论文部分内容阅读
作为一名物流专家，20年来，山姆一直为各国际组织(IO)和非政府组织(NGO)运送各种人道主义援助提供物流支持，在战火纷飞的科索沃和饿殍遍地的非洲都留下过他的足迹。
2004年12月26日，印度洋海啸爆发。2005年1月6日，山姆飞抵阿姆斯特丹领受任务。某人道救援组织已分别在巴基斯坦和阿联酋采购了重达130吨的食物、药品、毯子和帐篷等物资，并分头包机直接运往位于苏门答腊岛东侧的棉兰，然后由山姆把它们送往印度尼西亚的班达亚齐灾区。
1月9日上午10点50分，山姆坐上飞往棉兰的飞机。虽然已经听说班达亚齐灾区的困境和救援物资的运送困难，缺了一颗门牙的山姆露出的笑容仍然可爱：“我是一个有经验的人。眼下的情形比在科索沃好多了，至少我还可以坐着飞机来这里，还有食物和水。”
但是，当天晚上，山姆突然发来一条短信：“It's a terrible day。”
可怜的山姆忙了一个下午，都没有搞定卡车或者飞机，能把即将到达的大堆物资运走。据当天媒体报道说，各国送抵印尼的物资已足够当前救灾之用，惟缺足够的飞机和卡车送到200万灾民手中。一些食品已在仓库里腐烂变质。“如果物资不能及时送达，每一秒钟都可能有人死去。”（据《中国新闻周刊》）
在饥荒、战争或自然灾害时期，人道援助组织为人们运送食物、药品和栖身之所时常常会遭遇非常复杂的物流障碍。与此同时，人道救援的特殊性又对救援物流提出了苛刻的时间与资金的要求。这次海啸灾难，无疑凸显了这一矛盾。
筹集资金是容易完成的工作。被海啸摧毁的亚洲海岸画面频频出现在电视屏幕上，人们在震撼之余以创纪录的力度踊跃投入面向幸存者的赈灾捐赠。
但在灾难过后、全球最大一场援助行动展开之际，国际人道救援组织发现自己面对着救援供应链管理的最严峻考验。
救援物流 一场复杂的战争
印度洋海啸使得人道救援供应链管理面临着最严峻的考验。
在全球商业供应链迅速发展的今天，供应链管理似乎已经发展出一套比较成熟的体系，但这种商业体系对于人道救灾援助供应链所面对的复杂性而言，是远远不够的。在饥荒、战争或自然灾害时期，人道援助组织为人们运送食物、药品和栖身之所时会遭遇非常复杂的物流障碍。
首先，受灾当地的基础设施经常被毁，这使运输机难以着陆、卡车难以开进该地区。并且在冲突区域，还可能会有叛军设法阻断供应通道。在这次印度洋海啸中，由于印尼的班达亚齐受灾最严重，机场和道路都被毁坏，因此救援组织花了更长的时间才将救济物资送到当地灾民手中。
其次，需求的不确定性和急迫性是最大难题。同商业供应链可以享受相对稳定的需求相比，援助机构所面临着各种突如其来的需求，这种需求发生的时间、地点和规模都无法预测。比较而言，商业供应链是通过数量固定、地点已知的配送点来运作的，但援助机构几乎必须在一夜之间创立所有配送中心，而且常常是在困难的条件下。比如在海啸各地基础设施损坏的情况下，救援组织临时利用苏门答腊岛东侧棉兰在20多天内通过陆路向灾区运送物资4,323,266吨，空运4941,981吨，通过海路运送5,267,800吨，棉兰的两个机场共起降飞机1128架次。
许多援助组织在全球各地的仓库中堆放着物品，但由于下一个事件的发生地无从确定，因此那些供应物资仍可能必须长途运送。由于不存在订货到交货的缓冲时间，因此援救机构要争分夺秒，以满足“顾客”的需求。对“顾客”来说，延误与否可能生死攸关。
此外，援助机构经常要与不需要的供应物资打交道，尤其是不适当或过期的药品。比如在厄立特里亚1989年独立战争时期收到的捐助中，有7卡车过期阿司匹林药片，花了6个月才焚毁。而在印度洋海啸的捐助中，还出现了6箱“万艾可”（伟哥）和许多冬衣。不合适的捐助如此常见，以至于援救团现在都会照例带上焚化炉前往受灾地区，用以销毁可能具有危险性或正阻塞救援体系的物品。
物流管理 提高效率与减少费用
对救援物流人员构成最大挑战的，正是解决“最后一英里”问题。
尽管就性质而言，救援行动与商业操作很不一样，也与类似于戴尔(Dell)的商业公司所倡导的精简、即时的供应链运作大相径庭。然而，但人道援助机构还是能从商业操作中学到有价值的经验。
例如，外包已进入人道援助领域。许多援助机构开始与供应商订立药品、帐篷、被单或毯子的预先采购协议。“认为灾难预备工作就是把仓库填满，这种旧观念正在消失，”国际红十字会与红新月协会联盟负责灾难与难民政策的前任理事彼得·沃克(Peter Walker)说，“问题不是储备物资，而是把你的供应链完备地部署到位。”
企业部门和非盈利部门间的伙伴关系正在涌现。随着企业责任感开始得到重视，物流公司开始提供它们的专业经验给非盈利组织。荷兰邮政及物流集团TPG旗下的天地物流公司(TNT Logistics) 与世界粮食计划署(World Food Programme)建立了伙伴关系，与其分享知识与经验，帮助世粮署升级其物流基础设施。
例如，天地物流已为世粮署开发了一个系统，用于人道援助物资的运输和储藏。这些物资用来救助逾100万名难民，这些难民将在未来6年内返回苏丹。“人道援助机构所作的最初估计是，使用这一系统后，它们每月能节省约30万欧元(合39.5万美元)，这样整个流程总共能节省600万欧元，”负责该项目的 TPG主管卢多·厄尔雷克(Ludo Oelrich)表示。
不过，由于商业供应链与救援供应链之间存在巨大差异，因此这种学习过程是双向的。“他们可以到我们这里来，从他们的角度观摩我们的运作方式，然后就如何提高效率提出一些建议，”世界粮食计划署海陆运输部门的物流官员马丁·本特利(Martin Bentley)说，“但我们往往不会照搬他们的建议，因为根据当地条件，我们做某些事是有一定道理的。”
但这种伙伴关系正开始普及。2004年7月，敦豪(DHL)和国际红十字会与红新月协会联盟签署了一份类似协议，根据该协议，该公司将展开研究并开发供应链管理工具。
技术是供应链中至关重要的工具。新的有个系统为救援任务带来了巨大希望，那就是弗里茨研究所(Fritz Institute)与红十字会联盟合作开发的“人道救援物流软件”(Humanitarian Logistics Software)（弗里茨研究所由物流业专家林恩·弗里茨(Lynn Fritz)创立并经营，总部位于旧金山）。这套系统在从捐助到交付的过程中全程跟踪供应物资，让人道援助机构在线监控救援传递过程。通过这套系统，基于网络的供应商名单、预先采购协议的细节，以及物品目录使采购得以在线进行，而无需通过电话或传真。
红十字会联盟估计，这项技术可能使救援物资的交付速度加快20%至30%。“而且所有这些信息都被保存在一个储存库中，为发生的事提供了存储记录，”弗里茨研究所董事总经理安尼西娅·托马斯(Anisya Thomas)说，“因此在灾难之后，你可以回顾操作流程，并说出哪些起了作用，哪些不起作用。”
另一个软件系统Suma由泛美卫生组织(Pan American Health Organisation)开发，也能追踪捐献物品。通过Suma系统，救援人员可以在捐助物资抵达时将它们迅速分类，并管理库存，以及设定物资分发的优先顺序。
技术含量低的系统也具有提高效率的最大潜力。例如，把物品标上颜色编码有助于供应物资平稳流通，可以用红色代表食物，蓝色代表衣服。另外，在打包发送物品时，注意让包裹的大小和重量可由一个人应付，这对于方便接收地的装卸人员非常重要，因为接收地也许没有卸载设备。
当地采购，解决“最后一英里”问题。对救援物流人员构成最大挑战的，正是接收地这“最后一英里”。现任美国塔夫兹大学费恩斯坦国际饥荒研究中心(Feinstein International Famine Center)主任的彼得·沃克(Peter Walker)强调说，在这方面有必要利用当地资源。
“与任何供需系统一样，你必须搞清楚哪种做法最好，是就地采购还是把东西带过来。有些东西最好从其他国家带进来，因为它是预先打包好的，例如这些灾难中大量需要的蓝色塑料膜，”沃克先生说，“但就桶或盆等供人盛水的器具而言，这种东西即使不能就地购买，也可以在所在国其他地方购买。”
沃克先生说，在当地采购“有助于支持那里的市场，确保你获得最合适的物品，而且意味着你可以较快拿到它们。”
寻求认同 优化救援供应链还待努力
许多人道救援组织低估了物流的战略地位，仍把力量集中在筹集资金和救援活动方面。
专家们表示，在提高救灾援助供应链的效率方面，尽管10多年来已取得了巨大进步，但还有不少改进余地。“还有很长的路要走，其中许多与政治、资源不足和理解不充分有关。如果你想应对自如，你就必须做好准备。”研究过灾害管理的欧洲商学院教授卢克·凡·沃森霍夫(Luk Van Wassenhove)说。
许多人道救援组织低估了物流的战略地位，仍把力量集中在筹集资金和救援活动方面。“需要承认的是，就我们目前所处的这种形势而言，假若在2003年伊朗巴木(Bam)大地震和这场海啸之间，我们花一年的时间去研究如何改进预备工作，以备下一场灾难，那我们这次的反应就会有力得多。”红十字会的合作伙伴、弗里茨研究所董事总经理托马斯女士说。
但令人悲哀的是，资金并不总是允许这么做，因为很多捐助者坚持要求，他们的钱要直接用来满足受害者的需要，而不是用来发展后台支持体系。因此，沃森霍夫教授说，灾害之间的准备和培训经常被忽略。真正需要的不是用来购买救灾物品的资金，而是用来组织安排救灾物流的资金，但往往这正是你所没有的。
2004年12月26日，印度洋海啸爆发。2005年1月6日，山姆飞抵阿姆斯特丹领受任务。某人道救援组织已分别在巴基斯坦和阿联酋采购了重达130吨的食物、药品、毯子和帐篷等物资，并分头包机直接运往位于苏门答腊岛东侧的棉兰，然后由山姆把它们送往印度尼西亚的班达亚齐灾区。
1月9日上午10点50分，山姆坐上飞往棉兰的飞机。虽然已经听说班达亚齐灾区的困境和救援物资的运送困难，缺了一颗门牙的山姆露出的笑容仍然可爱：“我是一个有经验的人。眼下的情形比在科索沃好多了，至少我还可以坐着飞机来这里，还有食物和水。”
但是，当天晚上，山姆突然发来一条短信：“It's a terrible day。”
可怜的山姆忙了一个下午，都没有搞定卡车或者飞机，能把即将到达的大堆物资运走。据当天媒体报道说，各国送抵印尼的物资已足够当前救灾之用，惟缺足够的飞机和卡车送到200万灾民手中。一些食品已在仓库里腐烂变质。“如果物资不能及时送达，每一秒钟都可能有人死去。”（据《中国新闻周刊》）
在饥荒、战争或自然灾害时期，人道援助组织为人们运送食物、药品和栖身之所时常常会遭遇非常复杂的物流障碍。与此同时，人道救援的特殊性又对救援物流提出了苛刻的时间与资金的要求。这次海啸灾难，无疑凸显了这一矛盾。
筹集资金是容易完成的工作。被海啸摧毁的亚洲海岸画面频频出现在电视屏幕上，人们在震撼之余以创纪录的力度踊跃投入面向幸存者的赈灾捐赠。
但在灾难过后、全球最大一场援助行动展开之际，国际人道救援组织发现自己面对着救援供应链管理的最严峻考验。
救援物流 一场复杂的战争
印度洋海啸使得人道救援供应链管理面临着最严峻的考验。
在全球商业供应链迅速发展的今天，供应链管理似乎已经发展出一套比较成熟的体系，但这种商业体系对于人道救灾援助供应链所面对的复杂性而言，是远远不够的。在饥荒、战争或自然灾害时期，人道援助组织为人们运送食物、药品和栖身之所时会遭遇非常复杂的物流障碍。
首先，受灾当地的基础设施经常被毁，这使运输机难以着陆、卡车难以开进该地区。并且在冲突区域，还可能会有叛军设法阻断供应通道。在这次印度洋海啸中，由于印尼的班达亚齐受灾最严重，机场和道路都被毁坏，因此救援组织花了更长的时间才将救济物资送到当地灾民手中。
其次，需求的不确定性和急迫性是最大难题。同商业供应链可以享受相对稳定的需求相比，援助机构所面临着各种突如其来的需求，这种需求发生的时间、地点和规模都无法预测。比较而言，商业供应链是通过数量固定、地点已知的配送点来运作的，但援助机构几乎必须在一夜之间创立所有配送中心，而且常常是在困难的条件下。比如在海啸各地基础设施损坏的情况下，救援组织临时利用苏门答腊岛东侧棉兰在20多天内通过陆路向灾区运送物资4,323,266吨，空运4941,981吨，通过海路运送5,267,800吨，棉兰的两个机场共起降飞机1128架次。
许多援助组织在全球各地的仓库中堆放着物品，但由于下一个事件的发生地无从确定，因此那些供应物资仍可能必须长途运送。由于不存在订货到交货的缓冲时间，因此援救机构要争分夺秒，以满足“顾客”的需求。对“顾客”来说，延误与否可能生死攸关。
此外，援助机构经常要与不需要的供应物资打交道，尤其是不适当或过期的药品。比如在厄立特里亚1989年独立战争时期收到的捐助中，有7卡车过期阿司匹林药片，花了6个月才焚毁。而在印度洋海啸的捐助中，还出现了6箱“万艾可”（伟哥）和许多冬衣。不合适的捐助如此常见，以至于援救团现在都会照例带上焚化炉前往受灾地区，用以销毁可能具有危险性或正阻塞救援体系的物品。
物流管理 提高效率与减少费用
对救援物流人员构成最大挑战的，正是解决“最后一英里”问题。
尽管就性质而言，救援行动与商业操作很不一样，也与类似于戴尔(Dell)的商业公司所倡导的精简、即时的供应链运作大相径庭。然而，但人道援助机构还是能从商业操作中学到有价值的经验。
例如，外包已进入人道援助领域。许多援助机构开始与供应商订立药品、帐篷、被单或毯子的预先采购协议。“认为灾难预备工作就是把仓库填满，这种旧观念正在消失，”国际红十字会与红新月协会联盟负责灾难与难民政策的前任理事彼得·沃克(Peter Walker)说，“问题不是储备物资，而是把你的供应链完备地部署到位。”
企业部门和非盈利部门间的伙伴关系正在涌现。随着企业责任感开始得到重视，物流公司开始提供它们的专业经验给非盈利组织。荷兰邮政及物流集团TPG旗下的天地物流公司(TNT Logistics) 与世界粮食计划署(World Food Programme)建立了伙伴关系，与其分享知识与经验，帮助世粮署升级其物流基础设施。
例如，天地物流已为世粮署开发了一个系统，用于人道援助物资的运输和储藏。这些物资用来救助逾100万名难民，这些难民将在未来6年内返回苏丹。“人道援助机构所作的最初估计是，使用这一系统后，它们每月能节省约30万欧元(合39.5万美元)，这样整个流程总共能节省600万欧元，”负责该项目的 TPG主管卢多·厄尔雷克(Ludo Oelrich)表示。
不过，由于商业供应链与救援供应链之间存在巨大差异，因此这种学习过程是双向的。“他们可以到我们这里来，从他们的角度观摩我们的运作方式，然后就如何提高效率提出一些建议，”世界粮食计划署海陆运输部门的物流官员马丁·本特利(Martin Bentley)说，“但我们往往不会照搬他们的建议，因为根据当地条件，我们做某些事是有一定道理的。”
但这种伙伴关系正开始普及。2004年7月，敦豪(DHL)和国际红十字会与红新月协会联盟签署了一份类似协议，根据该协议，该公司将展开研究并开发供应链管理工具。
技术是供应链中至关重要的工具。新的有个系统为救援任务带来了巨大希望，那就是弗里茨研究所(Fritz Institute)与红十字会联盟合作开发的“人道救援物流软件”(Humanitarian Logistics Software)（弗里茨研究所由物流业专家林恩·弗里茨(Lynn Fritz)创立并经营，总部位于旧金山）。这套系统在从捐助到交付的过程中全程跟踪供应物资，让人道援助机构在线监控救援传递过程。通过这套系统，基于网络的供应商名单、预先采购协议的细节，以及物品目录使采购得以在线进行，而无需通过电话或传真。
红十字会联盟估计，这项技术可能使救援物资的交付速度加快20%至30%。“而且所有这些信息都被保存在一个储存库中，为发生的事提供了存储记录，”弗里茨研究所董事总经理安尼西娅·托马斯(Anisya Thomas)说，“因此在灾难之后，你可以回顾操作流程，并说出哪些起了作用，哪些不起作用。”
另一个软件系统Suma由泛美卫生组织(Pan American Health Organisation)开发，也能追踪捐献物品。通过Suma系统，救援人员可以在捐助物资抵达时将它们迅速分类，并管理库存，以及设定物资分发的优先顺序。
技术含量低的系统也具有提高效率的最大潜力。例如，把物品标上颜色编码有助于供应物资平稳流通，可以用红色代表食物，蓝色代表衣服。另外，在打包发送物品时，注意让包裹的大小和重量可由一个人应付，这对于方便接收地的装卸人员非常重要，因为接收地也许没有卸载设备。
当地采购，解决“最后一英里”问题。对救援物流人员构成最大挑战的，正是接收地这“最后一英里”。现任美国塔夫兹大学费恩斯坦国际饥荒研究中心(Feinstein International Famine Center)主任的彼得·沃克(Peter Walker)强调说，在这方面有必要利用当地资源。
“与任何供需系统一样，你必须搞清楚哪种做法最好，是就地采购还是把东西带过来。有些东西最好从其他国家带进来，因为它是预先打包好的，例如这些灾难中大量需要的蓝色塑料膜，”沃克先生说，“但就桶或盆等供人盛水的器具而言，这种东西即使不能就地购买，也可以在所在国其他地方购买。”
沃克先生说，在当地采购“有助于支持那里的市场，确保你获得最合适的物品，而且意味着你可以较快拿到它们。”
寻求认同 优化救援供应链还待努力
许多人道救援组织低估了物流的战略地位，仍把力量集中在筹集资金和救援活动方面。
专家们表示，在提高救灾援助供应链的效率方面，尽管10多年来已取得了巨大进步，但还有不少改进余地。“还有很长的路要走，其中许多与政治、资源不足和理解不充分有关。如果你想应对自如，你就必须做好准备。”研究过灾害管理的欧洲商学院教授卢克·凡·沃森霍夫(Luk Van Wassenhove)说。
许多人道救援组织低估了物流的战略地位，仍把力量集中在筹集资金和救援活动方面。“需要承认的是，就我们目前所处的这种形势而言，假若在2003年伊朗巴木(Bam)大地震和这场海啸之间，我们花一年的时间去研究如何改进预备工作，以备下一场灾难，那我们这次的反应就会有力得多。”红十字会的合作伙伴、弗里茨研究所董事总经理托马斯女士说。
但令人悲哀的是，资金并不总是允许这么做，因为很多捐助者坚持要求，他们的钱要直接用来满足受害者的需要，而不是用来发展后台支持体系。因此，沃森霍夫教授说，灾害之间的准备和培训经常被忽略。真正需要的不是用来购买救灾物品的资金，而是用来组织安排救灾物流的资金，但往往这正是你所没有的。