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绩效是指组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出。绩效考核是指组织通过对部门、组织成员或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。供电企业属于典型的国有企业，肩负着国有资产保值增值和安全可靠供电的重要社会责任，企业内部将安全生产和队伍稳定作为企业科学发展的基础和前提。针对供电企业员工不同岗位的工作质量、工作效率等检验考核标准尚不健全，以绩效为导向的薪酬分配方式尚属探索阶段。受传统观念影响，绩效考核的理念在员工中基础薄弱，特别是基层员工对照工作标准评价自身工作质量效率、自觉接受差别薪酬的理念尚处于初级阶段。
国网辽宁葫芦岛供电公司（以下简称“公司”）成立于2007年1月，由原两锦供电公司分立，以锦西县供电公司为基础。成立之初的葫芦岛供电公司电网结构、装备水平等硬件建设落后于辽宁省电力有限公司（以下简称“省公司”）所属其他13个供电公司水平，干部员工队伍绩效观念相对落后，员工队伍结构不尽合理，员工能力素质亟待提高，是典型的新公司老队伍。随着公司的发展，人力资源管理方面的难题逐渐凸显，健全全员绩效考核体系，成为公司破解发展难题、实现赶超跨越的重要课题。国家电网公司“三集五大”体系建设的实施，实现了供电企业管理方式的历史性变革，也为公司全面推进绩效考核创造了空前的历史机遇。
研究方案与组织实施
2011年初，为全面推进全员绩效考核工作，提升公司干部员工对全员绩效考核工作的认识，公司班子成员带队分别深入基层班组调研，采取座谈和发放问卷等形式倾听干部员工的意见和建议。开展初期，员工有抵触思想，部分基层单位领导存在畏难情绪，工作标准制定失之于宽，考核标准量化指标少，评价方法粗放，出现了“轮流坐庄”“平均主义”的现象，使绩效考核工作流于形式。如何使绩效考核工作在基层单位得到实际应用，成为公司发展的重要难题之一。
为解决上述问题，进一步深化全员绩效管理，公司充分发挥党政工团组织的不同作用，通过动员，开设专题网站和培训考试等形式向广大干部员工广泛宣传推进绩效考核的重大意义，再由人资部牵头按省公司有关要求制定公司绩效考核实施方案（草案）。公司先后两次召开班子会议进行专项研究，并在征求职工代表意见后确定了公司绩效考核实施方案（试行）。方案中明确规定了“试点先行、分期推进、总结提升”的总体实施步骤，为促进绩效考核工作在基层单位的落地指明了方向。
试点先行
变电运维专业绩效指标较容易量化，安全责任和工作质量有明确标准，易于判断。公司按照“绩效考核工作基础好、干部员工队伍素质较高、工作质量和效率指标易量化”的原则，经过研讨，确定了以检修公司变电运维专业为试点，于2012年开始正式推进全员绩效管理工作。
检修公司变电运维专业现有297名职工，平均年龄43.88岁。生产专业化整合以后，管辖变电站数量由原来的23座增至目前的82座。变电运维人员安全责任增大，全天候处于应急状态，员工工作压力增加，工作积极性受到一定影响。为扭转上述局面，变电运维专业以试点单位为契机，采取“正激励，树正气，细分解、严考核”的12字考核方针，将绩效考核工作全面推开。其做法主要有以下几个方面：一是领导重视，员工参与。变电运维专业领导充分重视绩效工作，成立绩效管理委员会，制定并经职工代表审议通过了《变电运维专业员工绩效管理实施细则》，并以手册形式下发至各班组，为绩效考核的实施奠定了基础。二是分层管理，分类考核。针对不同岗位的人员采取了分层分级的考核模式，对管理人员和各运维班班长采取目标任务制的考核方式；对一线员工采取工作积分制的考核方式。三是正向激励，落实应用。变电运维专业在开展初期将月度奖励的1/3作为绩效奖励，根据计划检修、异常处理工作票及实施安全操作的项数确定考核分数，每月根据班组内所有成员的得分情况兑现月绩效奖励，月度最高与最低绩效奖励差异幅度在750元-1500元之间，形成了多劳多得的正向分配机制。2012年，变电运维专业共奖励2069人次，奖励金额达186.8187万元；处罚638人次，处罚金额达14.7万元，会干、能干、多干的运行人员收入有所增加，员工工作热情得到了提升，学习业务技能的积极性空前高涨，“两票”编写执行正确率明显提高。
分期推进
公司对试点单位存在的问题与取得的经验进行了认真总结，同时对不同专业的适用性和主要矛盾进行了具体分析，并提出了分期推广的差异化解决方案。
（1）适用性分析。公司主要从员工认同程度、工作标准评价、流程是否顺畅、员工工作态度转变等方面对试点单位的实施效果进行了全面评价，总结出试点单位存在的问题：考核结果依赖于完善的指标体系和评价标准，偏宽和偏严误差难以避免；部分低绩效员工由于自身年龄、能力和素质等方面的限制，完全靠自己去改进绩效存在一定的困难；正向激励力度较大，出现了奖金总额不足的现象。
针对以上现象，公司提出相应的解决措施：一是考虑增加“指标改进”积分项，鼓励员工深入参与绩效管理，及时提出指标改进建议，确保指标与评价体系贴近工作实际，切实反映工作绩效。二是拓宽结果应用渠道，将考核结果应用于培训需求确定工作，帮助低素质人员提升业务技能水平。三是引入A、B、C、D强制分布制度，根据员工绩效得分确定考核等级，再根据考核等级兑现相应绩效薪金，充分缓解了奖金总额不足的问题。
（2）分期推进。在充分总结试点单位经验的基础上，在公司各基层单位范围内进行全面推广，主要采取措施如下：组织召开绩效管理交流会，加大各单位的交流学习力度，充分发挥试点单位的示范带头作用；鼓励各单位在借鉴试点单位成功经验的同时，结合自身工作实际，对试点单位工作进行过程纠偏，增强了考核的适用性和可操作性，以营销专业为例，营业员和收费员的工作项目量化标准与生产专业有所差别，需要进行差异化处理；制定《葫芦岛供电公司绩效管理工作评价办法》，将绩效管理工作完成情况相关指标列入企业负责人业绩考核进行排名，确保全员绩效考核在基层单位得到全面落实。 完善提升
（1）注重拓宽结果应用。完善提升阶段，公司在充分调研与测算的基础上进一步拓宽了绩效薪金分配的范围。首先，将考核结果应用从传统的仅与月度绩效薪金挂钩，拓展到应用于线损奖励、春秋检奖励等多个专项奖励，同时作为兑现年终奖励的重要依据。其次，增加绩效薪金的总体比例，将绩效薪金总额从职工总收入的19.9%调整到职工总收入的44.2%，进一步强化考核结果应用于薪酬分配的力度。第三，实行考核结果“双挂钩”办法，将绩效经理人的考核等级作为确定组织绩效薪金和组织内全体职工绩效薪金总额的依据，确保了组织目标与员工目标的充分一致。此外，逐步将考核结果应用于升迁竞聘、评先评优、人才选拔、教育培训和职称评定等多个方面。
（2）注重及时沟通反馈。按照公司《绩效经理人管理办法》，建立绩效沟通反馈机制。由绩效经理人根据员工的工作业绩按月编制绩效改进计划、分类实施“集中式”和“点单式”沟通辅导，及时掌握员工思想动态，帮助员工分析业绩落后的原因，与员工本人共同制定改进措施并监督其执行；鼓励业绩好的员工进行工作创新与业绩再提升，要求整个过程填写《月度绩效沟通记录表》留存，以确保与员工之间的沟通持续有效，达到了提升员工绩效的目的。
（3）注重过程监控透明。对各单位考核过程进行监督和管控，建立业绩考核“两会一板”制度。即月度考核平衡会，考核情况网站通报，重点指标月例会分析制度，不断强化对考核过程的管控，保证考核过程透明、公开和公正。引入信息化管理手段，明确绩效信息系统操作时间与各环节运转流程，运用“统计分析”功能对各单位合约签订情况和班组积分录入情况进行监控，确保考核执行“不打折”，防止“假指标、虚考核”现象，在提升管理效率的同时，实现对各二级单位考核过程的全面监控。
（4）注重与全面建设“三集五大”体系相结合。公司利用“三集五大”体系建设的契机，结合职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制建设，优化中层干部结构，择优任用大检修、大营销等重要部门的中层干部；先行公布各管理机关及部分业务实施机构岗位待遇，提出岗位应聘标准，制定岗位职责和绩效评价指标，再通过公平公开的竞聘上岗机制将符合条件的人配置到适合的岗位上，机关和业务实施机构一般管理岗位平均年龄下降了2.06岁，大专及以上学历人员比例达到97.22%。这一做法转变了不同岗位员工在绩效考核过程中互相攀比的局面，为全员绩效管理的实施带来了新的机遇。
实施效果综述
绩效管理工作实施以来，公司的安全生产基础进一步夯实，2012年共处罚安全违章10.28万元，通报表扬奖励4.6万元，有效遏制了违章行为的发生。成功应对台风、暴雨等恶劣天气，圆满完成“两会”、高考、全运会等重大保供电任务。经营管理水平显著提升，在经济增长乏力的环境下，售电量同比增长5.9%，公司综合线损率完成5.68%，优于省公司年计划指标0.01个百分点，营销电费回收率实现100%，优质服务投诉率同比降低10%，公司获省公司“纠风和行风建设标兵单位”。员工的争先创优意识空前高涨，业务技能水平大幅提升，涌现出一批优秀专家人才和业务骨干，“强党性、提素质”知识竞赛和变电、输电、物资、人力资源等多个专业调考成绩在省公司名列前茅。
基于上述分析，结合变电运维专业实际案例，我们总结出一套促进绩效考核在基层单位落地的有效方法。具体实施过程如图1。
探索实践中的几点经验
（1）领导重视、强力推进是关键。绩效考核工作实际上是“一把手”工程，行政正职要有坚决推进绩效考核工作的决心和勇气，健全组织保障体系，及时解决绩效推进过程中的问题，倾听干部员工反映的意见和建议，建立信息返馈机制，不断完善考核指标体系，化解矛盾、维护员工队伍稳定。
（2）广泛宣传、转变观念是前提。通过有效的宣传形式转变员工思想观念，提高员工对绩效考核工作的认识，使其从不赞成到积极配合，从思想上接受到行动上支持，最大程度减少阻力，保证绩效考核工作的顺利实施。
（3）健全体系、员工参与是基础。健全完善制度体系为绩效考核工作的开展提供有力支撑，科学量化的指标和评价标准体系为准确评价员工绩效提供依据，而在此过程中员工的参与显得尤为重要。确保在制度、标准的制定过程中员工充分参与，目标设定时与员工互动获得认可，坚持公平、公正、公开的原则确保员工认可，并层层签订绩效合约，促进绩效考核工作的实际应用。
（4）正向激励、落实应用是重要环节。绩效考核的激励与约束作用最终通过各项应用策略来体现，结果的应用相当于对员工达到某种标准的承诺，因此在考核结果的应用上不能打折扣，应按照约定给予相应的奖励、晋升或培训等，并将其立即付诸于行动。如果员工发现企业没有按照约定兑现承诺，那么绩效考核对员工就会失去作用，使考核流于形式。需要注意的是，采用以正向激励为主导的分配方式，能够充分调动员工的工作积极性，其激励效果更为明显。
（5）与全面建设“三集五大”体系相结合是重要机遇。抓住全面建设“三集五大”体系契机，利用组织机构和职能调整、岗位竞聘，优化机关人员结构，9名素质高、能力强、有群众基础的年青干部竞聘到中层干部岗位，通过考试、考核、答辩，54名有基层经验的本科毕业生进入机关管理职岗位，公司重要职能部门领导、重要管理岗位人员实现新老平稳交接，为公司机关高效运作奠定了基础。
（6）创新模式、实现信息化是重要手段。绩效管理的过程需要大量数据和表单的支持，传统的纸笔模式下，企业各级人员在表单的填写，人力资源部在考核表收缴、考核结果汇总计算及分析上所耗费的时间精力巨大。在大量信息传递和交叉的考核流程面前，绩效考核仅成为让人望而却步的一种理念。现代化信息系统的引进与应用，成为降低绩效管理成本、提升管理质效的重要手段，在信息化系统中，绩效管理理念、制度转变为信息化系统中的流程和工具，管理者面对的是简单的界面和明晰的流程，管理成本大幅度降低。可以说，信息化推动了绩效管理的真正落地。
绩效管理工作是一项长期系统的工程，不同的内外部环境需要不同的解决方案。虽然本课题在研究实践中总结了一些经验，但并非适用所有供电企业，由于主观因素造成的绩效考核结果的宽严误差问题，需要我们在今后的实践中进一步研究和探索。（作者黎辉系国网辽宁省电力有限公司葫芦岛供电公司副总经理；张阳阳供职于国网辽宁省电力有限公司葫芦岛供电公司人力资源部）
国网辽宁葫芦岛供电公司（以下简称“公司”）成立于2007年1月，由原两锦供电公司分立，以锦西县供电公司为基础。成立之初的葫芦岛供电公司电网结构、装备水平等硬件建设落后于辽宁省电力有限公司（以下简称“省公司”）所属其他13个供电公司水平，干部员工队伍绩效观念相对落后，员工队伍结构不尽合理，员工能力素质亟待提高，是典型的新公司老队伍。随着公司的发展，人力资源管理方面的难题逐渐凸显，健全全员绩效考核体系，成为公司破解发展难题、实现赶超跨越的重要课题。国家电网公司“三集五大”体系建设的实施，实现了供电企业管理方式的历史性变革，也为公司全面推进绩效考核创造了空前的历史机遇。
研究方案与组织实施
2011年初，为全面推进全员绩效考核工作，提升公司干部员工对全员绩效考核工作的认识，公司班子成员带队分别深入基层班组调研，采取座谈和发放问卷等形式倾听干部员工的意见和建议。开展初期，员工有抵触思想，部分基层单位领导存在畏难情绪，工作标准制定失之于宽，考核标准量化指标少，评价方法粗放，出现了“轮流坐庄”“平均主义”的现象，使绩效考核工作流于形式。如何使绩效考核工作在基层单位得到实际应用，成为公司发展的重要难题之一。
为解决上述问题，进一步深化全员绩效管理，公司充分发挥党政工团组织的不同作用，通过动员，开设专题网站和培训考试等形式向广大干部员工广泛宣传推进绩效考核的重大意义，再由人资部牵头按省公司有关要求制定公司绩效考核实施方案（草案）。公司先后两次召开班子会议进行专项研究，并在征求职工代表意见后确定了公司绩效考核实施方案（试行）。方案中明确规定了“试点先行、分期推进、总结提升”的总体实施步骤，为促进绩效考核工作在基层单位的落地指明了方向。
试点先行
变电运维专业绩效指标较容易量化，安全责任和工作质量有明确标准，易于判断。公司按照“绩效考核工作基础好、干部员工队伍素质较高、工作质量和效率指标易量化”的原则，经过研讨，确定了以检修公司变电运维专业为试点，于2012年开始正式推进全员绩效管理工作。
检修公司变电运维专业现有297名职工，平均年龄43.88岁。生产专业化整合以后，管辖变电站数量由原来的23座增至目前的82座。变电运维人员安全责任增大，全天候处于应急状态，员工工作压力增加，工作积极性受到一定影响。为扭转上述局面，变电运维专业以试点单位为契机，采取“正激励，树正气，细分解、严考核”的12字考核方针，将绩效考核工作全面推开。其做法主要有以下几个方面：一是领导重视，员工参与。变电运维专业领导充分重视绩效工作，成立绩效管理委员会，制定并经职工代表审议通过了《变电运维专业员工绩效管理实施细则》，并以手册形式下发至各班组，为绩效考核的实施奠定了基础。二是分层管理，分类考核。针对不同岗位的人员采取了分层分级的考核模式，对管理人员和各运维班班长采取目标任务制的考核方式；对一线员工采取工作积分制的考核方式。三是正向激励，落实应用。变电运维专业在开展初期将月度奖励的1/3作为绩效奖励，根据计划检修、异常处理工作票及实施安全操作的项数确定考核分数，每月根据班组内所有成员的得分情况兑现月绩效奖励，月度最高与最低绩效奖励差异幅度在750元-1500元之间，形成了多劳多得的正向分配机制。2012年，变电运维专业共奖励2069人次，奖励金额达186.8187万元；处罚638人次，处罚金额达14.7万元，会干、能干、多干的运行人员收入有所增加，员工工作热情得到了提升，学习业务技能的积极性空前高涨，“两票”编写执行正确率明显提高。
分期推进
公司对试点单位存在的问题与取得的经验进行了认真总结，同时对不同专业的适用性和主要矛盾进行了具体分析，并提出了分期推广的差异化解决方案。
（1）适用性分析。公司主要从员工认同程度、工作标准评价、流程是否顺畅、员工工作态度转变等方面对试点单位的实施效果进行了全面评价，总结出试点单位存在的问题：考核结果依赖于完善的指标体系和评价标准，偏宽和偏严误差难以避免；部分低绩效员工由于自身年龄、能力和素质等方面的限制，完全靠自己去改进绩效存在一定的困难；正向激励力度较大，出现了奖金总额不足的现象。
针对以上现象，公司提出相应的解决措施：一是考虑增加“指标改进”积分项，鼓励员工深入参与绩效管理，及时提出指标改进建议，确保指标与评价体系贴近工作实际，切实反映工作绩效。二是拓宽结果应用渠道，将考核结果应用于培训需求确定工作，帮助低素质人员提升业务技能水平。三是引入A、B、C、D强制分布制度，根据员工绩效得分确定考核等级，再根据考核等级兑现相应绩效薪金，充分缓解了奖金总额不足的问题。
（2）分期推进。在充分总结试点单位经验的基础上，在公司各基层单位范围内进行全面推广，主要采取措施如下：组织召开绩效管理交流会，加大各单位的交流学习力度，充分发挥试点单位的示范带头作用；鼓励各单位在借鉴试点单位成功经验的同时，结合自身工作实际，对试点单位工作进行过程纠偏，增强了考核的适用性和可操作性，以营销专业为例，营业员和收费员的工作项目量化标准与生产专业有所差别，需要进行差异化处理；制定《葫芦岛供电公司绩效管理工作评价办法》，将绩效管理工作完成情况相关指标列入企业负责人业绩考核进行排名，确保全员绩效考核在基层单位得到全面落实。 完善提升
（1）注重拓宽结果应用。完善提升阶段，公司在充分调研与测算的基础上进一步拓宽了绩效薪金分配的范围。首先，将考核结果应用从传统的仅与月度绩效薪金挂钩，拓展到应用于线损奖励、春秋检奖励等多个专项奖励，同时作为兑现年终奖励的重要依据。其次，增加绩效薪金的总体比例，将绩效薪金总额从职工总收入的19.9%调整到职工总收入的44.2%，进一步强化考核结果应用于薪酬分配的力度。第三，实行考核结果“双挂钩”办法，将绩效经理人的考核等级作为确定组织绩效薪金和组织内全体职工绩效薪金总额的依据，确保了组织目标与员工目标的充分一致。此外，逐步将考核结果应用于升迁竞聘、评先评优、人才选拔、教育培训和职称评定等多个方面。
（2）注重及时沟通反馈。按照公司《绩效经理人管理办法》，建立绩效沟通反馈机制。由绩效经理人根据员工的工作业绩按月编制绩效改进计划、分类实施“集中式”和“点单式”沟通辅导，及时掌握员工思想动态，帮助员工分析业绩落后的原因，与员工本人共同制定改进措施并监督其执行；鼓励业绩好的员工进行工作创新与业绩再提升，要求整个过程填写《月度绩效沟通记录表》留存，以确保与员工之间的沟通持续有效，达到了提升员工绩效的目的。
（3）注重过程监控透明。对各单位考核过程进行监督和管控，建立业绩考核“两会一板”制度。即月度考核平衡会，考核情况网站通报，重点指标月例会分析制度，不断强化对考核过程的管控，保证考核过程透明、公开和公正。引入信息化管理手段，明确绩效信息系统操作时间与各环节运转流程，运用“统计分析”功能对各单位合约签订情况和班组积分录入情况进行监控，确保考核执行“不打折”，防止“假指标、虚考核”现象，在提升管理效率的同时，实现对各二级单位考核过程的全面监控。
（4）注重与全面建设“三集五大”体系相结合。公司利用“三集五大”体系建设的契机，结合职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制建设，优化中层干部结构，择优任用大检修、大营销等重要部门的中层干部；先行公布各管理机关及部分业务实施机构岗位待遇，提出岗位应聘标准，制定岗位职责和绩效评价指标，再通过公平公开的竞聘上岗机制将符合条件的人配置到适合的岗位上，机关和业务实施机构一般管理岗位平均年龄下降了2.06岁，大专及以上学历人员比例达到97.22%。这一做法转变了不同岗位员工在绩效考核过程中互相攀比的局面，为全员绩效管理的实施带来了新的机遇。
实施效果综述
绩效管理工作实施以来，公司的安全生产基础进一步夯实，2012年共处罚安全违章10.28万元，通报表扬奖励4.6万元，有效遏制了违章行为的发生。成功应对台风、暴雨等恶劣天气，圆满完成“两会”、高考、全运会等重大保供电任务。经营管理水平显著提升，在经济增长乏力的环境下，售电量同比增长5.9%，公司综合线损率完成5.68%，优于省公司年计划指标0.01个百分点，营销电费回收率实现100%，优质服务投诉率同比降低10%，公司获省公司“纠风和行风建设标兵单位”。员工的争先创优意识空前高涨，业务技能水平大幅提升，涌现出一批优秀专家人才和业务骨干，“强党性、提素质”知识竞赛和变电、输电、物资、人力资源等多个专业调考成绩在省公司名列前茅。
基于上述分析，结合变电运维专业实际案例，我们总结出一套促进绩效考核在基层单位落地的有效方法。具体实施过程如图1。
探索实践中的几点经验
（1）领导重视、强力推进是关键。绩效考核工作实际上是“一把手”工程，行政正职要有坚决推进绩效考核工作的决心和勇气，健全组织保障体系，及时解决绩效推进过程中的问题，倾听干部员工反映的意见和建议，建立信息返馈机制，不断完善考核指标体系，化解矛盾、维护员工队伍稳定。
（2）广泛宣传、转变观念是前提。通过有效的宣传形式转变员工思想观念，提高员工对绩效考核工作的认识，使其从不赞成到积极配合，从思想上接受到行动上支持，最大程度减少阻力，保证绩效考核工作的顺利实施。
（3）健全体系、员工参与是基础。健全完善制度体系为绩效考核工作的开展提供有力支撑，科学量化的指标和评价标准体系为准确评价员工绩效提供依据，而在此过程中员工的参与显得尤为重要。确保在制度、标准的制定过程中员工充分参与，目标设定时与员工互动获得认可，坚持公平、公正、公开的原则确保员工认可，并层层签订绩效合约，促进绩效考核工作的实际应用。
（4）正向激励、落实应用是重要环节。绩效考核的激励与约束作用最终通过各项应用策略来体现，结果的应用相当于对员工达到某种标准的承诺，因此在考核结果的应用上不能打折扣，应按照约定给予相应的奖励、晋升或培训等，并将其立即付诸于行动。如果员工发现企业没有按照约定兑现承诺，那么绩效考核对员工就会失去作用，使考核流于形式。需要注意的是，采用以正向激励为主导的分配方式，能够充分调动员工的工作积极性，其激励效果更为明显。
（5）与全面建设“三集五大”体系相结合是重要机遇。抓住全面建设“三集五大”体系契机，利用组织机构和职能调整、岗位竞聘，优化机关人员结构，9名素质高、能力强、有群众基础的年青干部竞聘到中层干部岗位，通过考试、考核、答辩，54名有基层经验的本科毕业生进入机关管理职岗位，公司重要职能部门领导、重要管理岗位人员实现新老平稳交接，为公司机关高效运作奠定了基础。
（6）创新模式、实现信息化是重要手段。绩效管理的过程需要大量数据和表单的支持，传统的纸笔模式下，企业各级人员在表单的填写，人力资源部在考核表收缴、考核结果汇总计算及分析上所耗费的时间精力巨大。在大量信息传递和交叉的考核流程面前，绩效考核仅成为让人望而却步的一种理念。现代化信息系统的引进与应用，成为降低绩效管理成本、提升管理质效的重要手段，在信息化系统中，绩效管理理念、制度转变为信息化系统中的流程和工具，管理者面对的是简单的界面和明晰的流程，管理成本大幅度降低。可以说，信息化推动了绩效管理的真正落地。
绩效管理工作是一项长期系统的工程，不同的内外部环境需要不同的解决方案。虽然本课题在研究实践中总结了一些经验，但并非适用所有供电企业，由于主观因素造成的绩效考核结果的宽严误差问题，需要我们在今后的实践中进一步研究和探索。（作者黎辉系国网辽宁省电力有限公司葫芦岛供电公司副总经理；张阳阳供职于国网辽宁省电力有限公司葫芦岛供电公司人力资源部）