
　　标品是不错的，只要前期的投入足够，方向正确，生产出的标品是不错的，属于合格品。这就好比是在做一支钢笔，通过前期努力做出了一批不错的钢笔，质量过关品质合格。但是，这样做出的钢笔绝对不是派克钢笔，卖不出派克钢笔的价格，也得不到派克钢笔的利润。甚至，都不确定这批钢笔是否能够卖得掉。因为，标品是难有竞争优势的。
　　笔者认为，人力资源部门其实也需要具备很强的市场意识。如果HR生产的产品卖不掉那又为什么要生产，这样的生产线又真有存在的必要吗？很多企业在越发激烈的人才竞争中提出了人才生产线的概念，这一生产线无疑是由HR领衔的，但是如果进入到了标品的圈子恐怕前景也是非常值得担忧的。
　　追问一句，人才生产线是生产精品还是生产标品？
　　在过去的几十年，HR更多的是在追逐标品的道路上前进。在HR的六大模块中逐一地建立起相对完善的标准和工具，全面提升工作的品质，使HR管理得到了快速的进步，为企业带来更大的发展动力，这一巨大的作用是毋庸置疑的。不过我们会发现在这种标品思维之下，HR似乎越来越难有业绩产出，似乎陷入到了重重包围中，老板埋怨HR不是一个真正的人才大管家，业务部门在质疑HR的招聘效率太低，员工质疑HR其实是老板的传话人，人力资源部门的地位在一些企业变得微妙而尴尬。
　　有句话说得很好，“我相信因为我看见。”是的，世界已经开始由现实引导思维变成由思维主导现实的阶段了。企业究竟需要什么，HR需要和老板们一同思考。

从思维开始

　　在商业世界，我们往往发现一家成功的企业，通常至少有一个极致产品。比如海尔的冰箱、格力的空调、苹果的手机，它们都是靠非常狭窄的单一产品取得了巨大的成功，有人把它称为“打井理论”，即1米宽1千米深，做产品就像在打井，打得越深竞争对手越难追赶，优势越明显，赢得市场的概率就越高。近些年崛起的互联网企业也不例外：阿里、腾讯、百度、京东、美团、滴滴打车、小红书、每日优鲜等等无不如此，企业的业务领域是有边界的，而且跨界的难度巨大。这是非常值得HR思考的。
　　把商业领域的大特征抽丝剥茧，就会发现HR就是其中一员，不是要不要参与其中，而是已经是局内人。既然入局，首先要解决的还是思维的问题。
　　那么精品思维和标品思维有什么不同？
　　笔者认为，标品思维是从有到如何更好的过程，而精品思维是从没有到有的过程。标品是解决如何让现有变得更快更好、成本更低，因此需要建立生产线。精品是解决如何做出一个现在没有的，因此需要站在企业战略层面去找到那个切入点。也就是说精品思维其实就是HR的战略思维，或者说是HR以老板的角度去考虑HR未来方向的问题。
　　举个例子，锦江集团是中国国内最大的酒店集团，早些年它与全球最好的酒店管理学院之一的瑞士理诺士酒店管理学院合作办学，在上海成立了一所学校叫锦江理诺士酒店管理学院，将全球最先进的酒店管理教育引入中国，为锦江培养精品人才，多年以来这所学校为锦江培养了大批酒店精品人才。对于锦江来说，这所学校就是放大化的培训部，其实就是HR的那个极致产品。是的，对于锦江的HR来说也许这一个极致产品就够了。
　　从这里我们可以有所感悟，其实企业的人力资源部门有着顶层的战略思维还不是最重要的，最重要的是在这一战略思维的基础上做出一个真正适合这家企业的精品工程。

先破再立

　　笔者曾听过一场演讲，演讲嘉宾是国内某著名互联网企业的人力资源负责人。她说，一家快速发展的企业的优秀HR是具有极大叛逆精神的，他们有着强烈的反叛精神，不喜欢墨守成规，希望打破过去的体系跳出来。这其实也和企业的快速发展背后的商业逻辑不谋而合，只有打破才能重建。是的，精品工程的第一步就是打破。
　　传统思维里招聘就是人力资源部门的工作，这一点没有人会质疑，任何一家传统企业都是由HR主导和执行招聘的，可是BOSS直聘改掉了这个规则，打破了这个传统。它直接让老板走上招聘的第一线，亲自去和应聘者交流，于是传统招聘网站遭到了巨大的挑战，BOSS直聘实现了飞速发展，这是非常典型的先破再立，它用市场的力量帮助企业的HR团队去打破陈规。
　　其实在企业内部做类似的尝试也未尝不可。笔者曾工作过的一家服务型企業起初就是HR主导招聘执行，结果效率非常低，仅有少数岗位能够做到及时的招聘到岗，即便这样依然会有一定比例的人出现岗位不胜任，在试用期离职。用人部门怨声载道，将业绩不好的原因全部归结到人力资源部门找不到好的员工。
　　后来笔者针对存在的问题进行了改善，将招聘工作由人力资源部门主导执行变为指导执行，即具体的招聘工作是由业务部门完成的，比如：招一个销售，HR首先与业务部门共同完成岗位分析，做出这个岗位的任职模型，然后针对性地拟定出面试工具并与业务部门共同模拟工具的使用，在这几件事情上HR均是依靠自身专业指导业务部门，让他们学会招聘。完成这个环节后，HR将招聘平台开放给业务部门使用，业务部门开始执行具体的招聘工作。
　　于是有意思的事情发生了，业务部门的预约面试量开始直线上升，一些之前HR约不来的人业务部门却能约来，招聘录用率也明显上升，一些看似符合要求但实际不是业务部门想要的人在面试前就被淘汰，整体招聘效率迅速提升，HR的地位也悄然发生变化。过去是业务部门提需求，HR作为服务提供者要满足业务部门需求，HR就算懂业务也难及业务部门对业务的深度，招聘难度可想而知。现在是业务部门有需求，人力资源部门帮助业务部门解决，HR由服务提供者变成了指导者，角色不同当然地位也截然不同。主导和指导一字之差，却带来截然不同的结果。

战略组织者

　　人力资源部门从来都不是需要走上战场真刀真枪打仗的部门，它只是一个参谋部门，或者理解为战略组织部门，但从某些角度来说，战略的组织比上场打仗重要一万倍。
　　前些年我们会听到的诸如某公司数万销售铁军的打造等说法，其实就是在讲极致精品打造的事情。这些事情的功劳通常都会记在该公司销售总监头上，成为其亮眼的职业高光时刻。但其实我们深入去想，这家公司的HR有做什么吗。HR其实是在做战略的组织工作，只不过最终的执行是业务部门，是销售总监。
　　是的，HR应该成为公司的战略组织者，从人力资源规划开始再到具体的六大模块执行，都是企业业务战略的直接延伸。因此业务成败也很大程度上与HR战略的成败相关。
　　阿里巴巴有着非常残酷的内部创业机制，参与的人停发工资、取消福利、拿掉级别，还要自掏腰包入股，大到做产品、跑销售、小到跑税务、办工商都要自己亲力亲为。集团只给机会不给资源，一切都是靠创业团队自己的力量，业务做成了很可能成为千万富翁，做不成连原岗位也回不去，只能离职。这近乎真实的创业机制，其实就是一件做到了接近极致的人才培养精品工程。这件精品让阿里巴巴的内部创业团队变得足够强大，在不需要集团光环的情况下能够爆发出惊人的力量，这样的团队才是有战斗力的团队，竞争对手很难追赶。
　　综上，在中国社会这场迅速而波澜壮阔的消费升级背后，精品已变得尤为重要，企业需要精品，人力资源部门身为企业核心的战略组织部门，也应有能力为企业生产需要的精品。笔者认为，在身陷企业内部人才复制乏力和外部市场抢人节奏升级的重重围困之下， HR只有建立精品思维，坚定地为企业量身定制出一件极致的HR精品体系才是王道。