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最好的管理者，是那些施行传统管理最少的人
阿默斯特顾问集团的创始人、演说家及讲师
在以心理为基础的世界观中，我们无法找到物质世界中那种存在于起因与影响之间的直接联系，像赏罚机制那样的联系。因此，最好的方法就是，判断出在什么样的条件下我们想改变的对象会依我们的意图行事，然后做出反常的行为来制造出这样的条件。换句话说，就是判断出目前的游戏规则是什么，想方设法使规则失效，然后按照自己的意思重新建立规则。
如果我们想让人们开始注重工作而不是奖励，我们可以像李•亚科卡（Lee Lacocca）接受破产的克莱斯勒公司时那样，只领1 美元工资来显示自己对公司的忠诚；如果我们想打破等级制，创造出更有参与性的管理氛围，我们可以像花旗的总经理约翰•里德（John Reed）一样，把自己的办公室从总部15楼搬到2楼；如果我们想要制造出一种不那么程式化的、以小组为基础的工作方式，我们可以像伯利恒钢铁的一位主管那样，在上任的第一个周五不戴假发出现在办公室内。因为这些行为非常反常，它们阻止了大脑的自动运作，发出变革即将来临的信号。又因为这些行为以改变人的思想为目标，而不是某种直接的行为，所以能有效地避免成为人际关系的受害者。但是，行为和所传达的信息的一致性仍然是必需的。确保这一点的最好方法就是：改变人心中的故事。
让员工承担起责任
如果放弃了这些管理实践，很可能会导致无人负责的情况发生。那么，管理者应该怎么做呢？应该反其道而行之，给予雇员尽可能多的责任。
管理者的传统角色是亚里士多德式的，它亟须改变成为苏格拉底式的。与其制造极大的消极动力，告诉雇员该如何做事，不如去问雇员想怎样做事；与其给雇员制订目标，不如要他们为自己制订目标；与其就雇员的业绩进行反馈，不如问他们自己感觉做得怎么样；与其告诉雇员该如何处理一个问题，不如问他们想怎么处理这个问题。当然，这些都很违背常理，因为它将关系反了过来。管理者作为一个机构的第一推动者，却让雇员掌控局面，自身只扮演一个辅助角色。
事实上，这是一种更有难度的管理方式。直接给雇员反馈既快速又容易，而且对人的业绩问题进行猛烈抨击似乎还能得到某种快感。制订一种让雇员进行自我审查的提问式战略，则要更难，也要耗费更多的时间。因为要用这种方式进行管理，管理者必须具备良好的耐心，并且乐于付出大量的时间为雇员提供自我管理所需的信息。
雇员需要知道产业的推动力和企业的自我定位在哪。他们要理解企业的战略，并贯彻此战略所需的行动；他们应该知道具体是哪些行为将带给企业成功或引致失败；同时他们也需要实时的信息，来了解企业的运营状况，判断自己的工作是成功了还是失败了。这些都不是管理者所能代替的。
管理者要做的，是建立起一套体系，为雇员提供客观稳定的反馈源。管理者可以把它当做目标制订程序的一部分，将顾客调查数据和综合反馈整合进来。任何有害于经营的表现都会得到周期性地遏制。实时有效的经营信息可以通过网络途径传递给雇员，一部分管理者还可以利用备忘录或者通讯录来传递这些信息。
对雇员的处理，不管是奖励或惩罚，都应该由一个客观的系统进行处理。奖励的额度必须尽可能地接近获利。确定奖励的方法很多，但都应该与一套与经营业绩有关的客观尺度相联系。量度标准具体是什么，视雇员的工作而定，可以是产量、销量、客户满意度或者其他能同时满足长期获利与短期获利的行动，或者双管齐下防止囚徒悖论的出现，但管理者不应扮演评估者的角色。
不管体系多么完善，客观数据无法替代联络感情所起的作用。管理者定期进行一对一地谈话会增进与雇员的交流，但一定要注意不能让人感觉到像是近距离监督。一个不错的选择是定下一个时间，告诉雇员这个时候如果他们愿意可以顺便来谈谈。小组会议是个不错的方法，有助于建立互相支持的关系，保持雇员对项目的关注，确保团结。管理者只需要注意不要让它变成权力表演即可。
管理者只需服务员工
当管理者负责制订目标、给予反馈、制订纠正措施、施加惩罚时，人会更难作出困难的决定，因为没有人愿意让别人难堪。好的管理者会不断地问自己，定下的目标是否真的可行，给出的反馈是否真的公平。结果就是，低效的表现会一直持续而得不到任何遏制。
但是当雇员扮演起制订目标和提供反馈的角色时，管理者的情绪和自我怀疑就不在等式中了。如果雇员制订了目标却未能完成，结果就只会是他自己的问题。如果雇员为自己制订的纠正措施也失败了，那么他的命运应该和一个在市场中失败了的公司一样。通过这种方式，进行严格的业绩管理就变得更加容易了。
在以神经科学为基础的新世界观中，管理者的角色与原先的角色正好相反。他不是下命令，而是提问题；他不制订目标，而是为雇员提供信息，帮助他们为自己制订目标；他不给予反馈，而是要求雇员给予自己反馈；他不进行奖励，而是制订一套自动奖励的体系。雇员不是在为他工作，是他在为雇员工作。
就像打网球一样，无论何时，只要雇员想把责任推到管理者身上，管理者都会把它打回去。不过这种方法需要良好的自觉和自律精神才能使用。管理者必须得警醒自己，是在提问题，而不是在布置任务，必须得时刻抵抗进行权力表演的诱惑。管理者还必须对雇员的世界观有所把握，并且在出现了雇员无法处理的业绩问题时帮其处理。最后一点，管理者必须得接受一种关系，在这种关系中管理工作曾有的许多诱人之处都会变得荡然无存。
注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
阿默斯特顾问集团的创始人、演说家及讲师
在以心理为基础的世界观中，我们无法找到物质世界中那种存在于起因与影响之间的直接联系，像赏罚机制那样的联系。因此，最好的方法就是，判断出在什么样的条件下我们想改变的对象会依我们的意图行事，然后做出反常的行为来制造出这样的条件。换句话说，就是判断出目前的游戏规则是什么，想方设法使规则失效，然后按照自己的意思重新建立规则。
如果我们想让人们开始注重工作而不是奖励，我们可以像李•亚科卡（Lee Lacocca）接受破产的克莱斯勒公司时那样，只领1 美元工资来显示自己对公司的忠诚；如果我们想打破等级制，创造出更有参与性的管理氛围，我们可以像花旗的总经理约翰•里德（John Reed）一样，把自己的办公室从总部15楼搬到2楼；如果我们想要制造出一种不那么程式化的、以小组为基础的工作方式，我们可以像伯利恒钢铁的一位主管那样，在上任的第一个周五不戴假发出现在办公室内。因为这些行为非常反常，它们阻止了大脑的自动运作，发出变革即将来临的信号。又因为这些行为以改变人的思想为目标，而不是某种直接的行为，所以能有效地避免成为人际关系的受害者。但是，行为和所传达的信息的一致性仍然是必需的。确保这一点的最好方法就是：改变人心中的故事。
让员工承担起责任
如果放弃了这些管理实践，很可能会导致无人负责的情况发生。那么，管理者应该怎么做呢？应该反其道而行之，给予雇员尽可能多的责任。
管理者的传统角色是亚里士多德式的，它亟须改变成为苏格拉底式的。与其制造极大的消极动力，告诉雇员该如何做事，不如去问雇员想怎样做事；与其给雇员制订目标，不如要他们为自己制订目标；与其就雇员的业绩进行反馈，不如问他们自己感觉做得怎么样；与其告诉雇员该如何处理一个问题，不如问他们想怎么处理这个问题。当然，这些都很违背常理，因为它将关系反了过来。管理者作为一个机构的第一推动者，却让雇员掌控局面，自身只扮演一个辅助角色。
事实上，这是一种更有难度的管理方式。直接给雇员反馈既快速又容易，而且对人的业绩问题进行猛烈抨击似乎还能得到某种快感。制订一种让雇员进行自我审查的提问式战略，则要更难，也要耗费更多的时间。因为要用这种方式进行管理，管理者必须具备良好的耐心，并且乐于付出大量的时间为雇员提供自我管理所需的信息。
雇员需要知道产业的推动力和企业的自我定位在哪。他们要理解企业的战略，并贯彻此战略所需的行动；他们应该知道具体是哪些行为将带给企业成功或引致失败；同时他们也需要实时的信息，来了解企业的运营状况，判断自己的工作是成功了还是失败了。这些都不是管理者所能代替的。
管理者要做的，是建立起一套体系，为雇员提供客观稳定的反馈源。管理者可以把它当做目标制订程序的一部分，将顾客调查数据和综合反馈整合进来。任何有害于经营的表现都会得到周期性地遏制。实时有效的经营信息可以通过网络途径传递给雇员，一部分管理者还可以利用备忘录或者通讯录来传递这些信息。
对雇员的处理，不管是奖励或惩罚，都应该由一个客观的系统进行处理。奖励的额度必须尽可能地接近获利。确定奖励的方法很多，但都应该与一套与经营业绩有关的客观尺度相联系。量度标准具体是什么，视雇员的工作而定，可以是产量、销量、客户满意度或者其他能同时满足长期获利与短期获利的行动，或者双管齐下防止囚徒悖论的出现，但管理者不应扮演评估者的角色。
不管体系多么完善，客观数据无法替代联络感情所起的作用。管理者定期进行一对一地谈话会增进与雇员的交流，但一定要注意不能让人感觉到像是近距离监督。一个不错的选择是定下一个时间，告诉雇员这个时候如果他们愿意可以顺便来谈谈。小组会议是个不错的方法，有助于建立互相支持的关系，保持雇员对项目的关注，确保团结。管理者只需要注意不要让它变成权力表演即可。
管理者只需服务员工
当管理者负责制订目标、给予反馈、制订纠正措施、施加惩罚时，人会更难作出困难的决定，因为没有人愿意让别人难堪。好的管理者会不断地问自己，定下的目标是否真的可行，给出的反馈是否真的公平。结果就是，低效的表现会一直持续而得不到任何遏制。
但是当雇员扮演起制订目标和提供反馈的角色时，管理者的情绪和自我怀疑就不在等式中了。如果雇员制订了目标却未能完成，结果就只会是他自己的问题。如果雇员为自己制订的纠正措施也失败了，那么他的命运应该和一个在市场中失败了的公司一样。通过这种方式，进行严格的业绩管理就变得更加容易了。
在以神经科学为基础的新世界观中，管理者的角色与原先的角色正好相反。他不是下命令，而是提问题；他不制订目标，而是为雇员提供信息，帮助他们为自己制订目标；他不给予反馈，而是要求雇员给予自己反馈；他不进行奖励，而是制订一套自动奖励的体系。雇员不是在为他工作，是他在为雇员工作。
就像打网球一样，无论何时，只要雇员想把责任推到管理者身上，管理者都会把它打回去。不过这种方法需要良好的自觉和自律精神才能使用。管理者必须得警醒自己，是在提问题，而不是在布置任务，必须得时刻抵抗进行权力表演的诱惑。管理者还必须对雇员的世界观有所把握，并且在出现了雇员无法处理的业绩问题时帮其处理。最后一点，管理者必须得接受一种关系，在这种关系中管理工作曾有的许多诱人之处都会变得荡然无存。
注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。