论文部分内容阅读
摘 要：疫情期间，市场要求企业必须做好自身的危机管理。本文希望通过对杜邦公司在大萧条时期的危机管理方案进行研究，总结出有效的企业危机管理措施。
关键词：杜邦;大萧条;危机管理
一、公司简介
杜邦公司是一家全球性的企业，以科研为基础，经营领域涵盖电子、交通、食物、服装等等，它具有着长远的战略目光，高度重视科学技术的研发，并以此为基础建立行业壁垒，擅长在重重障碍中披荆斩棘，攻克难关。
杜邦公司创立于19世纪初期，到了今天，它已是世界五百强企业的一员，引领着世界发展的潮流。在危机中，杜邦不断地调整着自己的经营方式、公司架构，将一次次危险转为机会，唯一不变的就是它以人为本的企业精神。[1]
二、时代背景
二十世纪二十年代，美国的公司处于一个类似于寡头的市场，银行放宽信贷，大企业加大生产，行政者仿佛看到了经济的欣欣向荣。但当时的美国穷人家庭占据了美国总人口的60%以上，人们的消费能力并不足以购买所有的商品，产能过剩的问题出现了。为了促使人们消费，银行进一步放宽了信贷，并提出类似于“分期付款”的支付方式;企业看到人们消费力的上升，于是继续扩大产能，刺激了制造业与房地产的发展;企业得到了发展，股市也开始了它的发展，人们纷纷挤进股市，企图赚上一笔。1929年的十月，一些股民发现了不对劲，他们不约而同地抛售了自己持有的股票，这就像在鱼塘里投入一颗炸弹，其他股民察觉不对，也纷纷抛售股票，股市行情一降再降，这也就是黑色星期四事件。股市跌破，人們还不上钱了，银行也开始了它们的破产之旅，到银行挤兑的人络绎不绝。既然连银行的欠款都还不上，那就更不用说消费了，各大企业生产的产品一时之间无处安放，小微企业开始破产，大量工人接连失业，消费越加疲软，市场进入了一个流动性的陷阱。而杜邦公司就是在这样的环境下，不仅没有破产倒闭，反而走上了迅速发展的道路。[2]
三、公司状况及危机
在大萧条时期，几乎所有的公司都放慢了投资的脚步，没有放慢的大都也破了产，但却有那么一些少数的公司，他们不仅不减少自己的投资，还成功地存活了下来，甚至获得比原来更好，杜邦公司就是其中之一。杜邦公司在一战前期因反垄断法的缘故，一分为三，但这并不影响杜邦总裁皮埃尔·S·杜邦对它们的控制力，杜邦在一战前期就预感到战争的爆发，建立了大量的火药工厂，一战结束后，杜邦公司已是获利数亿美元。也正是因为有了大萧条前期充足的资本积累，杜邦公司才能在大萧条期间不至于身临险境。[3]
当然，杜邦也一样要面对商品积压的压力，即使它生产的产品不仅仅是火药，还有清漆、玻璃等等化学纤维素类的产品，但也同样是供过于求的。一来，迫于严峻的经济形势，包括杜邦在内的各大企业裁员越来越多，人们收入大幅缩水，不敢随意消费;二来杜邦的这些商品即使不计入火药类，其他的商品也是耐用品一类的非必需品，人们最先砍掉的就是这类商品的需求。
四、危机预防措施
一战中，杜邦总裁皮埃尔·S·杜邦就预感到了战争终有一天会结束，而杜邦的火药生意终有一天会受到冲击，他与公司的领导层进行了深入的研究，认识到企业转型的必要性。一战后，杜邦公司收获巨大，它用这些资产硝化纤维技术为基础的一些新产业进行投资。
同时，杜邦也不断地对一些化工类企业进行兼并和收购，例如当时十分强大的哈里森兄弟公司和阿林顿公司，哈里森兄弟公司在化学品领域十分卓越，阿林顿公司则擅长制造搪瓷和油漆等商品。除此之外，杜邦公司还建立了独属于自己的化工实验室，并从美国的著名高等学府，如哈佛、耶鲁等院校招收优秀人才，就连当时的一些比较出名的教授也纷纷慕名而来。
杜邦深刻的认识到了危机迟早会到来，要想企业更好的发展，需要的是对公司进行转型。杜邦这一次的危机预防措施无疑是一次优秀的危机预防，这让它在后来的大萧条中更加的游刃有余。
五、应对策略
危机爆发后，杜邦领导层立刻获晓了大萧条的市场情况。危机的持续时间于杜邦来说难以确定，但失业的人群、积压的货物，无不明示着杜邦公司——转型刻不容缓。
这一次的危机并不是缩减生产线、裁员、缩小市场范围就可以安全脱身的，更何况杜邦想做的是在这次危机中打造属于自己的品牌。面对危机，杜邦选择了加大研发投入，进行科技的商业化创新。在大萧条时期，科研人才的招聘无疑是买方市场，杜邦公司以较低廉的价格，就可以获得大量的科研人员和大量的研究物资。科研的投资成本相较于正常时期并没有高多少。[4]
另一方面，杜邦成立了一种新的管理架构，即多分布体制，这是杜邦的高层为了适应公司向多领域生产转型而创立的，能够做到规模效应和扩大效应式的生产。
到了1935年，杜邦聘请的哈佛大学化学教授华莱士·卡罗瑟斯研发出了尼龙。这种产品在1939年一上市就受到了女性的钟爱，销售量节节攀高，杜邦的品牌也被彻底打响，在大萧条期间的大量投入终于见到了回报。
这一次美国大萧条的危机，在杜邦的手中，最终成功地被转危为机，成为了杜邦腾飞的一块踏脚石。
六、危机后的防范
在这次危机中，杜邦明确了只有不断改变自身，才能不被世界遗弃。他们更加坚信科技研发和多领域发展的道路是正确的。杜邦在纺织品领域也因尼龙的热销逐渐站稳脚跟。
杜邦一直延续着其在大萧条时期的策略，专注于科技的研发和创新，也正是因为它的这一策略，让它历经了磨难而不衰竭，一直到今日成为了世界500强企业前沿的一员，引领着时代的发展潮流。
七、总结
杜邦这次成功的危机管理告诉我们，面对危机，企业需要有诚恳的态度、对危机做好调查与评估，建立有效的危机处理机构，制定出最优的应对措施，并做好对危机处理结果的复盘与总结，如此企业才能在危机中转危为机。
参考文献
[1] 徐炀. 企业的核心价值观——杜邦员工谈杜邦文化[J]. 中国外资，2003（07）：18-19.
[2] 张佩颖.杜邦文化——与美国历史同行[J].中外企业文化，2003（02）：24-25.
[3] 张锐.杜邦家族：穿越历史风尘的跨界财霸（下）[J].对外经贸实务，2019（08）：12-16.
[4] 拉姆·查兰. 杜邦公司的危机应对之道[J]. 商业周刊，2009（3）：59-61.
关键词：杜邦;大萧条;危机管理
一、公司简介
杜邦公司是一家全球性的企业，以科研为基础，经营领域涵盖电子、交通、食物、服装等等，它具有着长远的战略目光，高度重视科学技术的研发，并以此为基础建立行业壁垒，擅长在重重障碍中披荆斩棘，攻克难关。
杜邦公司创立于19世纪初期，到了今天，它已是世界五百强企业的一员，引领着世界发展的潮流。在危机中，杜邦不断地调整着自己的经营方式、公司架构，将一次次危险转为机会，唯一不变的就是它以人为本的企业精神。[1]
二、时代背景
二十世纪二十年代，美国的公司处于一个类似于寡头的市场，银行放宽信贷，大企业加大生产，行政者仿佛看到了经济的欣欣向荣。但当时的美国穷人家庭占据了美国总人口的60%以上，人们的消费能力并不足以购买所有的商品，产能过剩的问题出现了。为了促使人们消费，银行进一步放宽了信贷，并提出类似于“分期付款”的支付方式;企业看到人们消费力的上升，于是继续扩大产能，刺激了制造业与房地产的发展;企业得到了发展，股市也开始了它的发展，人们纷纷挤进股市，企图赚上一笔。1929年的十月，一些股民发现了不对劲，他们不约而同地抛售了自己持有的股票，这就像在鱼塘里投入一颗炸弹，其他股民察觉不对，也纷纷抛售股票，股市行情一降再降，这也就是黑色星期四事件。股市跌破，人們还不上钱了，银行也开始了它们的破产之旅，到银行挤兑的人络绎不绝。既然连银行的欠款都还不上，那就更不用说消费了，各大企业生产的产品一时之间无处安放，小微企业开始破产，大量工人接连失业，消费越加疲软，市场进入了一个流动性的陷阱。而杜邦公司就是在这样的环境下，不仅没有破产倒闭，反而走上了迅速发展的道路。[2]
三、公司状况及危机
在大萧条时期，几乎所有的公司都放慢了投资的脚步，没有放慢的大都也破了产，但却有那么一些少数的公司，他们不仅不减少自己的投资，还成功地存活了下来，甚至获得比原来更好，杜邦公司就是其中之一。杜邦公司在一战前期因反垄断法的缘故，一分为三，但这并不影响杜邦总裁皮埃尔·S·杜邦对它们的控制力，杜邦在一战前期就预感到战争的爆发，建立了大量的火药工厂，一战结束后，杜邦公司已是获利数亿美元。也正是因为有了大萧条前期充足的资本积累，杜邦公司才能在大萧条期间不至于身临险境。[3]
当然，杜邦也一样要面对商品积压的压力，即使它生产的产品不仅仅是火药，还有清漆、玻璃等等化学纤维素类的产品，但也同样是供过于求的。一来，迫于严峻的经济形势，包括杜邦在内的各大企业裁员越来越多，人们收入大幅缩水，不敢随意消费;二来杜邦的这些商品即使不计入火药类，其他的商品也是耐用品一类的非必需品，人们最先砍掉的就是这类商品的需求。
四、危机预防措施
一战中，杜邦总裁皮埃尔·S·杜邦就预感到了战争终有一天会结束，而杜邦的火药生意终有一天会受到冲击，他与公司的领导层进行了深入的研究，认识到企业转型的必要性。一战后，杜邦公司收获巨大，它用这些资产硝化纤维技术为基础的一些新产业进行投资。
同时，杜邦也不断地对一些化工类企业进行兼并和收购，例如当时十分强大的哈里森兄弟公司和阿林顿公司，哈里森兄弟公司在化学品领域十分卓越，阿林顿公司则擅长制造搪瓷和油漆等商品。除此之外，杜邦公司还建立了独属于自己的化工实验室，并从美国的著名高等学府，如哈佛、耶鲁等院校招收优秀人才，就连当时的一些比较出名的教授也纷纷慕名而来。
杜邦深刻的认识到了危机迟早会到来，要想企业更好的发展，需要的是对公司进行转型。杜邦这一次的危机预防措施无疑是一次优秀的危机预防，这让它在后来的大萧条中更加的游刃有余。
五、应对策略
危机爆发后，杜邦领导层立刻获晓了大萧条的市场情况。危机的持续时间于杜邦来说难以确定，但失业的人群、积压的货物，无不明示着杜邦公司——转型刻不容缓。
这一次的危机并不是缩减生产线、裁员、缩小市场范围就可以安全脱身的，更何况杜邦想做的是在这次危机中打造属于自己的品牌。面对危机，杜邦选择了加大研发投入，进行科技的商业化创新。在大萧条时期，科研人才的招聘无疑是买方市场，杜邦公司以较低廉的价格，就可以获得大量的科研人员和大量的研究物资。科研的投资成本相较于正常时期并没有高多少。[4]
另一方面，杜邦成立了一种新的管理架构，即多分布体制，这是杜邦的高层为了适应公司向多领域生产转型而创立的，能够做到规模效应和扩大效应式的生产。
到了1935年，杜邦聘请的哈佛大学化学教授华莱士·卡罗瑟斯研发出了尼龙。这种产品在1939年一上市就受到了女性的钟爱，销售量节节攀高，杜邦的品牌也被彻底打响，在大萧条期间的大量投入终于见到了回报。
这一次美国大萧条的危机，在杜邦的手中，最终成功地被转危为机，成为了杜邦腾飞的一块踏脚石。
六、危机后的防范
在这次危机中，杜邦明确了只有不断改变自身，才能不被世界遗弃。他们更加坚信科技研发和多领域发展的道路是正确的。杜邦在纺织品领域也因尼龙的热销逐渐站稳脚跟。
杜邦一直延续着其在大萧条时期的策略，专注于科技的研发和创新，也正是因为它的这一策略，让它历经了磨难而不衰竭，一直到今日成为了世界500强企业前沿的一员，引领着时代的发展潮流。
七、总结
杜邦这次成功的危机管理告诉我们，面对危机，企业需要有诚恳的态度、对危机做好调查与评估，建立有效的危机处理机构，制定出最优的应对措施，并做好对危机处理结果的复盘与总结，如此企业才能在危机中转危为机。
参考文献
[1] 徐炀. 企业的核心价值观——杜邦员工谈杜邦文化[J]. 中国外资，2003（07）：18-19.
[2] 张佩颖.杜邦文化——与美国历史同行[J].中外企业文化，2003（02）：24-25.
[3] 张锐.杜邦家族：穿越历史风尘的跨界财霸（下）[J].对外经贸实务，2019（08）：12-16.
[4] 拉姆·查兰. 杜邦公司的危机应对之道[J]. 商业周刊，2009（3）：59-61.