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摘 要：随着经济和社会的发展，地税机关和地税干部面临着前所未有的压力和挑战，税收管理复杂性不断增加，纳税人需求和维权意识不断提高，薪酬制度改革导致经济利益激励效果下降，在这种环境下，如何放大激励效应，形成工作内生动力，保持地税机关和地税干部持久的活力，是必须面对和破解的一个重要课题。
关键词：激励制度 目标考核 五星工程 实效分析
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）08-232-02
从2009年开始，江苏仪征地税局围绕“三个一流”工作目标，本着“实干强基础、创新争一流”的工作思路，广泛开展了“五星工程”争创活动。在“五星工程”推行的两年时间内，地税干部队伍素质进一步提升,系统内风正气清的氛围日趋浓烈，这充分说明“五星工程”取得了实实在在的效果。
一、“五星工程”激励制度的理论基础
激励机制是公务员管理机制的重要部分组成。所谓激励就是指激发鼓励，通过激励调动公务员的积极性，勉励全体公务员向期望的方向努力。激励机制要求建立一套合理有效的激励办法，使其达到激发鼓励的效果。根据研究层面不同，西方主要激励理论可概括为内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论又称需要理论。这种理论着眼于探讨人的需要与行为动机的对应关系，目的是通过满足个体的需要来激发相应的行为动机，使其为组织目标服务。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。过程型激励理论主要有：弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论和洛克的目标设定理论等。
美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke ）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory )，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
在地税干部中开展“五星工程”激励制度，实际上就是基于目标设定这一激励理论，为全系统人员设定不同的奋斗目标，有服务之星、业务之星、勤廉之星、绩效之星、体艺之星，让全系统人员对自身进行定位，确立自己的目标，通过个体目标的实现来达到组织总目标的实现。
二、“五星工程”激励制度的实践做法
1．设定合理的目标。其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。
仪征市地税局实施“五星工程”，让广大地税干部围绕“五星”标准，发挥自身优势，找准自己的星座而努力。
“服务之星”以办税服务厅工作人员为主，积极营造依法办税、优质服务的纳税服务环境，激发地税干部职工服务纳税人的工作热情。“业务之星”主要针对所有地税干部，目的是提高业务能力、成为公认的业务骨干；“勤廉之星”主要针对系统中层以上干部，目的是造就一支忠诚党和国家的税收事业，勤政、廉洁的干部队伍；“绩效之星”主要针对所有地税干部，目的是积极落实岗位工作任务，达成既定工作目标，不断提升工作业绩。“体艺之星”为弘扬地税文化，促进地税干部身心发展，充分调动系统干部参加各类文体活动的积极性，营造出生动活泼、蓬勃向上的地税文化氛围。
“五星”评价标准，实际上是对干部队伍能力与作风的一种科学的分解，税务干部积极争创五星，从个体来讲实现了某一层面能力的提升，从整个系统来看，就是实现了干部队伍整体素质的提升，为“三个一流”建设提供了人力保障。
2.制定周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。
仪征市局专门指定印发了《仪征市地方税务局进一步深化“五星”争创实施办法》和《仪征市地税系统“业务之星”评比及奖励办法(试行)》等分项考核评比办法，明确了五星的考核要求与产生办法,每一颗星都有各自不同的考核标准与评比办法,具有可操作性。
相互为用的目标管理与组织建设。目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。
为了作好“五星”考核评比,仪征市局专门成立“五星”评审领导小组、落实工作责任，加强“五星”争创评比工作的组织领导。领导小组负责活动开展情况的统计、考评、监察、宣传和督促检查工作。人教科负责“五星”评比的日常事务以及“业务之星”和“绩效之星”日常积分的评审统计，监察室负责年度“勤廉之星”积分的评审统计，纳税服务中心负责“服务之星”日常积分的评审统计，工会负责“体艺之星”日常积分的评审统计，办公室负责对“五星”事迹的宣传推介。
培养参与管理的意识。使目标管理的参与者认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。
为了使系统内干部人人尚星、夺星、争星，仪征市局加强舆论引导，宣传“五星”典型事迹，及时报道“五星”人员在“三个一流”建设中的创新思路、典型做法和优异成果。在“五星”评比的年度周期内，参评人员在服务、业务、绩效、勤廉及体艺方面的做法和事迹，按不同标准，按报道事迹所在“五星”类别给予加分。通过系统内的舆论引导,在全系统营造出人人“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
5.有效的考核办法。考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。
“五星"评比坚持定量和定性相结合，以定量为主；推荐和考核相结合，以考核为主；民主和集中相结合，以民主为主。凡能够定量产生的，一律以定量方式产生。以定量方式产生的，以当年度为“五星”评比积分周期，分别按考核标准积分累计。
三、“五星工程”实践与效果的分析
一是进一步完善了考核机制。第一，在考核组织力量上，变人事一个部门考核为综合部门考核。考核部门有人教科、监察室、纳税服务中心和工会共同组成；在人员组成上既有领导、有服务对象代表、又有业务骨干，具有广泛的代表性和权威性。第二，加强了对考核人员的培训和筛选。做到凡考必训，让每个考核者知道考什么，用什么标准考，尽量减少考核者的素质对考核结果的影响。同时，选择坚持原则、公道正派、业务熟悉的工作者去从事考核工作。第三，细化考核指标，保证考核内容严谨科学。每颗星的考核都有具体的考核标准，让大家充分了解自己要做什么、应该怎么做、做得怎么样，使考核者与考核对象双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度，避免考核的无序性和盲动性。
二是进一步改进了考核方式。首先，在实施考核前，让被广大税务干部了解考核的内容、目的和手段，引导他们主动参与，自觉接受。其次，考核内容要简洁明了。对人的表现、业绩等共性问题尽可能的量化，并依托现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理，自动生成考核结果，减少人为因素的影响，保证考核与评价的结果公正、真实，让人信服。第三，克服了过去单一的考核模式。在评选“业务之星”时采用积分制，根据每季度业务考试成绩和上级局考试成绩选出优胜者；“绩效之星”根据每季度“三个一流”规范化考核打分选出；“勤廉之星”根据群众民主推荐、社会各界测评打分选出；“服务之星”由地税机关和纳税人共同评议产生；“体艺之星”根据参加各级各类文体比赛活动的成绩得出。选拔评比“五星”标准公开、过程公正、结果透明，与传统的领导研究决定的方式相比，更能让人信服。
三是进一步提高了考核结果的综合运用水平。考核激励机制是一个系统的工程，考前、考中、考后的工作是一个完整的过程。如果只重视考核的组织和实施，忽视考核的后期工作，就会弱化大家对考核结果的认知程度，而且还容易出现“你考你的，我干我的”等不良情绪。因此，要最大限度地发挥考核激励的作用，就必须重视对考核结果的分析、评估和利用。仪征市局在“五星”考核过程中，一是作好考评结果的分析。考核结果必须公正、公开和能被大家认同。一项考核结束后，不仅对共性问题进行分析，而且也要对个性问题进行分析，帮助被对象弄清成功经验和落后的原因，并提出改进的办法。二是加大考评结果的宣传力度。把优秀典型作为“五星”的具体化身，通过宣传报道、演讲会、座谈会等形式有针对性的进行宣讲，扩大考核结果的辐射面，施加先进典型的影响力。三是加强沟通。良好的沟通，一方面可以促进领导与群众之间信息的传递和感情的融合，另一方面可以促进税务干部对自我的定位和了解。在沟通过程中，充分肯定成绩，并和被考核对象一起用考核的标准来衡量过去做过了什么，并告知还有哪些可以改善与提高的地方。一起弄清存在的问题，帮助更多的地税干部实现“星愿”。
通过“五星工程”的开展，系统内形成了比学赶帮的良好氛围，各项工作取得了长足的进步。
四、进一步完善“五星工程”激励制度的思考
1.要实现物质激励与精神激励的有机结合。目前“五星工程”在激励机制上更注重物质激励，把“夺星”与年终经济利益直接挂钩，让“一流业绩享受一流的待遇”，在工资奖金、福利待遇、职务晋升等看得见、摸得着的利益上给予倾斜，满足税务干部日益增长的物质文化需求。
然而，随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。因此，“五星考核”也要进一步研究精神激励。这里一方面是成就激励，让“一流岗位有一流的人才”。现在许多人的工作目的已不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感。所以，要十分重视对税务干部的成就激励，采取组织激励、榜样激励、荣誉激励、理想激励等多种方式，及时满足地税干部合理的精神追求。另一方面也有能力激励，为“能力强的，提供更大的舞台”。提高能力素质，不仅是为了让个人将来生存得更好，而且更有利于地税事业的发展。因此要加大培训工作的投入，切实通过培训激励和工作内容激励，满足广大税务干部要学习、要发展的需求。
2.要实现正向激励与负向激励的相互配合。“五星工程”强化了正向激励，对达到考核要求的给予相应的奖励，而对于没有达到考核要求的或考核末位的人员，没有建立相应的惩罚措施，仅仅停留在口头批评、自我反省等柔性处罚的层面，在一定程度上弱化了争星进位的积极性。下一步，要实现正向激励与负向激励的相互配合，对于“夺星”者要加大正向激励，对于考核末位者要采取相应的负向激励措施，以制度保证“五星工程”的进一步完善、以制度改变一些惰性心理、促进大家“争星进位”的劲头。
3.要实现单项冠军与全能冠军的相互转化。“五星工程”的实施，使地税系统涌现出很多的明星，但从实践过程中发现，单项冠军较多，而全能明星相对较少。在下一步工作中，要促进星际之间的交流，服务之星可以传授如何规范服务、高效服务；勤廉之星可以身作则，做勤政廉洁的表率；业务之星可以传授学习心得，帮助大家辅导业务知识；绩效之星可以帮助其他干部进一步提升工作业绩；体艺之星可以带动大家参加体艺活动，丰富地税文化。通过这种星际之间的交流学习，使更多的单打冠军不满足现有的成绩，而是与其他明星取长补短，从而产生更多的全能冠军。
参考文献：
1.斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社,1997
2.余兴安.激励的理论与制度创新.国家行政学院出版社,2005
3.仪征市地方税务局进一步深化“五星”争创实施办法.2009
（作者单位：中共仪征市委党校 江苏仪征 211400）
（责编：贾伟）
关键词：激励制度 目标考核 五星工程 实效分析
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）08-232-02
从2009年开始，江苏仪征地税局围绕“三个一流”工作目标，本着“实干强基础、创新争一流”的工作思路，广泛开展了“五星工程”争创活动。在“五星工程”推行的两年时间内，地税干部队伍素质进一步提升,系统内风正气清的氛围日趋浓烈，这充分说明“五星工程”取得了实实在在的效果。
一、“五星工程”激励制度的理论基础
激励机制是公务员管理机制的重要部分组成。所谓激励就是指激发鼓励，通过激励调动公务员的积极性，勉励全体公务员向期望的方向努力。激励机制要求建立一套合理有效的激励办法，使其达到激发鼓励的效果。根据研究层面不同，西方主要激励理论可概括为内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论又称需要理论。这种理论着眼于探讨人的需要与行为动机的对应关系，目的是通过满足个体的需要来激发相应的行为动机，使其为组织目标服务。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。过程型激励理论主要有：弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论和洛克的目标设定理论等。
美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke ）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory )，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
在地税干部中开展“五星工程”激励制度，实际上就是基于目标设定这一激励理论，为全系统人员设定不同的奋斗目标，有服务之星、业务之星、勤廉之星、绩效之星、体艺之星，让全系统人员对自身进行定位，确立自己的目标，通过个体目标的实现来达到组织总目标的实现。
二、“五星工程”激励制度的实践做法
1．设定合理的目标。其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。
仪征市地税局实施“五星工程”，让广大地税干部围绕“五星”标准，发挥自身优势，找准自己的星座而努力。
“服务之星”以办税服务厅工作人员为主，积极营造依法办税、优质服务的纳税服务环境，激发地税干部职工服务纳税人的工作热情。“业务之星”主要针对所有地税干部，目的是提高业务能力、成为公认的业务骨干；“勤廉之星”主要针对系统中层以上干部，目的是造就一支忠诚党和国家的税收事业，勤政、廉洁的干部队伍；“绩效之星”主要针对所有地税干部，目的是积极落实岗位工作任务，达成既定工作目标，不断提升工作业绩。“体艺之星”为弘扬地税文化，促进地税干部身心发展，充分调动系统干部参加各类文体活动的积极性，营造出生动活泼、蓬勃向上的地税文化氛围。
“五星”评价标准，实际上是对干部队伍能力与作风的一种科学的分解，税务干部积极争创五星，从个体来讲实现了某一层面能力的提升，从整个系统来看，就是实现了干部队伍整体素质的提升，为“三个一流”建设提供了人力保障。
2.制定周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。
仪征市局专门指定印发了《仪征市地方税务局进一步深化“五星”争创实施办法》和《仪征市地税系统“业务之星”评比及奖励办法(试行)》等分项考核评比办法，明确了五星的考核要求与产生办法,每一颗星都有各自不同的考核标准与评比办法,具有可操作性。
相互为用的目标管理与组织建设。目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。
为了作好“五星”考核评比,仪征市局专门成立“五星”评审领导小组、落实工作责任，加强“五星”争创评比工作的组织领导。领导小组负责活动开展情况的统计、考评、监察、宣传和督促检查工作。人教科负责“五星”评比的日常事务以及“业务之星”和“绩效之星”日常积分的评审统计，监察室负责年度“勤廉之星”积分的评审统计，纳税服务中心负责“服务之星”日常积分的评审统计，工会负责“体艺之星”日常积分的评审统计，办公室负责对“五星”事迹的宣传推介。
培养参与管理的意识。使目标管理的参与者认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。
为了使系统内干部人人尚星、夺星、争星，仪征市局加强舆论引导，宣传“五星”典型事迹，及时报道“五星”人员在“三个一流”建设中的创新思路、典型做法和优异成果。在“五星”评比的年度周期内，参评人员在服务、业务、绩效、勤廉及体艺方面的做法和事迹，按不同标准，按报道事迹所在“五星”类别给予加分。通过系统内的舆论引导,在全系统营造出人人“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
5.有效的考核办法。考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。
“五星"评比坚持定量和定性相结合，以定量为主；推荐和考核相结合，以考核为主；民主和集中相结合，以民主为主。凡能够定量产生的，一律以定量方式产生。以定量方式产生的，以当年度为“五星”评比积分周期，分别按考核标准积分累计。
三、“五星工程”实践与效果的分析
一是进一步完善了考核机制。第一，在考核组织力量上，变人事一个部门考核为综合部门考核。考核部门有人教科、监察室、纳税服务中心和工会共同组成；在人员组成上既有领导、有服务对象代表、又有业务骨干，具有广泛的代表性和权威性。第二，加强了对考核人员的培训和筛选。做到凡考必训，让每个考核者知道考什么，用什么标准考，尽量减少考核者的素质对考核结果的影响。同时，选择坚持原则、公道正派、业务熟悉的工作者去从事考核工作。第三，细化考核指标，保证考核内容严谨科学。每颗星的考核都有具体的考核标准，让大家充分了解自己要做什么、应该怎么做、做得怎么样，使考核者与考核对象双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度，避免考核的无序性和盲动性。
二是进一步改进了考核方式。首先，在实施考核前，让被广大税务干部了解考核的内容、目的和手段，引导他们主动参与，自觉接受。其次，考核内容要简洁明了。对人的表现、业绩等共性问题尽可能的量化，并依托现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理，自动生成考核结果，减少人为因素的影响，保证考核与评价的结果公正、真实，让人信服。第三，克服了过去单一的考核模式。在评选“业务之星”时采用积分制，根据每季度业务考试成绩和上级局考试成绩选出优胜者；“绩效之星”根据每季度“三个一流”规范化考核打分选出；“勤廉之星”根据群众民主推荐、社会各界测评打分选出；“服务之星”由地税机关和纳税人共同评议产生；“体艺之星”根据参加各级各类文体比赛活动的成绩得出。选拔评比“五星”标准公开、过程公正、结果透明，与传统的领导研究决定的方式相比，更能让人信服。
三是进一步提高了考核结果的综合运用水平。考核激励机制是一个系统的工程，考前、考中、考后的工作是一个完整的过程。如果只重视考核的组织和实施，忽视考核的后期工作，就会弱化大家对考核结果的认知程度，而且还容易出现“你考你的，我干我的”等不良情绪。因此，要最大限度地发挥考核激励的作用，就必须重视对考核结果的分析、评估和利用。仪征市局在“五星”考核过程中，一是作好考评结果的分析。考核结果必须公正、公开和能被大家认同。一项考核结束后，不仅对共性问题进行分析，而且也要对个性问题进行分析，帮助被对象弄清成功经验和落后的原因，并提出改进的办法。二是加大考评结果的宣传力度。把优秀典型作为“五星”的具体化身，通过宣传报道、演讲会、座谈会等形式有针对性的进行宣讲，扩大考核结果的辐射面，施加先进典型的影响力。三是加强沟通。良好的沟通，一方面可以促进领导与群众之间信息的传递和感情的融合，另一方面可以促进税务干部对自我的定位和了解。在沟通过程中，充分肯定成绩，并和被考核对象一起用考核的标准来衡量过去做过了什么，并告知还有哪些可以改善与提高的地方。一起弄清存在的问题，帮助更多的地税干部实现“星愿”。
通过“五星工程”的开展，系统内形成了比学赶帮的良好氛围，各项工作取得了长足的进步。
四、进一步完善“五星工程”激励制度的思考
1.要实现物质激励与精神激励的有机结合。目前“五星工程”在激励机制上更注重物质激励，把“夺星”与年终经济利益直接挂钩，让“一流业绩享受一流的待遇”，在工资奖金、福利待遇、职务晋升等看得见、摸得着的利益上给予倾斜，满足税务干部日益增长的物质文化需求。
然而，随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。因此，“五星考核”也要进一步研究精神激励。这里一方面是成就激励，让“一流岗位有一流的人才”。现在许多人的工作目的已不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感。所以，要十分重视对税务干部的成就激励，采取组织激励、榜样激励、荣誉激励、理想激励等多种方式，及时满足地税干部合理的精神追求。另一方面也有能力激励，为“能力强的，提供更大的舞台”。提高能力素质，不仅是为了让个人将来生存得更好，而且更有利于地税事业的发展。因此要加大培训工作的投入，切实通过培训激励和工作内容激励，满足广大税务干部要学习、要发展的需求。
2.要实现正向激励与负向激励的相互配合。“五星工程”强化了正向激励，对达到考核要求的给予相应的奖励，而对于没有达到考核要求的或考核末位的人员，没有建立相应的惩罚措施，仅仅停留在口头批评、自我反省等柔性处罚的层面，在一定程度上弱化了争星进位的积极性。下一步，要实现正向激励与负向激励的相互配合，对于“夺星”者要加大正向激励，对于考核末位者要采取相应的负向激励措施，以制度保证“五星工程”的进一步完善、以制度改变一些惰性心理、促进大家“争星进位”的劲头。
3.要实现单项冠军与全能冠军的相互转化。“五星工程”的实施，使地税系统涌现出很多的明星，但从实践过程中发现，单项冠军较多，而全能明星相对较少。在下一步工作中，要促进星际之间的交流，服务之星可以传授如何规范服务、高效服务；勤廉之星可以身作则，做勤政廉洁的表率；业务之星可以传授学习心得，帮助大家辅导业务知识；绩效之星可以帮助其他干部进一步提升工作业绩；体艺之星可以带动大家参加体艺活动，丰富地税文化。通过这种星际之间的交流学习，使更多的单打冠军不满足现有的成绩，而是与其他明星取长补短，从而产生更多的全能冠军。
参考文献：
1.斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社,1997
2.余兴安.激励的理论与制度创新.国家行政学院出版社,2005
3.仪征市地方税务局进一步深化“五星”争创实施办法.2009
（作者单位：中共仪征市委党校 江苏仪征 211400）
（责编：贾伟）