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【摘 要】企业业绩评价是企业管理不可或缺的重要环节，平衡计分卡下的业绩评价模式结合了财务与非财务指标，可充分地整合企业资源，有效地激励企业内部相关契约主体，对企业作用很大。本文浅析了其产生的必要性与背景，并简述了其包含的核心理念。
【关键词】业绩评价；平衡计分卡；企业业绩
一、企业业绩评价与业绩评价模式
企业业绩评价是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。业绩评价是企业管理活动不可或缺的组成部分，只有参照标准对相关活动予以计量评价，才能保证主体活动不偏离方向和决策目标的实现。
业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。其中从其优劣而言，财务模式具有较高的可比性，却是一种保守的评价模式，具有可靠性但缺乏相关性，无法从战略角度反映企业决策要求。价值模式能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，但是它的评价指标还是货币量指标，对非财务指标的考虑不足，无法控制企业的日常业务流程，未充分考虑企业的其他利益相关者。
进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，由于财务指标无法反映企业未来价值创造等缺陷，所以无法满足资本市场和股东的要求。1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，使平衡积分卡成为战略管理的有效工具。
二、平衡计分卡下的企业业绩评价模式
相对于财务模式和价值模式，平衡模式的形成有了很大的破图，该模式有效的将非财务指标引入了企业业绩评价模式中。平衡模式的导向是战略目标，主要是选取各项指标间存在的平衡关系及战略指标，来将企业不同利益相关者的期望体现出来，从而提高企业价值。大部分相关人员认为，非财务指标可清楚反映企业运行实践与预算之间的偏差，并体现出企业的战略规划以及对战略实施的过程控制。企业业绩评价体系纵向延伸的结果就是非财务指标，该指标明确了操作者在业绩控制体系中的重要地位及作用。将财务指标和非财务指标结合，从而形成新的评价指标体系，可适时反映企业状况，精确地确定企业的非增值及无效活动；正确地预测企业的发展趋势，对企业的未来发展提供可供参照的较好模式。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡。
早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。财务指标都是根据企业已采取行动所产生结果制定的。现阶段企业常用的非财务指标主要包括顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动，这是推动未来财务业绩的重要工具，这是补充的企业财务指标，并不是企业替代指标。财务指标实时跟踪评价业务流程，因而导致战略规划与规划落实之间产生不平衡关系。平衡计分卡经说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个环节，充分将企业可持续发展战略及短期行动联系起来，充分飞发挥平衡计分卡在企业发展中的作用。
从管理战略的4个环节来看，远景就是将企业的远景转化为一套被企业全部高级管理者均认可的业绩评价指标的一个过程。具体过程如下：根据远景对企业发展使命进行确认；分析内部条件及外部环境对企业战略目标进行确认；对目标实现的关键成功因素（KSF）进行明确；对关键业绩指标（KPI）进行明确；形成一套完成的业绩评价指标体系。企业管理者通过相互沟通、联系保持战略目标的上下沟通，保证企业相关部门、工作人员均能清楚了解企业的战略目标。在这一过程中积极建立业务评价指标及激励机制之间的联系。业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而是增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。反馈与学习赋予企业一项战略性学习能力。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业能从非财务角度控制业务流程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息和评价战略目标的实现情况。
通过平衡计分卡得知，平衡模式完成了企业财务指标及非财务指标充分结合的一种业绩评价体系，要求要想实现可持续发展战略，需要从整体出发，协调统一企业营销、财务、人力资源、生产、研发等部门。该业务评价体系将企业整体发展目标作为导向，重点强调了企业的良好发展不是局部最优，而是整体最优，将各利益相关者进行了全面考虑，强调企业发展要从长期目标、短期目标、过程及结果等多角度进行整体思考。平衡模式选择竞争评价标准合理处理了以往各部门间的争抢资源造成的资源配置效率低下的缺点，有利于企业整体业绩的提升。企业战略规划阶段，对企业发展战略目标的量化和分解，可实现企业目标转化为企业部门及个人行动的目标，有利于企业内部之间的沟通及合作，促进企业各部门及员工对整体发展的整体目标达成共识。企业战略落实阶段，业务评价反馈信息可以帮助企业管理者及时发现发展中存在的问题，并及时查找原因采取有效措施保证发展战略的实现。企业平衡模式的应用，要先保证企业战略目标明确，这一点也是影响部分企业成功实施平衡计分卡的关键因素。
平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。作为业绩评价领域中的重要历程碑，平衡计分卡是理论和实践相结合的产物，业绩评价研究必须密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。
参考文献：
[1]孙峥嵘，企业效绩评价指标体系的改进和启示[J].四川会计，2008.8.
[2]徐晓红，王泽岗.平衡积分卡在企业绩效评价中的运用[J].中国农业会计，2009.11.
【关键词】业绩评价；平衡计分卡；企业业绩
一、企业业绩评价与业绩评价模式
企业业绩评价是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。业绩评价是企业管理活动不可或缺的组成部分，只有参照标准对相关活动予以计量评价，才能保证主体活动不偏离方向和决策目标的实现。
业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。其中从其优劣而言，财务模式具有较高的可比性，却是一种保守的评价模式，具有可靠性但缺乏相关性，无法从战略角度反映企业决策要求。价值模式能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，但是它的评价指标还是货币量指标，对非财务指标的考虑不足，无法控制企业的日常业务流程，未充分考虑企业的其他利益相关者。
进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，由于财务指标无法反映企业未来价值创造等缺陷，所以无法满足资本市场和股东的要求。1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，使平衡积分卡成为战略管理的有效工具。
二、平衡计分卡下的企业业绩评价模式
相对于财务模式和价值模式，平衡模式的形成有了很大的破图，该模式有效的将非财务指标引入了企业业绩评价模式中。平衡模式的导向是战略目标，主要是选取各项指标间存在的平衡关系及战略指标，来将企业不同利益相关者的期望体现出来，从而提高企业价值。大部分相关人员认为，非财务指标可清楚反映企业运行实践与预算之间的偏差，并体现出企业的战略规划以及对战略实施的过程控制。企业业绩评价体系纵向延伸的结果就是非财务指标，该指标明确了操作者在业绩控制体系中的重要地位及作用。将财务指标和非财务指标结合，从而形成新的评价指标体系，可适时反映企业状况，精确地确定企业的非增值及无效活动；正确地预测企业的发展趋势，对企业的未来发展提供可供参照的较好模式。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡。
早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。财务指标都是根据企业已采取行动所产生结果制定的。现阶段企业常用的非财务指标主要包括顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动，这是推动未来财务业绩的重要工具，这是补充的企业财务指标，并不是企业替代指标。财务指标实时跟踪评价业务流程，因而导致战略规划与规划落实之间产生不平衡关系。平衡计分卡经说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个环节，充分将企业可持续发展战略及短期行动联系起来，充分飞发挥平衡计分卡在企业发展中的作用。
从管理战略的4个环节来看，远景就是将企业的远景转化为一套被企业全部高级管理者均认可的业绩评价指标的一个过程。具体过程如下：根据远景对企业发展使命进行确认；分析内部条件及外部环境对企业战略目标进行确认；对目标实现的关键成功因素（KSF）进行明确；对关键业绩指标（KPI）进行明确；形成一套完成的业绩评价指标体系。企业管理者通过相互沟通、联系保持战略目标的上下沟通，保证企业相关部门、工作人员均能清楚了解企业的战略目标。在这一过程中积极建立业务评价指标及激励机制之间的联系。业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而是增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。反馈与学习赋予企业一项战略性学习能力。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业能从非财务角度控制业务流程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息和评价战略目标的实现情况。
通过平衡计分卡得知，平衡模式完成了企业财务指标及非财务指标充分结合的一种业绩评价体系，要求要想实现可持续发展战略，需要从整体出发，协调统一企业营销、财务、人力资源、生产、研发等部门。该业务评价体系将企业整体发展目标作为导向，重点强调了企业的良好发展不是局部最优，而是整体最优，将各利益相关者进行了全面考虑，强调企业发展要从长期目标、短期目标、过程及结果等多角度进行整体思考。平衡模式选择竞争评价标准合理处理了以往各部门间的争抢资源造成的资源配置效率低下的缺点，有利于企业整体业绩的提升。企业战略规划阶段，对企业发展战略目标的量化和分解，可实现企业目标转化为企业部门及个人行动的目标，有利于企业内部之间的沟通及合作，促进企业各部门及员工对整体发展的整体目标达成共识。企业战略落实阶段，业务评价反馈信息可以帮助企业管理者及时发现发展中存在的问题，并及时查找原因采取有效措施保证发展战略的实现。企业平衡模式的应用，要先保证企业战略目标明确，这一点也是影响部分企业成功实施平衡计分卡的关键因素。
平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。作为业绩评价领域中的重要历程碑，平衡计分卡是理论和实践相结合的产物，业绩评价研究必须密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。
参考文献：
[1]孙峥嵘，企业效绩评价指标体系的改进和启示[J].四川会计，2008.8.
[2]徐晓红，王泽岗.平衡积分卡在企业绩效评价中的运用[J].中国农业会计，2009.11.