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管理学与组织理论密不可分。在组织理论的发展中，经历了一个从控制到协调再到服务的清晰进程。在这个进程中，麦格雷戈的理论占据着显著的地位。
控制性组织关系
古典管理学时期，泰罗主张计划与执行相分离，建立计划室，由管理人员按照专业分工安排工人的一切活动。所谓计划与执行分离，必然从逻辑上推导出“控制”的必要性。因为只有计划一方能够全面控制执行一方，才能保证计划的实现。法约尔提出了管理“五要素”(计划、组织、指挥、协调、控制)，控制是必不可少的一个要素。由此而逐步发展起来的管理职能学说，先后有三职能、四职能、五职能、七职能等不同观点，对于有些管理职能在逻辑上能否成立有着广泛的争论，但对于控制职能却没有人提出异议。时至今日，打开管理学教科书，基本都少不了控制。
谈及组织理论，马克斯，韦伯是一个无论如何都绕不开的人物。他从权威出发，搭建起了价值中立、崇尚工具理性的官僚制组织模型，并且认为这种组织能够实现最高的效率。非人格化的合法权威，是官僚制组织实施控制的基础与前提。在法理面前，组织中的下级必须服从上级，成员必须服从规章，这是实现官僚制高效率的关键。
由古典管理理论构建的组织模式，最常见的就是直线职能制。在这种组织模式中，职能部门以专业化分工进行控制，直线领导以命令指挥权进行控制。组织就是一架控制员工的机器。但是，这种控制同前资本主义时代的人身控制相比，已经有了质的不同。不管是泰罗还是韦伯的理论中，员工的人身在理论上是自由并平等的。控制效力来自职位，而不是来自人员；控制依据是法规制度，而不是个人意志。所以，这种控制并不是一无是处，而是一个历史的进步。
协调性组织关系
任何进步，如果停滞不前，迟早会变成落后。古典管理理论强调控制的弊端，在它诞生时就开始凸现。几乎与泰罗同时代的玛丽，福莱特，开始对组织中的权威给予另一种解释。她认为权威既不是来自职位(这正是韦伯的观点)，更不是来自继承(这正是古代社会的传统)，而是来自于特定的情景。组织成员服从的是情景造成的权威。如何协调不同人员在不同情景下的差异、矛盾和冲突，是组织理论的核心。于是，她概括出组织关系协调的三种解决方式：斗争、妥协、合作。一方战胜另一方的斗争，只能导致角色的转换和循环，不是解决问题之道；双方互相让步的妥协，可以取得协作但不能取得实质性进展，所以是可以采用的管理方式但依然有缺陷；只有双方合作，才能真正取得新的突破。显然，福莱特的思想，已经跳出了一方支配另一方的控制观点，而是强调合作。如果说其中依然保留有控制因素，那也是一种相互的、互利的、无强迫的行为。
福莱特之后，巴纳德的《经理人员的职能》，堪称组织理论的又一经典。他从对“个人”的认识人手，探讨组织问题。“组织的定义就是，一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系。……正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。”这个定义，被不少管理学家看作“最有影响的”组织定义。他提出的组织平衡论和权威接受论，成为现代管理理论的基石(见本刊过去的评介)。由此，组织理论由着眼于控制，转变为着眼于协调。在协调性组织关系中，最根本的就是承认“人”的地位，克服了古典组织理论非人化的本质缺陷。正是这一理论，使行为科学尤其是组织行为研究有了坚实的基础。西蒙的决策理论，就是巴纳德的逻辑延伸。但是，协调能否从本质上消除个人发展与组织需求的矛盾，在福莱特和巴纳德的理论中，并未得到严密的阐释。
服务性组织关系
两次世界大战是人类历史上的浩劫。战后，分析战争尤其是二战的成因及教训，成为社会科学领域知识分子责无旁贷的使命。于是，从梅奥提出“工业文明的社会问题和人类问题”到马斯洛、罗杰斯的人本主义心理学，从政治学和经济学领域的哈耶克、诺奇克，到科学哲学领域的波普尔，把人的自由和个人的心智发展作为研究主题。而罗尔斯等人，又以前所未有的深度探讨社会平等问题。在西方社会科学领域，“右派”强调个人自由，“左派”强调社会平等。这种外在学术背景，为管理学的发展提供了新的价值坐标。
在这种时代背景下，管理学领域诞生了两位大师一一麦格雷戈和德鲁克。麦格雷戈深受马斯洛人本主义心理学的影响，他从人性的角度切入管理问题，提出了著名的X&Y理论。在组织关系上，他指出，传统组织理论看似精妙，但无助于组织关系的和谐。传统组织的病根，不在于结构的混乱和职责的交错，而在于人性假设的偏失。只要组织和管理还在X理论的人性假设下，那么，组织中的部门之间、层级之间、人员之间，就少不了支配和控制的企图，也就少不了互相利用、推诿事务、勾心斗角等现象。改变这种局面，需要以Y理论为前提，改变组织关系。如果仍然在X理论基础上实施管理，哪怕是福莱特和巴纳德的理论，也有可能变为隐性掌控员工的技巧，协调会成为另一种变相的监控。而员工一旦醒悟，就会产生“上当受骗”的巨大反弹。
按照麦格雷戈的观点，组织中的各个部门是整个组织的资源，而不是上级的“警察”。部门的作用，就在于给其他部门提供服务。统计资料应该提供给组织的所有成员，尤其要首先提供给具体涉及到的员工和部门，以帮助他们及时认识到问题所在，进行“自我控制”，而不能仅仅将这些资料报告给上级管理者，进行外部控制。管理部门应该扮演专业服务者的角色。麦格雷戈认为，管理部门向各级管理层提供服务时，必须坚持“协助”应当由“受助者”决定的原则。一旦这条原则受到损害，那么，改善组织关系的所有努力将功亏一篑。也就是说，是员工在组织内的需要，决定着管理部门的服务方向和服务内容。在Y理论的基础上，组织内管理者与员工的关系、上下级之间的关系都会产生根本性的变化，传统理论中，管理者是命令发布者和检查者。在Y理论指导下，管理者成为员工实现个人和组织目标的服务者，其职责在于为员工的自我实现创造良好的环境。
根据Y理论，在一个组织内，管理部门为业务部门服务，上级为下级服务，业务部门为员工服务，员工则通过追求自身的高层次需要(社会的需要、尊重的需要和自我实现的需要)，实现为社会服务的目标。这样，“服务”就实现了从“个人”到“社会”的贯通。麦格雷戈的服务理念，起于对个人、人性的高度信任，止于对社会的责任。
另一位大师德鲁克，深受奥地利经济学派的影响，从社会学、政治学角度切入，提出了他自己的管理理论。与麦格雷戈不同，德鲁克的理论以社会为起点，以个人自由为终点。他认为文明社会的运行有赖于自由企业的成长，自由企业的成败取决于能否归还员工的“公民权”。两人的路径相反，但终极目的一致，即：个人的自由发展和社会的健康延续。
在组织理论的这一发展过程中，麦格雷戈上承梅奥和巴纳德，与德鲁克并行，从不同角度对组织关系由控制到服务的转变进行了论证。当然，麦格雷戈的论证没有德鲁克严密，立意没有德鲁克深远，但这正能说明麦格雷戈作为管理思想家的地位。麦格雷戈之后，“服务”的理念逐渐成为管理学研究中的时髦话题，服务性组织的理论起源，是从麦格雷戈开始的。
控制性组织关系
古典管理学时期，泰罗主张计划与执行相分离，建立计划室，由管理人员按照专业分工安排工人的一切活动。所谓计划与执行分离，必然从逻辑上推导出“控制”的必要性。因为只有计划一方能够全面控制执行一方，才能保证计划的实现。法约尔提出了管理“五要素”(计划、组织、指挥、协调、控制)，控制是必不可少的一个要素。由此而逐步发展起来的管理职能学说，先后有三职能、四职能、五职能、七职能等不同观点，对于有些管理职能在逻辑上能否成立有着广泛的争论，但对于控制职能却没有人提出异议。时至今日，打开管理学教科书，基本都少不了控制。
谈及组织理论，马克斯，韦伯是一个无论如何都绕不开的人物。他从权威出发，搭建起了价值中立、崇尚工具理性的官僚制组织模型，并且认为这种组织能够实现最高的效率。非人格化的合法权威，是官僚制组织实施控制的基础与前提。在法理面前，组织中的下级必须服从上级，成员必须服从规章，这是实现官僚制高效率的关键。
由古典管理理论构建的组织模式，最常见的就是直线职能制。在这种组织模式中，职能部门以专业化分工进行控制，直线领导以命令指挥权进行控制。组织就是一架控制员工的机器。但是，这种控制同前资本主义时代的人身控制相比，已经有了质的不同。不管是泰罗还是韦伯的理论中，员工的人身在理论上是自由并平等的。控制效力来自职位，而不是来自人员；控制依据是法规制度，而不是个人意志。所以，这种控制并不是一无是处，而是一个历史的进步。
协调性组织关系
任何进步，如果停滞不前，迟早会变成落后。古典管理理论强调控制的弊端，在它诞生时就开始凸现。几乎与泰罗同时代的玛丽，福莱特，开始对组织中的权威给予另一种解释。她认为权威既不是来自职位(这正是韦伯的观点)，更不是来自继承(这正是古代社会的传统)，而是来自于特定的情景。组织成员服从的是情景造成的权威。如何协调不同人员在不同情景下的差异、矛盾和冲突，是组织理论的核心。于是，她概括出组织关系协调的三种解决方式：斗争、妥协、合作。一方战胜另一方的斗争，只能导致角色的转换和循环，不是解决问题之道；双方互相让步的妥协，可以取得协作但不能取得实质性进展，所以是可以采用的管理方式但依然有缺陷；只有双方合作，才能真正取得新的突破。显然，福莱特的思想，已经跳出了一方支配另一方的控制观点，而是强调合作。如果说其中依然保留有控制因素，那也是一种相互的、互利的、无强迫的行为。
福莱特之后，巴纳德的《经理人员的职能》，堪称组织理论的又一经典。他从对“个人”的认识人手，探讨组织问题。“组织的定义就是，一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系。……正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。”这个定义，被不少管理学家看作“最有影响的”组织定义。他提出的组织平衡论和权威接受论，成为现代管理理论的基石(见本刊过去的评介)。由此，组织理论由着眼于控制，转变为着眼于协调。在协调性组织关系中，最根本的就是承认“人”的地位，克服了古典组织理论非人化的本质缺陷。正是这一理论，使行为科学尤其是组织行为研究有了坚实的基础。西蒙的决策理论，就是巴纳德的逻辑延伸。但是，协调能否从本质上消除个人发展与组织需求的矛盾，在福莱特和巴纳德的理论中，并未得到严密的阐释。
服务性组织关系
两次世界大战是人类历史上的浩劫。战后，分析战争尤其是二战的成因及教训，成为社会科学领域知识分子责无旁贷的使命。于是，从梅奥提出“工业文明的社会问题和人类问题”到马斯洛、罗杰斯的人本主义心理学，从政治学和经济学领域的哈耶克、诺奇克，到科学哲学领域的波普尔，把人的自由和个人的心智发展作为研究主题。而罗尔斯等人，又以前所未有的深度探讨社会平等问题。在西方社会科学领域，“右派”强调个人自由，“左派”强调社会平等。这种外在学术背景，为管理学的发展提供了新的价值坐标。
在这种时代背景下，管理学领域诞生了两位大师一一麦格雷戈和德鲁克。麦格雷戈深受马斯洛人本主义心理学的影响，他从人性的角度切入管理问题，提出了著名的X&Y理论。在组织关系上，他指出，传统组织理论看似精妙，但无助于组织关系的和谐。传统组织的病根，不在于结构的混乱和职责的交错，而在于人性假设的偏失。只要组织和管理还在X理论的人性假设下，那么，组织中的部门之间、层级之间、人员之间，就少不了支配和控制的企图，也就少不了互相利用、推诿事务、勾心斗角等现象。改变这种局面，需要以Y理论为前提，改变组织关系。如果仍然在X理论基础上实施管理，哪怕是福莱特和巴纳德的理论，也有可能变为隐性掌控员工的技巧，协调会成为另一种变相的监控。而员工一旦醒悟，就会产生“上当受骗”的巨大反弹。
按照麦格雷戈的观点，组织中的各个部门是整个组织的资源，而不是上级的“警察”。部门的作用，就在于给其他部门提供服务。统计资料应该提供给组织的所有成员，尤其要首先提供给具体涉及到的员工和部门，以帮助他们及时认识到问题所在，进行“自我控制”，而不能仅仅将这些资料报告给上级管理者，进行外部控制。管理部门应该扮演专业服务者的角色。麦格雷戈认为，管理部门向各级管理层提供服务时，必须坚持“协助”应当由“受助者”决定的原则。一旦这条原则受到损害，那么，改善组织关系的所有努力将功亏一篑。也就是说，是员工在组织内的需要，决定着管理部门的服务方向和服务内容。在Y理论的基础上，组织内管理者与员工的关系、上下级之间的关系都会产生根本性的变化，传统理论中，管理者是命令发布者和检查者。在Y理论指导下，管理者成为员工实现个人和组织目标的服务者，其职责在于为员工的自我实现创造良好的环境。
根据Y理论，在一个组织内，管理部门为业务部门服务，上级为下级服务，业务部门为员工服务，员工则通过追求自身的高层次需要(社会的需要、尊重的需要和自我实现的需要)，实现为社会服务的目标。这样，“服务”就实现了从“个人”到“社会”的贯通。麦格雷戈的服务理念，起于对个人、人性的高度信任，止于对社会的责任。
另一位大师德鲁克，深受奥地利经济学派的影响，从社会学、政治学角度切入，提出了他自己的管理理论。与麦格雷戈不同，德鲁克的理论以社会为起点，以个人自由为终点。他认为文明社会的运行有赖于自由企业的成长，自由企业的成败取决于能否归还员工的“公民权”。两人的路径相反，但终极目的一致，即：个人的自由发展和社会的健康延续。
在组织理论的这一发展过程中，麦格雷戈上承梅奥和巴纳德，与德鲁克并行，从不同角度对组织关系由控制到服务的转变进行了论证。当然，麦格雷戈的论证没有德鲁克严密，立意没有德鲁克深远，但这正能说明麦格雷戈作为管理思想家的地位。麦格雷戈之后，“服务”的理念逐渐成为管理学研究中的时髦话题，服务性组织的理论起源，是从麦格雷戈开始的。