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依自己的实力，不能采取那种大而全的模式，什么钱都想赚，最后结果可能什么钱都赚不到。
创业简史：
1997年投身于电信系统集成服务领域，2003年创办北京烽火志诚软件技术有限公司，目前年均营业额5000万元，开发“电信运营商综合数据业务支持系统”、“电信运营商经营分析系统”、“电信运营商客户资源管理系统”。“电信运营商综合计费帐务系统”等多项专业产品，获得客户的极大认同。多年来一直专注于电信集成领域，实现着“一厘米宽，一公里深”的服务理念。
没有选择了，只能去创业
今年32岁的常涛下巴上留着一撮黑黑的小胡子，乍看上去就像电影里的黑社会老大，因为这个缘故，他被同学们戏称为“猛男”。常涛出生于邮电世家，父母、弟兄、姐妹，包括一些亲戚都在邮电行业内工作。所以，当年常涛上大学的时候，毫不犹豫地选择了北京邮电大学，大学毕业后，又顺理成章地进入到邮电部下属一家做软件的公司，从事电信运营商电信支撑系统的工作，这一做就是6年。常涛从研发、工程、服务到销售每个环节都亲自做过，一直做到公司主管销售的副总经理。随着对行业的了解越来越深入，他产生了很多想法，他觉得如果能够按照他的想法去做，至少能将公司的效益提升几个档次，但是在国有体制下，他的想法难以实现。常涛逐渐萌生自己干的想法，并下定决心辞去了公职。
选择别人不看好的行业
辞职后的常涛和一位做技术的朋友一起筹集了50万元资金，另外，常涛用自己的一项专利产品——本地网的GPC软件，作为无形资产入股，经相关机构评估，作价650万元(当时中关村园区独有的政策，现已取消)，一共700万元，在北京中关村园区注册了北京志诚创远软件公司。常涛所从事的行业和日常做的业务与他过去在国有企业做的很相似。至于为什么这样选择，用常涛的话来说就是：“别的行业不熟悉也没做过，所以，除了做我熟悉的行业没有其他选择。”
常涛入行的时机很不好，当时整个软件行业都不景气，业内的人纷纷逃离，业外的人驻足观望，朋友都劝常涛换个行业：“你那么聪明，做什么不能赚钱?何必一定要赖在软件行业自讨苦吃？”常涛却觉得软件行业未必就像有些人所说的那么悲观。他坚持自己的判断，在软件行业，只要产品本身没有问题，经营者在运作管理上也没有问题，就一定有机会，说不定趁着行业的混乱还可以捞到最大的一块饼。
常涛是一位很冷静的创业者。在公司刚成立的时候，他就对自己未来要开展的业务进行了仔细的研究，他认为依自己的实力，不能采取那种大而全的模式，什么钱都想赚，最后结果可能什么钱都赚不到。在力量不足的时候，不如瞄准一个环节——电信系统集成服务领域去开展业务，一定要做得专注而深入。
按照这一原则，常涛在选择客户的时候，也不像其他公司那样“广泛撒网，重点培养”。而是瞄准了一个客户——中国网通。他觉得像中国网通、中国电信这样的巨型公司，不可能什么事情都自己去做，一些次要业务将来肯定要走外包的路，这也是世界上一些成功电信运营商通常采取的模式，并被证明是行之有效的。中国网通、中国电信的领导人都是很精明实干的企业家，他们不会看不到这一点。所以，现在关键的是，以自己的技术水平，能不能提供令对方满意的东西。
将软资源变成硬资本
从一开始，常涛就很注意软资源的经营，比如50万元足以注册一个公司，为何非要注册700万元，甚至不惜为此花费宝贵的资金进行无形资产的评估?因为常涛对这个行业很了解，知道软件行业一般接的项目都很大，所以客户在进行软件招标时一般都会设置很多的限制条件，例如参与招标的公司，其注册资金不能低于500万元等等，同时公司注册资金也是公司实力的一种象征。700万元注册的公司，表面上看好像是在摆花架子，当企业真正运行起来以后，看见被隔离在围墙之外的那些“小伙伴”，所有合作者都开始佩服他的远见。
常涛的精明不止于此。早在成立公司之前，他就已经把公司将要着手开发的产品和未来公司发展的思路不断地散播给那些潜在客户。通过这种潜移默化的方式．在这些准客户的脑海里已经烙下了深刻的印象，这样就为双方以后的合作打下了基础，比如他们与武汉烽火通讯的合作就是这样促成的。武汉烽火通讯公司在硬件方面不错，但在软件方面比较薄弱，一直想寻找一家合作伙伴，前提是双方思路相同，能够优势互补。在经过了常涛的不断吹风以后，烽火通讯很赞赏他的思路，不久，双方就达成了合作协议。按照同比股份，烽火通讯成了常涛一位股东，投资400万元现金。常涛的公司在增资扩股后，更名为烽火志诚软件公司。此举使常涛的公司从虚处落到了实处，因为他们原来所谓700万元注册资金的公司，有650万元都属于无形资金，真金白银少得可怜，烽火通讯的投资可以说是救了急。因为重视沟通，双方迄今合作良好。
得人是成功的前提
常涛的运气不太好，公司刚开业没几天，就遇上了“非典”，他们没办法拜访客户，虽然心急如焚，常涛和他的团队还是不得不耐着性子呆在办公室里。常涛团队的几名成员都是他费了九牛二虎之力，从行业内挖来的精英。利用“非典”时期，大家坐下来好好交谈，做了一个公司发展的长远规划，这是他们在“非典”时期惟一的收获。现在看起来，这个颇具远见的规划让他们日后受益匪浅。
当年6月“非典”警报刚一解除，7月份他们就竞标拿到了第一单业务：为北京通讯开发客户资源管理系统的1000万元合同，取得了开门红。在软件行业，1000万元的合同就算是一笔大单子了。现在常涛回忆当时的情形：“我们没有什么其他的优势：首先楼不是自己的，是租的，家具也是易耗品，笔记本电脑也是折旧的东西。什么资产都没有，只有几个人。最后我们能够中标，全靠我们这几个人，靠客户对我们这样几个人组成的团队的认可，这是后来客户告诉我们的。”常涛说：“当初竞标这个项目时，我们有几不利：一不利，公司很新，在业内可以说默默无闻；二不利，资金有限，人家为成功竞标可以弄大的排场，展示公司的实力，我们不行，我们是每一分钱都得精打细算着花；三不利，产品谁也没见过，是否象我们宣传的那样好，客户难以判断。在这种情况下，我们只有靠人，虽然公司是新的，但我们的人都是行业内的老人，对业内情况很熟悉，在业内口碑都不错，与客户也都认识。人家一看，是我们这些人在做，就感到很放心。同时，我们一出山就能拿到这样一张大单子，也是沾了烽火通讯的光。人家一看，烽火通讯是我们的股东，那没问题，单子给他们吧。烽火通讯是国资委属下的大企业，在电信、邮电系统具有相当大的影响力，有烽火通讯做后台，人家对我们的信用就有了一个基本的判断：可信，让人放心。” 常涛认为自己当初费尽心思去挖人，这一点做得太对了。因为做企业就是做人，没有人就什么都没有了，尤其在软件行业，人的关键性作用表现得太明显了。另一方面，他认为对于刚开始创业的朋友，花力气找到一个有实力、有影响力的合作伙伴也是一件非常重要的事。
重视软力量
常涛的创业道路并非一帆风顺，有几次公司都差点做不下去，后来靠什么度过了难关?常涛说，是企业文化帮助了他。他说，公司刚开始做出一点名堂的时候，经常有其他公司到他们公司挖人，开出很高的工资，当时他们实力有限，拿不出这么多钱发给员工，用什么来留住这些员工呢?当时他们非常着急，后来就想到了企业文化。常涛说：“留人要留心，靠什么留住人心呢?金钱的诱惑无疑是巨大的，但是有些东西可能比金钱更重要，对于追求知性感觉的知识分子来说尤其如此。如果一个公司人既少，又不知名，老板能带给员工实质上的收益和名誉上的收益都十分有限，他们凭什么留住员工？就要靠企业文化!”因为有了这样的认识，所以，常涛努力在企业里打造这样一种文化气氛，就是：“快乐！诚信!”快乐——要让每个人都觉得工作有乐趣，让每个人每天一踏进公司，就好像来到了自己的家里。员工如果觉得在公司不快乐，工作肯定做不好，相反，如果他们觉得工作有乐趣，他的工作效率就可能成倍提高。诚信——常涛要求自己对员工有诚信、对客户有诚信。答应员工的事情就一定要兑现。所以，当公司经营状况稍有好转时，他就将提高员工待遇放到头等重要的位置来解决。他希望所有员工都能买得起车、买得上房，希望员工有一个稳定的经济收入，在收入水平上至少不能让员工觉得比在其他公司差。
对于这一点，常涛非常有自信：“我和我的员工们沟通得非常好，我们可以一块儿喝酒。一块儿聊天。我希望能够在公司创造一种积极向上的氛围。我相信所有员工都会珍惜在这样一家公司工作的机会，使公司和员工形成一种共生的状态。”至今，常涛在公司里还保留着一个不成文的规矩，就是每位新职员来到公司时不一定要见老板，但是离开公司的员工，老板一定要同他们见见面，挽留是一个方面，同时希望征求该员工对公司的意见，弄清楚他们为什么离开，必要的时候，还可以为离开的员工寻找出路。
事业不断发展，公司也在不断长大，目前常涛的公司已经拥有了上百人的规模，在国内软件公司中，这个规模就不算小了。公司目前状况非常稳定，员工安心，领导层省心，已经进入一个良性循环的状态。现在，北京市各个营业厅装固定电话。小灵通等都是用他们的操作系统，和中国网通的合作也顺风顺水，这些都充分证明了常涛过去的判断正确。
现在，常涛正谋划着对外投资，因为手里的钱多了，他希望通过对外投资扩充自己的生存空间。记者采访时，常涛正在和国内一家著名电信设备供应商洽谈投资事宜，如果洽谈成功，他有可能成为这家老牌国企历史上第一位私营股东。
常涛是一个善于为自己将来做准备的人，他在百忙之中，仍旧挤出时间重返学校读书。常涛说，公司做到一定阶段，发现自己很想充电，所以就选择了重返学校读书。很多企业家选择中欧之类的学校去读书，目的都是为了结交朋友，寻找生意上的合作伙伴。我到中欧读书，当然也有广交天下友的意思，但寻找生意上的合作伙伴，并不是我的目的，因为我从事的这行很窄，我中欧的同学中没有一位是在中国移动或者中国联通工作的。我到中欧读书的目的，就是为了对其他行业赢利模式、目前现状能有所了解，开阔眼界，以备将来万一需要跨行发展，或者需要与行业外伙伴合作的话，可以对自己有所帮助。
常涛自述：我对创业的一点体会
关于自我的描述
本人常涛，1974年中国制造，长178CM，毛重80KG，产地河北，经北京邮电大学组装后游荡于北京，采用人工智能，30多年来各个部分运转稳定，只有膝盖内有外科手术残留钉子2颗，其余全部原装，属信得过产品。进入软件集成行业后严重磨损，现于中欧国际商学院2005EMBA02班重新回炉。
本人自进入软件集成行业9年以来，目睹IT行业兴衰荣辱，并乘2003年IT泡沫破灭之大潮，逆流而上，自立门户，成立公司，服务于目前四分五裂纷繁复杂的电信运营商。各位有可能在安装电话排队或者看到电话账单不悦时怒骂的系统就是本公司所为。如所述情形真有发生，请继续支持国产软件。本人也打算为国产软件事业继续探索道路，鞠躬尽瘁，坚决不死。
本人喜聊天，属于唇部肌肉易疲劳人群，但语速不快。喜GOLF，喜聚会，属决不能享受孤独的人，但不怕独自熬夜加班。喜远足，属时尚一族，但体力一般。喜喝酒，属小资情怀，但酒量一般。
我的一点经验
IT行业是目前争议很大的行业，很多新的资本都不愿意进入这个行业。不过在2003年的时候，我还是和几个合作伙伴一起进入这个仍然在冬天的行业。3年来，公司一直稳步发展，为股东，为员工，为经营者都创造了价值。公司成为在电信行业细分市场上有一定知名度的公司，我们的价值正在显现。
“革命尚未成功，同志仍需努力”，我的经验谈不上，但教训和一点点收获还是有的。
第一，人是关键。一定要有熟悉所属行业的人，8年以上经验是很必要的，一个有战斗力的团队是必须的。
第二，前期筹备。公司在成立前的准备要十分充分，想好了再做，没有想好的时候不要着急，“磨刀不误砍柴功”绝对可以保护你的钱。一定要明确自己的赢利模式。明确的目标、企业文化等等许多重要的事情，都要在这个时候制定。
第三，争取“开门红”。对于创业者来说，争取“开门红”是很重要的，往往可以把公司一开始就带到一个良性循环中。各种牢骚、彷徨、人员流失、信心不足等负面影响，往往就会比较小，这些往往给公司修正错误赢得时间。
第四，坚持。一旦开始做了，就不要轻易放弃。很多事情都是“柳暗花明又一村”的。
第五，不断学习。作为企业的创始人，对企业的影响是很大的，自身仍然需要不断的充电才能保证企业在行业内不落后。我们不一定要成为行业的领导者，但是我们一定不能被落下。
第六，如果引入外部资金，一定要做好股权规划。公司成立后，我们拿到的第一半业务是北京通讯的客户资源管理系统，能够顺利拿到这单业务，与我们引入了武汉烽火通讯这样一位具有实力和影响力的投资者和合作伙伴分不开。公司目前虽然有多个股东，但是因为我们在股权安排上一开始就非常注意做到公平和平衡，一直到现在，我们从来没有在股权问题上发生过纠纷，股东之间也甚少矛盾，这与其他一些公司股东之间打翻天的情况形成了鲜明对比。我的看法，一个创业企业如果要引入外部资金，在设立股份结构时一定要合理，要照顾到各方面的利益，这样，大家在有事时才会一起往前冲，而不是往后撤。
我的教训
2004年8月份，我们接下了小灵通切割系统的单子，因为投入过大，一下子投入了几千万元，致使公司现金流出现周转困难，当时银行贷不到款，几个股东一下子也拿不出那么多钱来，后来不得不通过一些变通的方式，包括拖廷了员工一个月的工资，才解决了问题，度过了难关。所以，我的看法，企业在做投入的时候；一定要行有余力。留下足够的田旋余地。同时，要广结善缘，不缺钱的时候要想着缺钱的时候，不要到着急用钱的时候自己既没有，借又借不到，那会非常麻烦。
创业简史：
1997年投身于电信系统集成服务领域，2003年创办北京烽火志诚软件技术有限公司，目前年均营业额5000万元，开发“电信运营商综合数据业务支持系统”、“电信运营商经营分析系统”、“电信运营商客户资源管理系统”。“电信运营商综合计费帐务系统”等多项专业产品，获得客户的极大认同。多年来一直专注于电信集成领域，实现着“一厘米宽，一公里深”的服务理念。
没有选择了，只能去创业
今年32岁的常涛下巴上留着一撮黑黑的小胡子，乍看上去就像电影里的黑社会老大，因为这个缘故，他被同学们戏称为“猛男”。常涛出生于邮电世家，父母、弟兄、姐妹，包括一些亲戚都在邮电行业内工作。所以，当年常涛上大学的时候，毫不犹豫地选择了北京邮电大学，大学毕业后，又顺理成章地进入到邮电部下属一家做软件的公司，从事电信运营商电信支撑系统的工作，这一做就是6年。常涛从研发、工程、服务到销售每个环节都亲自做过，一直做到公司主管销售的副总经理。随着对行业的了解越来越深入，他产生了很多想法，他觉得如果能够按照他的想法去做，至少能将公司的效益提升几个档次，但是在国有体制下，他的想法难以实现。常涛逐渐萌生自己干的想法，并下定决心辞去了公职。
选择别人不看好的行业
辞职后的常涛和一位做技术的朋友一起筹集了50万元资金，另外，常涛用自己的一项专利产品——本地网的GPC软件，作为无形资产入股，经相关机构评估，作价650万元(当时中关村园区独有的政策，现已取消)，一共700万元，在北京中关村园区注册了北京志诚创远软件公司。常涛所从事的行业和日常做的业务与他过去在国有企业做的很相似。至于为什么这样选择，用常涛的话来说就是：“别的行业不熟悉也没做过，所以，除了做我熟悉的行业没有其他选择。”
常涛入行的时机很不好，当时整个软件行业都不景气，业内的人纷纷逃离，业外的人驻足观望，朋友都劝常涛换个行业：“你那么聪明，做什么不能赚钱?何必一定要赖在软件行业自讨苦吃？”常涛却觉得软件行业未必就像有些人所说的那么悲观。他坚持自己的判断，在软件行业，只要产品本身没有问题，经营者在运作管理上也没有问题，就一定有机会，说不定趁着行业的混乱还可以捞到最大的一块饼。
常涛是一位很冷静的创业者。在公司刚成立的时候，他就对自己未来要开展的业务进行了仔细的研究，他认为依自己的实力，不能采取那种大而全的模式，什么钱都想赚，最后结果可能什么钱都赚不到。在力量不足的时候，不如瞄准一个环节——电信系统集成服务领域去开展业务，一定要做得专注而深入。
按照这一原则，常涛在选择客户的时候，也不像其他公司那样“广泛撒网，重点培养”。而是瞄准了一个客户——中国网通。他觉得像中国网通、中国电信这样的巨型公司，不可能什么事情都自己去做，一些次要业务将来肯定要走外包的路，这也是世界上一些成功电信运营商通常采取的模式，并被证明是行之有效的。中国网通、中国电信的领导人都是很精明实干的企业家，他们不会看不到这一点。所以，现在关键的是，以自己的技术水平，能不能提供令对方满意的东西。
将软资源变成硬资本
从一开始，常涛就很注意软资源的经营，比如50万元足以注册一个公司，为何非要注册700万元，甚至不惜为此花费宝贵的资金进行无形资产的评估?因为常涛对这个行业很了解，知道软件行业一般接的项目都很大，所以客户在进行软件招标时一般都会设置很多的限制条件，例如参与招标的公司，其注册资金不能低于500万元等等，同时公司注册资金也是公司实力的一种象征。700万元注册的公司，表面上看好像是在摆花架子，当企业真正运行起来以后，看见被隔离在围墙之外的那些“小伙伴”，所有合作者都开始佩服他的远见。
常涛的精明不止于此。早在成立公司之前，他就已经把公司将要着手开发的产品和未来公司发展的思路不断地散播给那些潜在客户。通过这种潜移默化的方式．在这些准客户的脑海里已经烙下了深刻的印象，这样就为双方以后的合作打下了基础，比如他们与武汉烽火通讯的合作就是这样促成的。武汉烽火通讯公司在硬件方面不错，但在软件方面比较薄弱，一直想寻找一家合作伙伴，前提是双方思路相同，能够优势互补。在经过了常涛的不断吹风以后，烽火通讯很赞赏他的思路，不久，双方就达成了合作协议。按照同比股份，烽火通讯成了常涛一位股东，投资400万元现金。常涛的公司在增资扩股后，更名为烽火志诚软件公司。此举使常涛的公司从虚处落到了实处，因为他们原来所谓700万元注册资金的公司，有650万元都属于无形资金，真金白银少得可怜，烽火通讯的投资可以说是救了急。因为重视沟通，双方迄今合作良好。
得人是成功的前提
常涛的运气不太好，公司刚开业没几天，就遇上了“非典”，他们没办法拜访客户，虽然心急如焚，常涛和他的团队还是不得不耐着性子呆在办公室里。常涛团队的几名成员都是他费了九牛二虎之力，从行业内挖来的精英。利用“非典”时期，大家坐下来好好交谈，做了一个公司发展的长远规划，这是他们在“非典”时期惟一的收获。现在看起来，这个颇具远见的规划让他们日后受益匪浅。
当年6月“非典”警报刚一解除，7月份他们就竞标拿到了第一单业务：为北京通讯开发客户资源管理系统的1000万元合同，取得了开门红。在软件行业，1000万元的合同就算是一笔大单子了。现在常涛回忆当时的情形：“我们没有什么其他的优势：首先楼不是自己的，是租的，家具也是易耗品，笔记本电脑也是折旧的东西。什么资产都没有，只有几个人。最后我们能够中标，全靠我们这几个人，靠客户对我们这样几个人组成的团队的认可，这是后来客户告诉我们的。”常涛说：“当初竞标这个项目时，我们有几不利：一不利，公司很新，在业内可以说默默无闻；二不利，资金有限，人家为成功竞标可以弄大的排场，展示公司的实力，我们不行，我们是每一分钱都得精打细算着花；三不利，产品谁也没见过，是否象我们宣传的那样好，客户难以判断。在这种情况下，我们只有靠人，虽然公司是新的，但我们的人都是行业内的老人，对业内情况很熟悉，在业内口碑都不错，与客户也都认识。人家一看，是我们这些人在做，就感到很放心。同时，我们一出山就能拿到这样一张大单子，也是沾了烽火通讯的光。人家一看，烽火通讯是我们的股东，那没问题，单子给他们吧。烽火通讯是国资委属下的大企业，在电信、邮电系统具有相当大的影响力，有烽火通讯做后台，人家对我们的信用就有了一个基本的判断：可信，让人放心。” 常涛认为自己当初费尽心思去挖人，这一点做得太对了。因为做企业就是做人，没有人就什么都没有了，尤其在软件行业，人的关键性作用表现得太明显了。另一方面，他认为对于刚开始创业的朋友，花力气找到一个有实力、有影响力的合作伙伴也是一件非常重要的事。
重视软力量
常涛的创业道路并非一帆风顺，有几次公司都差点做不下去，后来靠什么度过了难关?常涛说，是企业文化帮助了他。他说，公司刚开始做出一点名堂的时候，经常有其他公司到他们公司挖人，开出很高的工资，当时他们实力有限，拿不出这么多钱发给员工，用什么来留住这些员工呢?当时他们非常着急，后来就想到了企业文化。常涛说：“留人要留心，靠什么留住人心呢?金钱的诱惑无疑是巨大的，但是有些东西可能比金钱更重要，对于追求知性感觉的知识分子来说尤其如此。如果一个公司人既少，又不知名，老板能带给员工实质上的收益和名誉上的收益都十分有限，他们凭什么留住员工？就要靠企业文化!”因为有了这样的认识，所以，常涛努力在企业里打造这样一种文化气氛，就是：“快乐！诚信!”快乐——要让每个人都觉得工作有乐趣，让每个人每天一踏进公司，就好像来到了自己的家里。员工如果觉得在公司不快乐，工作肯定做不好，相反，如果他们觉得工作有乐趣，他的工作效率就可能成倍提高。诚信——常涛要求自己对员工有诚信、对客户有诚信。答应员工的事情就一定要兑现。所以，当公司经营状况稍有好转时，他就将提高员工待遇放到头等重要的位置来解决。他希望所有员工都能买得起车、买得上房，希望员工有一个稳定的经济收入，在收入水平上至少不能让员工觉得比在其他公司差。
对于这一点，常涛非常有自信：“我和我的员工们沟通得非常好，我们可以一块儿喝酒。一块儿聊天。我希望能够在公司创造一种积极向上的氛围。我相信所有员工都会珍惜在这样一家公司工作的机会，使公司和员工形成一种共生的状态。”至今，常涛在公司里还保留着一个不成文的规矩，就是每位新职员来到公司时不一定要见老板，但是离开公司的员工，老板一定要同他们见见面，挽留是一个方面，同时希望征求该员工对公司的意见，弄清楚他们为什么离开，必要的时候，还可以为离开的员工寻找出路。
事业不断发展，公司也在不断长大，目前常涛的公司已经拥有了上百人的规模，在国内软件公司中，这个规模就不算小了。公司目前状况非常稳定，员工安心，领导层省心，已经进入一个良性循环的状态。现在，北京市各个营业厅装固定电话。小灵通等都是用他们的操作系统，和中国网通的合作也顺风顺水，这些都充分证明了常涛过去的判断正确。
现在，常涛正谋划着对外投资，因为手里的钱多了，他希望通过对外投资扩充自己的生存空间。记者采访时，常涛正在和国内一家著名电信设备供应商洽谈投资事宜，如果洽谈成功，他有可能成为这家老牌国企历史上第一位私营股东。
常涛是一个善于为自己将来做准备的人，他在百忙之中，仍旧挤出时间重返学校读书。常涛说，公司做到一定阶段，发现自己很想充电，所以就选择了重返学校读书。很多企业家选择中欧之类的学校去读书，目的都是为了结交朋友，寻找生意上的合作伙伴。我到中欧读书，当然也有广交天下友的意思，但寻找生意上的合作伙伴，并不是我的目的，因为我从事的这行很窄，我中欧的同学中没有一位是在中国移动或者中国联通工作的。我到中欧读书的目的，就是为了对其他行业赢利模式、目前现状能有所了解，开阔眼界，以备将来万一需要跨行发展，或者需要与行业外伙伴合作的话，可以对自己有所帮助。
常涛自述：我对创业的一点体会
关于自我的描述
本人常涛，1974年中国制造，长178CM，毛重80KG，产地河北，经北京邮电大学组装后游荡于北京，采用人工智能，30多年来各个部分运转稳定，只有膝盖内有外科手术残留钉子2颗，其余全部原装，属信得过产品。进入软件集成行业后严重磨损，现于中欧国际商学院2005EMBA02班重新回炉。
本人自进入软件集成行业9年以来，目睹IT行业兴衰荣辱，并乘2003年IT泡沫破灭之大潮，逆流而上，自立门户，成立公司，服务于目前四分五裂纷繁复杂的电信运营商。各位有可能在安装电话排队或者看到电话账单不悦时怒骂的系统就是本公司所为。如所述情形真有发生，请继续支持国产软件。本人也打算为国产软件事业继续探索道路，鞠躬尽瘁，坚决不死。
本人喜聊天，属于唇部肌肉易疲劳人群，但语速不快。喜GOLF，喜聚会，属决不能享受孤独的人，但不怕独自熬夜加班。喜远足，属时尚一族，但体力一般。喜喝酒，属小资情怀，但酒量一般。
我的一点经验
IT行业是目前争议很大的行业，很多新的资本都不愿意进入这个行业。不过在2003年的时候，我还是和几个合作伙伴一起进入这个仍然在冬天的行业。3年来，公司一直稳步发展，为股东，为员工，为经营者都创造了价值。公司成为在电信行业细分市场上有一定知名度的公司，我们的价值正在显现。
“革命尚未成功，同志仍需努力”，我的经验谈不上，但教训和一点点收获还是有的。
第一，人是关键。一定要有熟悉所属行业的人，8年以上经验是很必要的，一个有战斗力的团队是必须的。
第二，前期筹备。公司在成立前的准备要十分充分，想好了再做，没有想好的时候不要着急，“磨刀不误砍柴功”绝对可以保护你的钱。一定要明确自己的赢利模式。明确的目标、企业文化等等许多重要的事情，都要在这个时候制定。
第三，争取“开门红”。对于创业者来说，争取“开门红”是很重要的，往往可以把公司一开始就带到一个良性循环中。各种牢骚、彷徨、人员流失、信心不足等负面影响，往往就会比较小，这些往往给公司修正错误赢得时间。
第四，坚持。一旦开始做了，就不要轻易放弃。很多事情都是“柳暗花明又一村”的。
第五，不断学习。作为企业的创始人，对企业的影响是很大的，自身仍然需要不断的充电才能保证企业在行业内不落后。我们不一定要成为行业的领导者，但是我们一定不能被落下。
第六，如果引入外部资金，一定要做好股权规划。公司成立后，我们拿到的第一半业务是北京通讯的客户资源管理系统，能够顺利拿到这单业务，与我们引入了武汉烽火通讯这样一位具有实力和影响力的投资者和合作伙伴分不开。公司目前虽然有多个股东，但是因为我们在股权安排上一开始就非常注意做到公平和平衡，一直到现在，我们从来没有在股权问题上发生过纠纷，股东之间也甚少矛盾，这与其他一些公司股东之间打翻天的情况形成了鲜明对比。我的看法，一个创业企业如果要引入外部资金，在设立股份结构时一定要合理，要照顾到各方面的利益，这样，大家在有事时才会一起往前冲，而不是往后撤。
我的教训
2004年8月份，我们接下了小灵通切割系统的单子，因为投入过大，一下子投入了几千万元，致使公司现金流出现周转困难，当时银行贷不到款，几个股东一下子也拿不出那么多钱来，后来不得不通过一些变通的方式，包括拖廷了员工一个月的工资，才解决了问题，度过了难关。所以，我的看法，企业在做投入的时候；一定要行有余力。留下足够的田旋余地。同时，要广结善缘，不缺钱的时候要想着缺钱的时候，不要到着急用钱的时候自己既没有，借又借不到，那会非常麻烦。