我们总能听到这样的抱怨，一个人努力做了自己该做的工作，但是获得的评价不理想。那么问题出在哪里？
　　满意度评价本身是一项专业服务工作，因此从事这项评价工作的机构需要在队伍素质、收集分析、解读数据的能力、服务经验和研发能力上，证明他们具有真正公正的立场（不会因评价对象与管理者的游说而随意改变数据与结果）、观点（以事实与数据为依据，而不能先入为主）、方法（积极探索更科学、合理与互相印证的方法，并争取以方法论的价值获得合作机会）。选择专业服务机构应当尽量公开、公平、公正，用比较、印证与竞争的方式，找到合适的服务机构。
　　当服务对象为一项服务打分，除了考虑服务中实际包含的内容，还要考虑另外两个因素：你本来会做到怎样的水平？你曾保证过提供怎样水平的服务？前者表明预期，后者则是承诺。所以，面对大范围的一般满意的评价结果，某个地区与部门一定要单独做更深入的满意度研究，期望管理、承诺界定、服务努力条件、沟通度研究等等都不可或缺。
　　当服务对象为一项服务打分，分数一部分来自得到的实惠——合乎承诺的做法、合乎预期的流程与结果、有异议但得到了可接受的解释与处理、有疑问的事项得到了贴心的指导、反映的问题得到了解答与合适的处理反馈。在这个过程中，服务对象会按认可度给出不同区间的分数：得知信息（知道有了），可获得性（想有真有），办理顺畅（顺利拥有），及时解难（有烦不忧），达到承诺（说有就有），多次一致（一样拥有），达到默契（望有真有），常有惊喜（意外拥有）。
　　服务管理有时也是博弈。管理者除了要给服务工作者提示服务改进点、激发大家的服务理念，更需要使用某种具有惩罚效应的监控方式，比如服务界普遍使用的“神秘客户”，以公布神秘客户体验问题的方式让服务者更加谨慎勤勉。但是，给服务者增加压力未必是提升服务品质的唯一方式。很多研究结果表明，工作满意度低的服务提供者往往很难持续输出让被服务对象满意的服务，因此还应关注服务提供者的工作满意度。探索让服务提供者与服务对象“双高”的满意点，并找到服务提供者与服务对象间合理的错位满意点，让服务满意度管理由单线紧逼时代进入到探索性的双线互动时代。
　　一些国际组织进行满意度研究的时候，提出了一种“81分现象”的说法：即当满意度达到81分时，分数往往出现瓶颈，很难继续上升，这告诉了我们一种可能性：一是我们要追求的不是简单的、单方式的最高满意度，而是服务提供者与服务对象的均衡满意度，单方式的最高满意度往往会导致另外一方的满意度被抑制，因此“81分现象”揭示的是一种常规平衡点——服务对象满意度够高，同时服务提供者滿意度也得不太低，这样满意度得分才能维持;二是人为追求某个时间点上的高满意度，往往要付出极为高昂的代价才能维持下去。