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2010年被称为豫啤的变革之年，作为豫啤领军企业的金星啤酒也无惧竞争，甚至明确表示“金星不卖”。在资源和品牌均不占优势的情况下，金星如何利用自身优势突出重围？
由于中国啤酒市场大而不强，在管理、营销、技术等方面滞后，尤其是资金问题迫在眉睫，目前，以百威英博、SAB米勒、嘉士伯为代表的外资啤酒巨头已把中国一、二、三线的绝大多数啤酒企业收入囊中。
去年下半年以来，在国内其他省市啤市已整合完毕后，啤酒巨头们为了自己的全国战略最终对河南啤市进行了整合，排名第二的奥克被雪花娶走，排名第三的月山嫁了燕京，维雪则跟了百威。即使这样，河南作为啤酒产销大省，金星如学习青啤“攘外必先安内”的做法，不把战线撒向全国，应该说豫啤是令外人不敢觊觎的，可金星在全国四处建厂，不仅收不回资金，许多地方的生产企业因竞争乏力而岌岌可危。特别是为金星效力多年的总经理王智率诸多核心干将与金星分道扬镳，加剧了外界对金星不进则退的揣测。2008年，原雪花营销掌门人侯孝海加盟金星，似乎给金星带来了希望，但侯孝海加盟后不久便闪电挂靴而去。
一时间，啤酒巨头发力河南，并购、建厂、布局、落子讯息不断。如今，河南啤酒市场形成金星啤酒一家独战几大巨头的局面，虽然金星曾陆续传出被百威看中、与青啤洽谈、和麒麟合作等风声，终因要价、产权结构等诸多因素，依然继续自己的路。
中国啤酒业的独特模式
可以说，中国啤酒业在完成了对河南市场的整合后，2011年已进入拐点，正式进入雪花、青岛、燕京和百威英博啤酒的“四国演义”后并购时代。毫无疑问，并购加速了啤酒业的资源整合，提高了行业的集中度。与此同时，金星在第二梯队的轮廓也已日益清晰。客观分析，虽然目前中国啤酒业集中度仍然较低，四大啤酒生产商合计市场占有率还不到60%，与发达国家的啤酒行业集中度相差不小，但在大盘已定的大前提下，2011年啤酒业的整合只不过是四家巨头的比拼。
随着啤酒巨头的持续整合，过去人们一直议论的中国啤酒业发展模式到底是德国式、美国式还是日本式，今天已有了真正的答案。
德国啤酒业的发展模式是数千家啤酒生产企业、作坊遍地开花。美、日啤酒业的风格则是少数几家啤酒生产商控制整个啤酒市场。而中国啤酒业则是介于上述二者之间的独特模式。由于中国地大物博，人口众多，且地域优势明显，地方品牌消费日渐突出，形成了以燕京、青岛、雪花、百威英博为一线品牌，二线以金星、珠江、蓝剑、重庆、哈尔滨、漓泉、汉斯、黄河等为强势品牌的格局。至于还有些许销量的三线品牌，相信再经过一两年的大浪淘沙，许多品牌就会慢慢消失。
在中国啤酒这个大盘下，四大巨头及二线强势品牌各有各的风格。
以品牌风范著称的青啤模式。从彭作义时代的外延扩张，到金志国时代的内涵式发展，从“追求数量”向“追求质量”转型，从“单纯收购”向“收购整合”转型，从“做大做强”向“做强做大”转型。从率先推广“大客户制”，再到致力打造聚集社会资源的“价值链竞争”，从2010年前的“三位一体”营销模式，再到2011年的“1+X”制，青啤从单纯依靠资源、追求数量、做大规模，转为依靠品牌和技术，强化系统整合，追求质量，培育核心竞争力来做强企业。
开放文化、风格硬朗的雪花模式。1994年进入啤酒業的雪花啤酒，靠开放的企业文化、硬朗的市场风格，从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的领头羊，仅用了十余年的时间。十余年来，雪花通过对收购品牌进行梳理，创造出了“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的“蘑菇战略”，实现了由点到面，由局部到整体的规模成长。同时，雪花的分销模式很独特，首先是深度分销，采取“厂商——运营商——分销商——终端”的模式，将原来的批发商转变成运营商，建立了包括运营商和分销商在内的协作型专营的分销模式，加强了企业对渠道的控制力。
纯民族品牌的燕京模式。燕京啤酒在用资本运作“发展民族啤酒工业，争创国际知名品牌”战略模式时，坚持不依靠外援，低成本扩张的理念，并在具体的模式执行中坚持“有市场需求；有优质的水资源；设备有可改造性；领导班子团结有力；当地政府支持力度大”的五项原则，走强强联合之路，形成了自己的经营模式。
走高端风格的国外品牌模式。综观在高端市场独领风骚的百威、喜力、嘉士伯、科罗娜等洋品牌，借助其世界品牌的文化、技术、资金、营销等优势，在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，在国内市场攻城略地。继占领中国一、二级市场后，目前又全面进入中国三级市场，甚至在华北、华东、华南等富裕的乡镇四级市场，其产品也举目可见，表现出了国际品牌的大气和霸气。
金星啤酒的优势与劣势
我们先来看金星啤酒的优势。
目前，占据着河南近40%市场份额的金星啤酒，虽然没有像青啤在山东、燕京在北京、雪花在安徽那样的状态，但在短时间内，巨头们还无法撼动其河南第一品牌的地位。而且，作为豫啤领军企业，金星已跻身中国第四大啤酒集团行列，其业绩仅次于燕京、青岛和雪花。另外，金星在河南已精耕细作多年，拥有较完善的市场网络和渠道。
特别是金星今年新推出的金星果爽、冰爽纯生、纯生易拉罐三款新品，单瓶主流价格逐渐从3元向5元以上转变，持续向中高端迈进，力争通过调产品结构，扩大中高端产品份额，持续巩固餐饮渠道优势。在流通管理上发力，构建市场壁垒，加强终端掌控力。因此，即使巨头们此刻收购了豫啤的大部分骨干企业，真正熟悉河南市场仍然需要过程，要想一帆风顺并非易事。
再来看金星的劣势。
首先缺乏资本支持是金星最大的困境。虽然金星计划尽快完成改制，但何时能拿到“真金白银”还是一个未知数。可以说，在相当长的一段时间内，金星还摆脱不了缺乏资金的掣肘。
从严格意义上来说，金星还只是一个“区域性的强势品牌”。而目前的国内三强中，燕京和青啤都是上市公司，融资途径顺畅，雪花则有强大的央企背景。而且他们还有着国际品牌的支持，朝日持有青啤20％股份，SAB米勒持有雪花49％的股份。金星则完全是自身赢利的积累，这是制约金星发展的瓶颈，只有把融资渠道打通，金星才能实现跃进式发展。
金星虽然已对产品结构进行了调整，增加了中高端产品比例，但在一些消费者的心目中，金星啤酒还是中低端的印象。如何改善自身形象并有效推广高端产品是金星啤酒的一个命题。
在营销策略上，与善于利用事件营销、体育营销的巨头相比，金星还有一定的差距。和许多企业一样，金星也面临人才引进和融入的问题。高级营销人才是金星目前最紧缺也是最难引进的。
金星近年来投资过大，市场运营过程中利润微博，无论是生产设备等硬件设施，还是产品结构等软性竞争力与青岛、雪花、燕京相比较均存在较大差距。在青岛、燕京、雪花的大本营市场，早已经进入纯生时代，但在金星的根据地，纯生时代却是近年才姗姗来迟，而且，金星的纯生化水平也不是很高。
另外，金星在市场上的消费结构不高，严重影响了国内啤酒巨头对金星的市场价值判断。虽然近两三年来金星的产品结构和河南市场消费结构出现了变化，无论商务还是家庭消费，啤酒产品结构都在发生变革，中心城市啤酒高端化趋势已明显走强，但金星对豫啤高端市场的把控依然不够。
后并购时代金星的对策
目前，号称国内二线啤酒阵营头把交椅的金星因体制问题至今没有上市，也是国内前七大啤酒品牌中唯一未实现上市的企业。金星有关人士明确表示，“金星不卖”，称金星啤酒正在改制并筹备未来3至5年内上市，目前改制进展顺利，预计今年上半年完成。
即使这样，金星与国内一、二线啤酒品牌企业的距离将越拉越大，即使三五年内实现上市计划，但上市的黄金期已经错过。因为，在国际经济危机持续震荡、徘徊复苏缓慢的今天，已不会再像2008年前那样能在股市捞得盆满钵满。中国啤酒业纯生啤酒的领头羊珠江啤酒，在错过2008年前上市的黄金时期后，2010年上市融资大幅缩水，从计划的10億锐减至仅3亿多。
金星靠自己的努力，曾经在诸多省份自建生产厂，产销规模排名位居前列，但从王智为代表的经理层队伍黯然离开金星后，金星在全国的扩张步伐似乎愈加艰难，不仅造成目前金星的扩张停滞，而且，产销效益持续低落，真可谓让人欢喜让人忧。
首先应从在战略上藐视“敌人”。
目前，第一集团市场的占比也仅由2006年的49%升至目前的58%。以金星为代表的豫啤，近几年开始了长足的发展，正在不断拉近与一线品牌的差距。因此，说中国啤酒业到了“决战”时刻还言之过早。青岛、雪花、燕京、百威英博四大巨头在这一轮竞争中还没有完全定型，还没有经受资本和市场的双重检验，仅就金星的存在而言，就不能说河南市场目前已经进入“三国鼎立”或“四强博弈”。换言之，几大巨头也只是比金星“强”那么一点而已。
其次，金星要在战术上重视“敌人”。
第一，扩大“内需”，弥补市场份额的减少。河南市场拥有人口第一大省的巨大潜力，从这个角度看，河南的发展空间比国内任何一个省市都大。进行应该在产销平稳增长的情况下，通过扩大河南市场的“内需”，弥补竞品对金星主市场造成的销量减少。
第二，争夺区域话语权，捍卫地方品牌老大地位。在河南市场，与“狼”共舞对金星啤酒而言即是危机，更是良机，金星可以利用巨头立足未稳的时机，调整金星目前内部各派的利益格局，促进金星“被水一战”的良性发展，借势提升金星啤酒在河南市场的话语权。同时，借助地方保护和地方品牌在当地消费者中的优势，维护自己的生产和营销，积极捍卫其在河南市场老大的地位。
第三，辩证看待目前的压力。青岛、雪花、燕京、百威英博入豫，在加剧河南啤市竞争格局的同时，将有效地提升啤酒市场价格，既将遏制河南啤市低价倾销的局面，也正好在金星调整产品价格时给予支持。
竞争硝烟弥漫之下，金星啤酒“不用扬鞭自奋蹄”，特别是面临不进则退的局面，相信金星各派力量的内部角逐将更多考虑企业利益，增强金星啤酒的竞争力，即使未来接受巨头的兼并，也是为自己创造更有分量的筹码。
第四，突出重围，增加中高端产品。金星不能再走大众化路子，要在产品结构调整上持续给力，打造鲜明的情感和身份象征，实现金星的社会价值。特别是在河南，一定要以领军者的角色，在变革中推动金星市场、产品双升级。啤酒本来就是舶来品，大多数消费者很难辨识啤酒的好坏，这也是啤酒业容易被整合的原因。在豫啤当前资本运作的大背景下，金星要持续做好差异化，培育忠诚消费者，形成选择习惯和对金星中高端产品的认同感。
第五，打好“家园保卫战”，实现金星的全面升级。金星今年必定有一场恶战，在未雨绸缪的基础上，除尽快改制争取上市外，新产品固价后的稳定提升、营销渠道下沉是重中之重。随着巨头们对河南市场的熟悉，金星啤酒的品牌优势可能会越来越小，而之前未能完全解决的一些问题则显得更为迫切，要切实通过落实终端拜访管理系统，强化对终端的服务、管理和掌控，增强金星在当前危机环境中的竞争力。
胜负未定
目前，河南市场虽然形成了金星独战四巨头的局面，也有媒体提出啤酒巨头进入河南后的“亡豫啤论”，金星为此也连续召开高层会和千商应战大会，但笔者认为：“亡豫啤论”言之过矣。作为二线品牌的头把交椅，金星中高端新品陆续推出，虽然在部分区域市场有的企业生存艰难，但在河南啤市，金星还是有人无我有的话语权和与巨头决战的实力和基础，因此，就今天豫啤的竞争格局，胜负犹未可知。
市场总是变幻莫测，如果金星啤酒在短时间内不能获得资本的支持，其竞争力是否会大打折扣？金星能否完成企业的各项改造，获得对抗巨头的资本？在激烈的市场竞争中，金星是越战越强还是苦撑于行业竞争，抑或被收购？也许用不了很久便会见分晓。但可以断言的是，金星创造燕京啤酒纯民族品牌的神话即使不能终结，也很是渺茫。
（编辑：马可2008_make@163.com）
中国啤酒业虽然已经是四家独大，但实际上，四大啤酒生产商合计市场占有率还不到60%，与发达国家的啤酒行业集中度相差不小。
严格说来，金星还只是一个“区域性强势品牌”，所以，趁对手在河南立足未稳，持续改善自身形象并有效推广高端产品是金星面临的巨大挑战。
啤酒本来就是舶来品，大多数消费者很难辨识啤酒的好坏，这也是啤酒业容易被整合的原因。在豫啤当前资本运作的大背景下，金星要持续做好差异化，培育忠诚消费者，形成选择习惯和对金星中高端产品的认同感。
由于中国啤酒市场大而不强，在管理、营销、技术等方面滞后，尤其是资金问题迫在眉睫，目前，以百威英博、SAB米勒、嘉士伯为代表的外资啤酒巨头已把中国一、二、三线的绝大多数啤酒企业收入囊中。
去年下半年以来，在国内其他省市啤市已整合完毕后，啤酒巨头们为了自己的全国战略最终对河南啤市进行了整合，排名第二的奥克被雪花娶走，排名第三的月山嫁了燕京，维雪则跟了百威。即使这样，河南作为啤酒产销大省，金星如学习青啤“攘外必先安内”的做法，不把战线撒向全国，应该说豫啤是令外人不敢觊觎的，可金星在全国四处建厂，不仅收不回资金，许多地方的生产企业因竞争乏力而岌岌可危。特别是为金星效力多年的总经理王智率诸多核心干将与金星分道扬镳，加剧了外界对金星不进则退的揣测。2008年，原雪花营销掌门人侯孝海加盟金星，似乎给金星带来了希望，但侯孝海加盟后不久便闪电挂靴而去。
一时间，啤酒巨头发力河南，并购、建厂、布局、落子讯息不断。如今，河南啤酒市场形成金星啤酒一家独战几大巨头的局面，虽然金星曾陆续传出被百威看中、与青啤洽谈、和麒麟合作等风声，终因要价、产权结构等诸多因素，依然继续自己的路。
中国啤酒业的独特模式
可以说，中国啤酒业在完成了对河南市场的整合后，2011年已进入拐点，正式进入雪花、青岛、燕京和百威英博啤酒的“四国演义”后并购时代。毫无疑问，并购加速了啤酒业的资源整合，提高了行业的集中度。与此同时，金星在第二梯队的轮廓也已日益清晰。客观分析，虽然目前中国啤酒业集中度仍然较低，四大啤酒生产商合计市场占有率还不到60%，与发达国家的啤酒行业集中度相差不小，但在大盘已定的大前提下，2011年啤酒业的整合只不过是四家巨头的比拼。
随着啤酒巨头的持续整合，过去人们一直议论的中国啤酒业发展模式到底是德国式、美国式还是日本式，今天已有了真正的答案。
德国啤酒业的发展模式是数千家啤酒生产企业、作坊遍地开花。美、日啤酒业的风格则是少数几家啤酒生产商控制整个啤酒市场。而中国啤酒业则是介于上述二者之间的独特模式。由于中国地大物博，人口众多，且地域优势明显，地方品牌消费日渐突出，形成了以燕京、青岛、雪花、百威英博为一线品牌，二线以金星、珠江、蓝剑、重庆、哈尔滨、漓泉、汉斯、黄河等为强势品牌的格局。至于还有些许销量的三线品牌，相信再经过一两年的大浪淘沙，许多品牌就会慢慢消失。
在中国啤酒这个大盘下，四大巨头及二线强势品牌各有各的风格。
以品牌风范著称的青啤模式。从彭作义时代的外延扩张，到金志国时代的内涵式发展，从“追求数量”向“追求质量”转型，从“单纯收购”向“收购整合”转型，从“做大做强”向“做强做大”转型。从率先推广“大客户制”，再到致力打造聚集社会资源的“价值链竞争”，从2010年前的“三位一体”营销模式，再到2011年的“1+X”制，青啤从单纯依靠资源、追求数量、做大规模，转为依靠品牌和技术，强化系统整合，追求质量，培育核心竞争力来做强企业。
开放文化、风格硬朗的雪花模式。1994年进入啤酒業的雪花啤酒，靠开放的企业文化、硬朗的市场风格，从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的领头羊，仅用了十余年的时间。十余年来，雪花通过对收购品牌进行梳理，创造出了“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的“蘑菇战略”，实现了由点到面，由局部到整体的规模成长。同时，雪花的分销模式很独特，首先是深度分销，采取“厂商——运营商——分销商——终端”的模式，将原来的批发商转变成运营商，建立了包括运营商和分销商在内的协作型专营的分销模式，加强了企业对渠道的控制力。
纯民族品牌的燕京模式。燕京啤酒在用资本运作“发展民族啤酒工业，争创国际知名品牌”战略模式时，坚持不依靠外援，低成本扩张的理念，并在具体的模式执行中坚持“有市场需求；有优质的水资源；设备有可改造性；领导班子团结有力；当地政府支持力度大”的五项原则，走强强联合之路，形成了自己的经营模式。
走高端风格的国外品牌模式。综观在高端市场独领风骚的百威、喜力、嘉士伯、科罗娜等洋品牌，借助其世界品牌的文化、技术、资金、营销等优势，在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，在国内市场攻城略地。继占领中国一、二级市场后，目前又全面进入中国三级市场，甚至在华北、华东、华南等富裕的乡镇四级市场，其产品也举目可见，表现出了国际品牌的大气和霸气。
金星啤酒的优势与劣势
我们先来看金星啤酒的优势。
目前，占据着河南近40%市场份额的金星啤酒，虽然没有像青啤在山东、燕京在北京、雪花在安徽那样的状态，但在短时间内，巨头们还无法撼动其河南第一品牌的地位。而且，作为豫啤领军企业，金星已跻身中国第四大啤酒集团行列，其业绩仅次于燕京、青岛和雪花。另外，金星在河南已精耕细作多年，拥有较完善的市场网络和渠道。
特别是金星今年新推出的金星果爽、冰爽纯生、纯生易拉罐三款新品，单瓶主流价格逐渐从3元向5元以上转变，持续向中高端迈进，力争通过调产品结构，扩大中高端产品份额，持续巩固餐饮渠道优势。在流通管理上发力，构建市场壁垒，加强终端掌控力。因此，即使巨头们此刻收购了豫啤的大部分骨干企业，真正熟悉河南市场仍然需要过程，要想一帆风顺并非易事。
再来看金星的劣势。
首先缺乏资本支持是金星最大的困境。虽然金星计划尽快完成改制，但何时能拿到“真金白银”还是一个未知数。可以说，在相当长的一段时间内，金星还摆脱不了缺乏资金的掣肘。
从严格意义上来说，金星还只是一个“区域性的强势品牌”。而目前的国内三强中，燕京和青啤都是上市公司，融资途径顺畅，雪花则有强大的央企背景。而且他们还有着国际品牌的支持，朝日持有青啤20％股份，SAB米勒持有雪花49％的股份。金星则完全是自身赢利的积累，这是制约金星发展的瓶颈，只有把融资渠道打通，金星才能实现跃进式发展。
金星虽然已对产品结构进行了调整，增加了中高端产品比例，但在一些消费者的心目中，金星啤酒还是中低端的印象。如何改善自身形象并有效推广高端产品是金星啤酒的一个命题。
在营销策略上，与善于利用事件营销、体育营销的巨头相比，金星还有一定的差距。和许多企业一样，金星也面临人才引进和融入的问题。高级营销人才是金星目前最紧缺也是最难引进的。
金星近年来投资过大，市场运营过程中利润微博，无论是生产设备等硬件设施，还是产品结构等软性竞争力与青岛、雪花、燕京相比较均存在较大差距。在青岛、燕京、雪花的大本营市场，早已经进入纯生时代，但在金星的根据地，纯生时代却是近年才姗姗来迟，而且，金星的纯生化水平也不是很高。
另外，金星在市场上的消费结构不高，严重影响了国内啤酒巨头对金星的市场价值判断。虽然近两三年来金星的产品结构和河南市场消费结构出现了变化，无论商务还是家庭消费，啤酒产品结构都在发生变革，中心城市啤酒高端化趋势已明显走强，但金星对豫啤高端市场的把控依然不够。
后并购时代金星的对策
目前，号称国内二线啤酒阵营头把交椅的金星因体制问题至今没有上市，也是国内前七大啤酒品牌中唯一未实现上市的企业。金星有关人士明确表示，“金星不卖”，称金星啤酒正在改制并筹备未来3至5年内上市，目前改制进展顺利，预计今年上半年完成。
即使这样，金星与国内一、二线啤酒品牌企业的距离将越拉越大，即使三五年内实现上市计划，但上市的黄金期已经错过。因为，在国际经济危机持续震荡、徘徊复苏缓慢的今天，已不会再像2008年前那样能在股市捞得盆满钵满。中国啤酒业纯生啤酒的领头羊珠江啤酒，在错过2008年前上市的黄金时期后，2010年上市融资大幅缩水，从计划的10億锐减至仅3亿多。
金星靠自己的努力，曾经在诸多省份自建生产厂，产销规模排名位居前列，但从王智为代表的经理层队伍黯然离开金星后，金星在全国的扩张步伐似乎愈加艰难，不仅造成目前金星的扩张停滞，而且，产销效益持续低落，真可谓让人欢喜让人忧。
首先应从在战略上藐视“敌人”。
目前，第一集团市场的占比也仅由2006年的49%升至目前的58%。以金星为代表的豫啤，近几年开始了长足的发展，正在不断拉近与一线品牌的差距。因此，说中国啤酒业到了“决战”时刻还言之过早。青岛、雪花、燕京、百威英博四大巨头在这一轮竞争中还没有完全定型，还没有经受资本和市场的双重检验，仅就金星的存在而言，就不能说河南市场目前已经进入“三国鼎立”或“四强博弈”。换言之，几大巨头也只是比金星“强”那么一点而已。
其次，金星要在战术上重视“敌人”。
第一，扩大“内需”，弥补市场份额的减少。河南市场拥有人口第一大省的巨大潜力，从这个角度看，河南的发展空间比国内任何一个省市都大。进行应该在产销平稳增长的情况下，通过扩大河南市场的“内需”，弥补竞品对金星主市场造成的销量减少。
第二，争夺区域话语权，捍卫地方品牌老大地位。在河南市场，与“狼”共舞对金星啤酒而言即是危机，更是良机，金星可以利用巨头立足未稳的时机，调整金星目前内部各派的利益格局，促进金星“被水一战”的良性发展，借势提升金星啤酒在河南市场的话语权。同时，借助地方保护和地方品牌在当地消费者中的优势，维护自己的生产和营销，积极捍卫其在河南市场老大的地位。
第三，辩证看待目前的压力。青岛、雪花、燕京、百威英博入豫，在加剧河南啤市竞争格局的同时，将有效地提升啤酒市场价格，既将遏制河南啤市低价倾销的局面，也正好在金星调整产品价格时给予支持。
竞争硝烟弥漫之下，金星啤酒“不用扬鞭自奋蹄”，特别是面临不进则退的局面，相信金星各派力量的内部角逐将更多考虑企业利益，增强金星啤酒的竞争力，即使未来接受巨头的兼并，也是为自己创造更有分量的筹码。
第四，突出重围，增加中高端产品。金星不能再走大众化路子，要在产品结构调整上持续给力，打造鲜明的情感和身份象征，实现金星的社会价值。特别是在河南，一定要以领军者的角色，在变革中推动金星市场、产品双升级。啤酒本来就是舶来品，大多数消费者很难辨识啤酒的好坏，这也是啤酒业容易被整合的原因。在豫啤当前资本运作的大背景下，金星要持续做好差异化，培育忠诚消费者，形成选择习惯和对金星中高端产品的认同感。
第五，打好“家园保卫战”，实现金星的全面升级。金星今年必定有一场恶战，在未雨绸缪的基础上，除尽快改制争取上市外，新产品固价后的稳定提升、营销渠道下沉是重中之重。随着巨头们对河南市场的熟悉，金星啤酒的品牌优势可能会越来越小，而之前未能完全解决的一些问题则显得更为迫切，要切实通过落实终端拜访管理系统，强化对终端的服务、管理和掌控，增强金星在当前危机环境中的竞争力。
胜负未定
目前，河南市场虽然形成了金星独战四巨头的局面，也有媒体提出啤酒巨头进入河南后的“亡豫啤论”，金星为此也连续召开高层会和千商应战大会，但笔者认为：“亡豫啤论”言之过矣。作为二线品牌的头把交椅，金星中高端新品陆续推出，虽然在部分区域市场有的企业生存艰难，但在河南啤市，金星还是有人无我有的话语权和与巨头决战的实力和基础，因此，就今天豫啤的竞争格局，胜负犹未可知。
市场总是变幻莫测，如果金星啤酒在短时间内不能获得资本的支持，其竞争力是否会大打折扣？金星能否完成企业的各项改造，获得对抗巨头的资本？在激烈的市场竞争中，金星是越战越强还是苦撑于行业竞争，抑或被收购？也许用不了很久便会见分晓。但可以断言的是，金星创造燕京啤酒纯民族品牌的神话即使不能终结，也很是渺茫。
（编辑：马可2008_make@163.com）
中国啤酒业虽然已经是四家独大，但实际上，四大啤酒生产商合计市场占有率还不到60%，与发达国家的啤酒行业集中度相差不小。
严格说来，金星还只是一个“区域性强势品牌”，所以，趁对手在河南立足未稳，持续改善自身形象并有效推广高端产品是金星面临的巨大挑战。
啤酒本来就是舶来品，大多数消费者很难辨识啤酒的好坏，这也是啤酒业容易被整合的原因。在豫啤当前资本运作的大背景下，金星要持续做好差异化，培育忠诚消费者，形成选择习惯和对金星中高端产品的认同感。