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摘 要：培训是维系企业可持续发展的重要因素和保证，也是提高企业行政人员业务素质与业务水平的重要因素和保证。但是由于培训环境不当或培训内容空乏或培训考核评价缺失，培训效果与期望往往不符，致使付出的培训成本都无法获取所需的人力资本提升的效果。本文试图以建筑行业为出发点，结合笔者在建筑行业从事多年人力资源管理工作的经验，概述在此行业人力资源培训的现状、面临的难题，分析其原因，并着重从具体的人员培训、绩效考核、薪酬管理以及企业文化建设几个方面来提出如何建立、实行高效的人力资源开发与管理体制，从而为企业的发展提供强大的人才保障
关键词：国有建筑企业；人力资源；培训
中图分类号：C975 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）10-0119-02
一、建筑企业人力资源培训工作基本情况及现状
（一）对人力资源工作的不重视。由于国有建筑企业长期受到计划体制影响的束缚较多，没有把人力资源管理的工作提上企业着重发展的议程。在以往的国有企业职能管理划分不清，仅仅把人力资源管理部门当作一个普通的后勤辅助性的部门，处理一些诸如员工的聘用、辞退及在职员工的考勤、档案、统计等工作。目前国有施工企业人力资本投资普遍不足，“投资额”大幅度减少使得人力部门不能有效的开展工作，有的效益不好的企业甚至取消了对人力资源部门的资金的投入，这就造成恶性循环，企业效益不好，对人力资源重视不足，企业人力规划不能顺利进展，最终企业的效益会受到更大的影响。并且从事人力资源的人员不具备专业的业务素质，不能根据企业及各部门的自身发展状况，设计出有效的人才储备及发展培训结构系统，反而只能按照传统的思维，僵化得按照上级部门的指示进行人力资源管理工作，不能进行自主的管理及规划，缺乏人性化的管理。
（二）建筑企业人员的自身素质有待提高。一位学者曾经做出过这样的调查，在建筑行业的人力资源结构和数量上，技术工人在企业员工的占有比例高达50%以上，但由于每年招聘的大量应届毕业生，其工作经验还是比较匮乏的，而企业原有的高技术的老工人也大多面临着大退休，技术上处于青黄不接。为了能迅速成为企业的中流砥柱，成为企业的基石，新的员工必须尽快掌握业务知识，想老员工学习，同时不能忽视了自身理论专业知识的提高。虽然“活到老，学到老”是我国自古沿袭的观念，曾经激励了许许多多地人不懈地追求学问。进入了国有企业在面对相对比较稳定的工作环境，缺少竞争的绩效考核办法，使得许多企业工作人员缺乏主动学习的热情。但是随着国内外建筑行业的竞争的力度越来越大，没有技术储备的企业很难在市场上立足，技术的储备靠的是人才，人才靠的是自身的努力，对业务知识的专研。在这个注重效率注重结果的年代，大家往往只注重了企业的产出，却忽略了员工的自身学习，忽略了员工的培训，结果是发展缓慢，甚至是停步不前，很难大幅度提高企业的效益。多多用理论来武装企业员工，只有这样才能做到磨刀不误砍柴工。
（三）宣传培训的力度或方法欠缺，培训人员与参与培训的人员均缺乏热情
1、培训内容设置前没有进行比较广泛的调查，因此培训人员的参与意识不强；以往不是依据员工的自身能力情况进行培训，而是根据上级主管部门的指示，对新招聘的员工集中起来，不加区别的进行模式化的培训，这种培训不但费了大量的人力、物力、财力，而且由于不是因材施教，有目的性的针对每个员工的特点去进行精雕细琢，很难最大限度得开发每个员工的潜能。
2、培训内容与实际需求差距较大，对实际工作的指导意义不大，培训人员学习兴趣欠缺；培训的内容是影响培训效果的关键，首先培训的内容要为企业的发展服务的，培训的内容要最大限度的开发员工在某一方面或某几方面的潜能，以便进入了工作岗位能各尽其能，与企业发展实际需求相割裂的培训是失败的。
3、未建立培训评价考核机制，培训开始前与培训结束后不能进行及时与科学的评价考核，培训效果得不到很好的巩固。以往的培训往往流于形式，而至于培训的效果，由于缺少培训考核机制的规范，不能对培训的效果进行量化，培训的效果得不到最大幅度的提高。没有培训评价考核机制的支撑，作为人力资源部门很难系统梳理出培训过程各个方面的优缺点，什么地方有待加强和提高，什么地方可以得到推广。
二、提高国有建筑行业员工培训效果的几点措施
（一）改变观念
1、对国有建筑行业员工的培训与开发投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资，必须花大力气做好而不是流于形式。这就需要建筑企业的高层能审时度势，转变传统的思维，注重人力资源部门的作用，更重要的是加大对人力资源部门业务发展的资金和人力投入力度。在这个知识大爆炸的年代，知识的更新速度越来越快，人才的培训很大程度上是对理论知识的培训。“活到老学到老”的终身学习和在企业对员工的教育对每个企业员工都是非常重要的。分散化、流动性使得企业不易把人员集中在一起进行有针对性的培训，环境的相对闭塞使得员工接触信息和新知识速度明显缓慢，同时异地的空间距离也使得培训成本大大增加，因此加大对人力资源部门资金的投入是必须的。
2、培训人员是培训的主体，只有主体充分参与，主动需求，才能制定符合实际的培训计划，才能激发更多的人主动参与培训。转变对人才培训理念的思想，现在是个社会深刻变革的年代，当今世情、国情和企业的发展情况与以往均不可同日而语，思维的僵化不前，固步自封都不能很好的促进人才的培训，最终会影响企业的效益。“没有调查九没有发言权，没有正确的调查同样也没有发言权”这句话同样页可以用在员工培训上，在进行培训之前，必须调查清楚员工的特点及企业的发展要求，做到有的放矢，只有这样才能最大限度的优化资源配置，事半功倍。
3、培训的评价考核机制是保证培训效果的长效机制。缺少评价考核机制的培训往往是虎头蛇尾，要改变这一弊端，势必引入新的评价考核机制。我国建筑企业员工考核多沿袭计划经济体制下所使用的考核方式，多粗略分为工人年终(季度)考评、干部考评，或者是还有一个经营者考评，这些考评有几个共同的不足之处，从内容来看:缺乏明确的工作绩效评价标准。
（二）措施
各个机构（职能部门）应设立专人负责收集本部门的培训需求，编制本部门的培训预算与培训计划，督促实施，评价并考核培训效果。
1、收集整理培训需求
依据：A、部门发展的需求
B、上级主管部门的各相关文件、通知、要求等
C、部门人力资源的现状分析
D、部门人员提出的需求
部门人员培训需求调查表可包括以下内容：学历、专业、培训经历、从事的工作与从业年限、在工作中认为需要充实的内容、希望获得哪些培训等。
A、行政管理人员通过提出培训需求，进而参与培训内容的设计，提高培训计划的广大参与性，并让参与培训人员提出自己的培训意愿，可以解决学习热情不高，培训内容不实等现实存在的问题。因此，在培训设计阶段，培训需求的调查与汇总是最为关键的一环。而培训设计是否满足最广大人员的需求，是否能够充分调动广大人员的参与直接决定了培训效果。
B、上级部门的文件、通知、要求等与部门发展的方向息息相关，培训设计不仅要符合广大人员的需求，更应该与时俱进。培训应更利于部门的发展，应更利于行政效率的提高。
C、部门人力资源情况的现状分析：部门人员资源情况应进行有效的分析，通过表1的调查，可以了解部分信息，但是还应进行部门人员的兴趣爱好、价值取向等等情况的调查与分析。根据现状情况的分析，制定更加提高凝聚力、更加促进一致的价值观、更加团结的团队的培训。才能建造一支更加高效、团结的团队。因此人力资源情况的现状分析是决定培训设计方向是否正确的重要环节。
2、设置培训内容（培训教材）编制培训计划，征求部门意见
（1）收集整理培训需求以后，编制培训计划。计划的内容应包括：培训时间、地点、费用、参加的人员、教师、教材、负责人员、评价与考核办法等有关内容。
（2）培训计划编制完成以后，应予以公布，并设置信息反馈渠道，一般设两周以内的公示期，以便广泛地征求意见，根据公示期间收集的意见对计划进行修改完善。
（3）培训计划分为长期与短期、年度与季度以及部门与个人培训计划等等。部门编制的培训计划应兼顾长期与短期，年度与季度，部门与个人发展等各个方面，只有兼顾以上各个方面才能保证培训效果的持续性。
3、实施培训
（1）培训期间应设立签到与考勤制度。为了督促参加培训人员按时参加培训，应该设立培训签到与考勤制度，并应将之与培训考核相关联。
（2）培训教材归档与培训现场的影音录像。由于参与培训的人员对于培训内容的理解存有消化和理解的过程，并且为减少漏斗效用的负面影响，培训教材与培训的影音录像应予以保留。
（3）适当的现场讨论与交流。因为参加培训人员各自的基础不同，同一问题存在一定理解偏差，应组织老师与参与人进行讨论与交流，包括学员之间的交流。
（4）实际工作中问题的答疑。“学以致用”，并为提高学习兴趣，对实际工作中存在的问题可安排老师进行答疑。
4、评价与考核培训效果
采用表2中设定的各个考核方式进行考核。现逐一说明：
考试：对培训内容的考核，包括理论知识和能力的考核。
注意：A、考试成绩的分析；
B、考试成绩的应用。
问卷调查。调查的内容；问卷调查法是使用设计好的问卷对相关人员进行的调查，其调查涉及的内容可根据要考察的目的自主设定，可以涵盖员工的个人信息，人生规划，尽量从较多方面去量化考察员工的素质。
B、调查对象：参加培训的员工，可以定期或不定期考察。
C、调查结果的分析：这种调查必须依据不同的员工工作的特点进行的，比如要考察管理型员工和技术性员工的素质，我们所关注的调查结果是不同的，从各自业务相关的角度去分析调查结果。
D、调查结果的应用：问卷调查要求员工要有较高的信度，要如实回答问题，只有这样才能达到问卷调查的目的，反之则失去了调查的意义，所以问卷调查的应用还是有期局限性的，这就要求要尽大限度得扩大调查的范围，提高问卷调查的可信度。
360度考核。针对建筑企业的二级和三级管理体制，在公司（分公司）一级实行360度绩效考核制度即来自上级监督者、领导者的自上而下，来自下属的自下而上，来自平级同事以及来自本人的自我考核和测评；对项目部实行270度考核，即分别来自上级、同事和自我的测评，并将考核结果及时反馈给参与考核员工。这种制度与传统的考核工作不同，它不仅仅把上级的评价作为唯一信息来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(包括员工本人)提供的信息，从而使考核更具真实性、合理性。并将考核结果及改进意见及时反馈给员工。作为员工今后培训、薪酬分配、提拔的依据。从而有利于国有建筑企业更好地减员增效。
工作绩效的改进。以往由于考核工作时间、空间跨度大，同时分散化使得短期的考核不能够很好地了解员工，易造成考核流于形式，没有建立良好的反馈机制，同时考核工作与工资分配相脱节，易使薪酬分配不公，从而造成分配制度缺乏激励性，并在人员选拔上不能提供详实的信息，影响员工的生产积极性。
走访。通过与参加培训人员、其他相关人员的访谈了解培训的效果，以及改进的方向。通过与培训员工的面谈能及时了解在培训过程中出现的状况，有效地与员工进行近距离的沟通，通过被访者对培训过程的评价，改进以后的培训环节。
考核人与被考核人。确定好考核人与被考核人，并注意信息的反馈，以取得改进的机会。
（三）评价与考核结果的应用。提出培训需求，参与培训计划的制定，参与培训教材的设计是激发广大行政管理人员培训需求与参与培训的重要措施。进行培训评价与考核结果是提高培训效果的重要保证措施。培训的评价与考核结果的应用才是持续激发参与培训激情与提高培训效果的保障。评价与考核结果不仅仅作用在下一轮培训的设计，更重要的是提供人才引进、绩效考核、甚至人才培养、岗位调动的重要参考依据。
因此，要进一步提高行政人员培训效果，除了建立在设计阶段充分调查民意，充分参与设计的流程；培训实施过程中设立监督机制；建立培训评价与考核机制，实施评价与考核。以外，还应该在行政管理人员的行政能力、行政绩效等方面进行科学的评价，将培训评价与考核的结果运用到更加广阔的范畴。
作者单位：天津房产住宅科学研究所市场部
参考文献：
[1]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京:南京大学出版社,1995．
[2]郑绍廉.人力资源开发与管理[M].上海:上海复旦大学出版社,1996．
[3]耿蕾.国有建筑企业中的人力资源开发与管理[J].建筑管理现代化.2003(1).
关键词：国有建筑企业；人力资源；培训
中图分类号：C975 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）10-0119-02
一、建筑企业人力资源培训工作基本情况及现状
（一）对人力资源工作的不重视。由于国有建筑企业长期受到计划体制影响的束缚较多，没有把人力资源管理的工作提上企业着重发展的议程。在以往的国有企业职能管理划分不清，仅仅把人力资源管理部门当作一个普通的后勤辅助性的部门，处理一些诸如员工的聘用、辞退及在职员工的考勤、档案、统计等工作。目前国有施工企业人力资本投资普遍不足，“投资额”大幅度减少使得人力部门不能有效的开展工作，有的效益不好的企业甚至取消了对人力资源部门的资金的投入，这就造成恶性循环，企业效益不好，对人力资源重视不足，企业人力规划不能顺利进展，最终企业的效益会受到更大的影响。并且从事人力资源的人员不具备专业的业务素质，不能根据企业及各部门的自身发展状况，设计出有效的人才储备及发展培训结构系统，反而只能按照传统的思维，僵化得按照上级部门的指示进行人力资源管理工作，不能进行自主的管理及规划，缺乏人性化的管理。
（二）建筑企业人员的自身素质有待提高。一位学者曾经做出过这样的调查，在建筑行业的人力资源结构和数量上，技术工人在企业员工的占有比例高达50%以上，但由于每年招聘的大量应届毕业生，其工作经验还是比较匮乏的，而企业原有的高技术的老工人也大多面临着大退休，技术上处于青黄不接。为了能迅速成为企业的中流砥柱，成为企业的基石，新的员工必须尽快掌握业务知识，想老员工学习，同时不能忽视了自身理论专业知识的提高。虽然“活到老，学到老”是我国自古沿袭的观念，曾经激励了许许多多地人不懈地追求学问。进入了国有企业在面对相对比较稳定的工作环境，缺少竞争的绩效考核办法，使得许多企业工作人员缺乏主动学习的热情。但是随着国内外建筑行业的竞争的力度越来越大，没有技术储备的企业很难在市场上立足，技术的储备靠的是人才，人才靠的是自身的努力，对业务知识的专研。在这个注重效率注重结果的年代，大家往往只注重了企业的产出，却忽略了员工的自身学习，忽略了员工的培训，结果是发展缓慢，甚至是停步不前，很难大幅度提高企业的效益。多多用理论来武装企业员工，只有这样才能做到磨刀不误砍柴工。
（三）宣传培训的力度或方法欠缺，培训人员与参与培训的人员均缺乏热情
1、培训内容设置前没有进行比较广泛的调查，因此培训人员的参与意识不强；以往不是依据员工的自身能力情况进行培训，而是根据上级主管部门的指示，对新招聘的员工集中起来，不加区别的进行模式化的培训，这种培训不但费了大量的人力、物力、财力，而且由于不是因材施教，有目的性的针对每个员工的特点去进行精雕细琢，很难最大限度得开发每个员工的潜能。
2、培训内容与实际需求差距较大，对实际工作的指导意义不大，培训人员学习兴趣欠缺；培训的内容是影响培训效果的关键，首先培训的内容要为企业的发展服务的，培训的内容要最大限度的开发员工在某一方面或某几方面的潜能，以便进入了工作岗位能各尽其能，与企业发展实际需求相割裂的培训是失败的。
3、未建立培训评价考核机制，培训开始前与培训结束后不能进行及时与科学的评价考核，培训效果得不到很好的巩固。以往的培训往往流于形式，而至于培训的效果，由于缺少培训考核机制的规范，不能对培训的效果进行量化，培训的效果得不到最大幅度的提高。没有培训评价考核机制的支撑，作为人力资源部门很难系统梳理出培训过程各个方面的优缺点，什么地方有待加强和提高，什么地方可以得到推广。
二、提高国有建筑行业员工培训效果的几点措施
（一）改变观念
1、对国有建筑行业员工的培训与开发投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资，必须花大力气做好而不是流于形式。这就需要建筑企业的高层能审时度势，转变传统的思维，注重人力资源部门的作用，更重要的是加大对人力资源部门业务发展的资金和人力投入力度。在这个知识大爆炸的年代，知识的更新速度越来越快，人才的培训很大程度上是对理论知识的培训。“活到老学到老”的终身学习和在企业对员工的教育对每个企业员工都是非常重要的。分散化、流动性使得企业不易把人员集中在一起进行有针对性的培训，环境的相对闭塞使得员工接触信息和新知识速度明显缓慢，同时异地的空间距离也使得培训成本大大增加，因此加大对人力资源部门资金的投入是必须的。
2、培训人员是培训的主体，只有主体充分参与，主动需求，才能制定符合实际的培训计划，才能激发更多的人主动参与培训。转变对人才培训理念的思想，现在是个社会深刻变革的年代，当今世情、国情和企业的发展情况与以往均不可同日而语，思维的僵化不前，固步自封都不能很好的促进人才的培训，最终会影响企业的效益。“没有调查九没有发言权，没有正确的调查同样也没有发言权”这句话同样页可以用在员工培训上，在进行培训之前，必须调查清楚员工的特点及企业的发展要求，做到有的放矢，只有这样才能最大限度的优化资源配置，事半功倍。
3、培训的评价考核机制是保证培训效果的长效机制。缺少评价考核机制的培训往往是虎头蛇尾，要改变这一弊端，势必引入新的评价考核机制。我国建筑企业员工考核多沿袭计划经济体制下所使用的考核方式，多粗略分为工人年终(季度)考评、干部考评，或者是还有一个经营者考评，这些考评有几个共同的不足之处，从内容来看:缺乏明确的工作绩效评价标准。
（二）措施
各个机构（职能部门）应设立专人负责收集本部门的培训需求，编制本部门的培训预算与培训计划，督促实施，评价并考核培训效果。
1、收集整理培训需求
依据：A、部门发展的需求
B、上级主管部门的各相关文件、通知、要求等
C、部门人力资源的现状分析
D、部门人员提出的需求
部门人员培训需求调查表可包括以下内容：学历、专业、培训经历、从事的工作与从业年限、在工作中认为需要充实的内容、希望获得哪些培训等。
A、行政管理人员通过提出培训需求，进而参与培训内容的设计，提高培训计划的广大参与性，并让参与培训人员提出自己的培训意愿，可以解决学习热情不高，培训内容不实等现实存在的问题。因此，在培训设计阶段，培训需求的调查与汇总是最为关键的一环。而培训设计是否满足最广大人员的需求，是否能够充分调动广大人员的参与直接决定了培训效果。
B、上级部门的文件、通知、要求等与部门发展的方向息息相关，培训设计不仅要符合广大人员的需求，更应该与时俱进。培训应更利于部门的发展，应更利于行政效率的提高。
C、部门人力资源情况的现状分析：部门人员资源情况应进行有效的分析，通过表1的调查，可以了解部分信息，但是还应进行部门人员的兴趣爱好、价值取向等等情况的调查与分析。根据现状情况的分析，制定更加提高凝聚力、更加促进一致的价值观、更加团结的团队的培训。才能建造一支更加高效、团结的团队。因此人力资源情况的现状分析是决定培训设计方向是否正确的重要环节。
2、设置培训内容（培训教材）编制培训计划，征求部门意见
（1）收集整理培训需求以后，编制培训计划。计划的内容应包括：培训时间、地点、费用、参加的人员、教师、教材、负责人员、评价与考核办法等有关内容。
（2）培训计划编制完成以后，应予以公布，并设置信息反馈渠道，一般设两周以内的公示期，以便广泛地征求意见，根据公示期间收集的意见对计划进行修改完善。
（3）培训计划分为长期与短期、年度与季度以及部门与个人培训计划等等。部门编制的培训计划应兼顾长期与短期，年度与季度，部门与个人发展等各个方面，只有兼顾以上各个方面才能保证培训效果的持续性。
3、实施培训
（1）培训期间应设立签到与考勤制度。为了督促参加培训人员按时参加培训，应该设立培训签到与考勤制度，并应将之与培训考核相关联。
（2）培训教材归档与培训现场的影音录像。由于参与培训的人员对于培训内容的理解存有消化和理解的过程，并且为减少漏斗效用的负面影响，培训教材与培训的影音录像应予以保留。
（3）适当的现场讨论与交流。因为参加培训人员各自的基础不同，同一问题存在一定理解偏差，应组织老师与参与人进行讨论与交流，包括学员之间的交流。
（4）实际工作中问题的答疑。“学以致用”，并为提高学习兴趣，对实际工作中存在的问题可安排老师进行答疑。
4、评价与考核培训效果
采用表2中设定的各个考核方式进行考核。现逐一说明：
考试：对培训内容的考核，包括理论知识和能力的考核。
注意：A、考试成绩的分析；
B、考试成绩的应用。
问卷调查。调查的内容；问卷调查法是使用设计好的问卷对相关人员进行的调查，其调查涉及的内容可根据要考察的目的自主设定，可以涵盖员工的个人信息，人生规划，尽量从较多方面去量化考察员工的素质。
B、调查对象：参加培训的员工，可以定期或不定期考察。
C、调查结果的分析：这种调查必须依据不同的员工工作的特点进行的，比如要考察管理型员工和技术性员工的素质，我们所关注的调查结果是不同的，从各自业务相关的角度去分析调查结果。
D、调查结果的应用：问卷调查要求员工要有较高的信度，要如实回答问题，只有这样才能达到问卷调查的目的，反之则失去了调查的意义，所以问卷调查的应用还是有期局限性的，这就要求要尽大限度得扩大调查的范围，提高问卷调查的可信度。
360度考核。针对建筑企业的二级和三级管理体制，在公司（分公司）一级实行360度绩效考核制度即来自上级监督者、领导者的自上而下，来自下属的自下而上，来自平级同事以及来自本人的自我考核和测评；对项目部实行270度考核，即分别来自上级、同事和自我的测评，并将考核结果及时反馈给参与考核员工。这种制度与传统的考核工作不同，它不仅仅把上级的评价作为唯一信息来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(包括员工本人)提供的信息，从而使考核更具真实性、合理性。并将考核结果及改进意见及时反馈给员工。作为员工今后培训、薪酬分配、提拔的依据。从而有利于国有建筑企业更好地减员增效。
工作绩效的改进。以往由于考核工作时间、空间跨度大，同时分散化使得短期的考核不能够很好地了解员工，易造成考核流于形式，没有建立良好的反馈机制，同时考核工作与工资分配相脱节，易使薪酬分配不公，从而造成分配制度缺乏激励性，并在人员选拔上不能提供详实的信息，影响员工的生产积极性。
走访。通过与参加培训人员、其他相关人员的访谈了解培训的效果，以及改进的方向。通过与培训员工的面谈能及时了解在培训过程中出现的状况，有效地与员工进行近距离的沟通，通过被访者对培训过程的评价，改进以后的培训环节。
考核人与被考核人。确定好考核人与被考核人，并注意信息的反馈，以取得改进的机会。
（三）评价与考核结果的应用。提出培训需求，参与培训计划的制定，参与培训教材的设计是激发广大行政管理人员培训需求与参与培训的重要措施。进行培训评价与考核结果是提高培训效果的重要保证措施。培训的评价与考核结果的应用才是持续激发参与培训激情与提高培训效果的保障。评价与考核结果不仅仅作用在下一轮培训的设计，更重要的是提供人才引进、绩效考核、甚至人才培养、岗位调动的重要参考依据。
因此，要进一步提高行政人员培训效果，除了建立在设计阶段充分调查民意，充分参与设计的流程；培训实施过程中设立监督机制；建立培训评价与考核机制，实施评价与考核。以外，还应该在行政管理人员的行政能力、行政绩效等方面进行科学的评价，将培训评价与考核的结果运用到更加广阔的范畴。
作者单位：天津房产住宅科学研究所市场部
参考文献：
[1]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京:南京大学出版社,1995．
[2]郑绍廉.人力资源开发与管理[M].上海:上海复旦大学出版社,1996．
[3]耿蕾.国有建筑企业中的人力资源开发与管理[J].建筑管理现代化.2003(1).