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在学校管理工作中，人的因素无疑是最为重要的因素。学校管理的目的，就是要最大限度地发挥人的主观能动性，使以人为核心的各类教育资源都得到最优配置，进而获得最佳的管理效益。学校管理中的主体是教师和学生，而教师是办学成败的关键人群。创办一流学校，就必须有高质量的教师队伍，因此，渗入以人为本的管理理念是对教师管理的时代要求。
学校管理工作以人为本教师一、在尊重人的前提下知人善任
做到全面安排，合理用人，这是调动教师积极性的根本问题。学校管理者能知人善用，用其所长，避其所短，才能使教师人尽其才，各尽所能，多出成绩，才能最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。
每位学校管理者都想用人所长，但人又必有短处，有些人甚至因有其短才更显其长。学校管理者必须要有容人之短的雅量。作为学校管理者要善于通过激励的方法，激发每个人的才能与潜力，以此激发组织的动能。这样，学校才能保持最佳的团队力量。学校管理者要提升学校这个团队的综合绩效，就要懂得整合团队成员的能力，知人善任，用人之长。
知人善任应以尊重为前提。尊重教师的才能；注意满足和发展教师要求尊重的需要。人无完人，从某种意义上讲，只要无关大局，不妨“容人之短”，决不要给教师“穿小鞋”。唯有这样，学校才可能涌现一大批具有鲜明个性特长的老师。
二、从关爱教师出发，尽力满足教师的正当利益诉求
人的需要有物质需要和精神需要，有合理需要和非合理需要。学校管理者的任务在于努力挖掘各种资源，尽可能地满足教师员工的合理需要。
首先，应尽力满足教工合理的物质需要。及时调整学校内部分配机制和分配标准，以积极的态度和措施主动地、及时地给教职工以理解和关怀是调动教职工的积极性有效方法。
其次，努力满足教职工建立良好人际关系的需要。学校管理者可以有计划、有时节地组织开展以各种不同群体为单位的文娱、体育竞赛活动，旅游观光休闲活动，为各层次、各群体的成员提供交往机会以增进彼此的了解和交流。
再次，是尽量满足教师们的自我展示和自我发展的需要。教师的成长也有几个阶段，入门期、成熟期、发展期、高峰期。人性化管理就是在为教师的发展架起可以不断加长加高的梯子。学校管理者在关顾群体共性需要的同时，还要注意个性化的需要，尤其是对一些弱势者、受挫者及时给予更多的人文关怀，让大家感受到制度如铁，集体有情，产生归属感、增强凝聚力，从而调整心态，平衡情绪，激发热情，使教师能安心工作，并且始终感觉有向上的发展空间。
三、在民主的氛围中让教师参与学校的管理
在学校班子内部，坚持民主集中制原则。在学校管理上，坚持教代会制度，认真听取教代会代表对办学的建议和意见，让代表参与到学校管理的工作之中。坚持校务公开制度，凡是应公开的内容都向教师公开。特别是学校预算外经费的收支情况，定期向教代会报告，使代表们心里明明白白。
“不想当元帅的士兵不是好兵”，管理者可以在校内推行“值日学校管理者制”。实行“值日学校管理者制”，让教师能够体会到参与学校管理的价值，增强主人翁的意识。
四、创设机会，为教师的专业成长搭建平台
以人为本的管理理念要求不断提高教师的综合素质。学校管理者应尽可能地创造机会、提供舞台，为教师的专业成长搭建平台。
1.拜师结对，为新教师的快速发展搭建平台。学校在依靠老教师“看家”，依靠中年教师“当家”的同时，还要依靠青年教师“发家”，这是学校可持续性发展的重要基础。在教师队伍建设上实施“三抓”，即在抓现有老教师优势和潜能的发挥，“盘活存量”；抓中年教师的提高，“挖掘能量”以营造氛围的同时，着重抓青年教师的专业成长，“激活质量”，缩短新老过渡期。
学校可以利用现有特级教师、国家级骨干教师和省级学科带头人及省市级骨干教师、市级专业技术拔尖人才等资源优势，要求每名骨干教师和学科带头人每学年必须结对帮带几名年青教师，同时要求教龄不足5年的教师必须拜一名老教师为师，全面学习老教师的优秀经验和敬业精神，并签订“师徒合同”，每学期量化考核，内容包括交一份合格的教案、上一堂教学汇报课、写一份教学体会、设计一份活动方案、组织一次公开的班队活动、写一份全面的工作总结等，使他们顺利地在教坛上闪亮登场。
2.立足“行家”引领，抢占更新观念的制高点。虽说校本研究是在“本校”展开的，是围绕“本校”的事实和问题进行的，但它不完全局限于本校内的力量。恰恰相反，专业研究人员的参与是校本研究不可或缺的因素。离开了专业研究人员的参与，校本研究就常常会自囿于同水平反复，迈不开实质性的步伐，甚至会停滞不前，从而导致形式化、平庸化。
学校管理者应自动邀请有关专家、教研员来校指导学校的课改、教科研工作，让专家们听课、评课、与实验教师对话。
3.开辟论坛，谋求共同进步。管理者应该积极为教师搭建平台，开辟每周或每月教育教学论坛。利用每周或每月让几位教师围绕一个主题来谈谈教学中自己的感受，特别是怎样用新的教学理念来指导自己的教学实践，成功的地方和大家一起分享，出现的问题和大家一起讨论解决。
4.鼓励进修，提高科研能力。管理者应不断地鼓励教师进行学历进修和学科进修。对进修的教师在学习费用上给予一定的支助，在待遇上给予一定的优惠，让进修的教师学得安心，学得放心，为学校科研工作能更上新台阶打下了坚实的基础。
5.开展各种竞赛活动，让人人都有参与和施展才能的机会。学校管理者应帮助教师寻找教育教学展示的舞台，提供体验成功的机会。如在校内开展各学科教师教学基本功比赛活动：包括青年教师课改理论考试、教学设计比赛、说课比赛、教学评价比赛、教育教学论文评比等。
6.建立成长记录袋，保证教师学习活动有序开展。
五、坚持公平原则，构建评价教师的天平秤
考核是用一定的标准对教师的行为活动、能力水平以及工作实绩等进行检查、衡量和审核。它是学校教师管理中一项经常性的工作。对考核的具体做法，我认为，实行以下六个相结合是有效的途径。
1.坚持经常性考核与定期考核相结合。
2.坚持考核评估教师的主导作用与考核评估学生的主体作用相结合。
3.坚持考核评估教师的知识教学与考核评估教师的创新精神相结合。
4.坚持考核评估教师的个人素质与考核评估其劳动努力程度相结合。
5.坚持定性考核与定量考核相结合。对教师工作的考核和评价，必须同时借助于数理统计和数理分析的方法，尽可能将考核指标量化，让数据来说话，使考核结果具有科学性。
6.坚持领导的考核评价同教师自我评价，教师相互评价，学生对教师的评价相结合。
总之，以人为本的学校管理过程，实际上就是运用激励手段来充分调动教师的积极性、主动性、创造性，以发挥有效作用的过程。在这个过程中，学校管理者只有尊重人、信任人、理解人、关心人、爱护人，采用民主、平等、公正的管理模式，创设一种和谐的学校小气候，让每一位教师都奋发向上，努力进取，才能获得学校工作整体创新发展的合力。
学校管理工作以人为本教师一、在尊重人的前提下知人善任
做到全面安排，合理用人，这是调动教师积极性的根本问题。学校管理者能知人善用，用其所长，避其所短，才能使教师人尽其才，各尽所能，多出成绩，才能最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。
每位学校管理者都想用人所长，但人又必有短处，有些人甚至因有其短才更显其长。学校管理者必须要有容人之短的雅量。作为学校管理者要善于通过激励的方法，激发每个人的才能与潜力，以此激发组织的动能。这样，学校才能保持最佳的团队力量。学校管理者要提升学校这个团队的综合绩效，就要懂得整合团队成员的能力，知人善任，用人之长。
知人善任应以尊重为前提。尊重教师的才能；注意满足和发展教师要求尊重的需要。人无完人，从某种意义上讲，只要无关大局，不妨“容人之短”，决不要给教师“穿小鞋”。唯有这样，学校才可能涌现一大批具有鲜明个性特长的老师。
二、从关爱教师出发，尽力满足教师的正当利益诉求
人的需要有物质需要和精神需要，有合理需要和非合理需要。学校管理者的任务在于努力挖掘各种资源，尽可能地满足教师员工的合理需要。
首先，应尽力满足教工合理的物质需要。及时调整学校内部分配机制和分配标准，以积极的态度和措施主动地、及时地给教职工以理解和关怀是调动教职工的积极性有效方法。
其次，努力满足教职工建立良好人际关系的需要。学校管理者可以有计划、有时节地组织开展以各种不同群体为单位的文娱、体育竞赛活动，旅游观光休闲活动，为各层次、各群体的成员提供交往机会以增进彼此的了解和交流。
再次，是尽量满足教师们的自我展示和自我发展的需要。教师的成长也有几个阶段，入门期、成熟期、发展期、高峰期。人性化管理就是在为教师的发展架起可以不断加长加高的梯子。学校管理者在关顾群体共性需要的同时，还要注意个性化的需要，尤其是对一些弱势者、受挫者及时给予更多的人文关怀，让大家感受到制度如铁，集体有情，产生归属感、增强凝聚力，从而调整心态，平衡情绪，激发热情，使教师能安心工作，并且始终感觉有向上的发展空间。
三、在民主的氛围中让教师参与学校的管理
在学校班子内部，坚持民主集中制原则。在学校管理上，坚持教代会制度，认真听取教代会代表对办学的建议和意见，让代表参与到学校管理的工作之中。坚持校务公开制度，凡是应公开的内容都向教师公开。特别是学校预算外经费的收支情况，定期向教代会报告，使代表们心里明明白白。
“不想当元帅的士兵不是好兵”，管理者可以在校内推行“值日学校管理者制”。实行“值日学校管理者制”，让教师能够体会到参与学校管理的价值，增强主人翁的意识。
四、创设机会，为教师的专业成长搭建平台
以人为本的管理理念要求不断提高教师的综合素质。学校管理者应尽可能地创造机会、提供舞台，为教师的专业成长搭建平台。
1.拜师结对，为新教师的快速发展搭建平台。学校在依靠老教师“看家”，依靠中年教师“当家”的同时，还要依靠青年教师“发家”，这是学校可持续性发展的重要基础。在教师队伍建设上实施“三抓”，即在抓现有老教师优势和潜能的发挥，“盘活存量”；抓中年教师的提高，“挖掘能量”以营造氛围的同时，着重抓青年教师的专业成长，“激活质量”，缩短新老过渡期。
学校可以利用现有特级教师、国家级骨干教师和省级学科带头人及省市级骨干教师、市级专业技术拔尖人才等资源优势，要求每名骨干教师和学科带头人每学年必须结对帮带几名年青教师，同时要求教龄不足5年的教师必须拜一名老教师为师，全面学习老教师的优秀经验和敬业精神，并签订“师徒合同”，每学期量化考核，内容包括交一份合格的教案、上一堂教学汇报课、写一份教学体会、设计一份活动方案、组织一次公开的班队活动、写一份全面的工作总结等，使他们顺利地在教坛上闪亮登场。
2.立足“行家”引领，抢占更新观念的制高点。虽说校本研究是在“本校”展开的，是围绕“本校”的事实和问题进行的，但它不完全局限于本校内的力量。恰恰相反，专业研究人员的参与是校本研究不可或缺的因素。离开了专业研究人员的参与，校本研究就常常会自囿于同水平反复，迈不开实质性的步伐，甚至会停滞不前，从而导致形式化、平庸化。
学校管理者应自动邀请有关专家、教研员来校指导学校的课改、教科研工作，让专家们听课、评课、与实验教师对话。
3.开辟论坛，谋求共同进步。管理者应该积极为教师搭建平台，开辟每周或每月教育教学论坛。利用每周或每月让几位教师围绕一个主题来谈谈教学中自己的感受，特别是怎样用新的教学理念来指导自己的教学实践，成功的地方和大家一起分享，出现的问题和大家一起讨论解决。
4.鼓励进修，提高科研能力。管理者应不断地鼓励教师进行学历进修和学科进修。对进修的教师在学习费用上给予一定的支助，在待遇上给予一定的优惠，让进修的教师学得安心，学得放心，为学校科研工作能更上新台阶打下了坚实的基础。
5.开展各种竞赛活动，让人人都有参与和施展才能的机会。学校管理者应帮助教师寻找教育教学展示的舞台，提供体验成功的机会。如在校内开展各学科教师教学基本功比赛活动：包括青年教师课改理论考试、教学设计比赛、说课比赛、教学评价比赛、教育教学论文评比等。
6.建立成长记录袋，保证教师学习活动有序开展。
五、坚持公平原则，构建评价教师的天平秤
考核是用一定的标准对教师的行为活动、能力水平以及工作实绩等进行检查、衡量和审核。它是学校教师管理中一项经常性的工作。对考核的具体做法，我认为，实行以下六个相结合是有效的途径。
1.坚持经常性考核与定期考核相结合。
2.坚持考核评估教师的主导作用与考核评估学生的主体作用相结合。
3.坚持考核评估教师的知识教学与考核评估教师的创新精神相结合。
4.坚持考核评估教师的个人素质与考核评估其劳动努力程度相结合。
5.坚持定性考核与定量考核相结合。对教师工作的考核和评价，必须同时借助于数理统计和数理分析的方法，尽可能将考核指标量化，让数据来说话，使考核结果具有科学性。
6.坚持领导的考核评价同教师自我评价，教师相互评价，学生对教师的评价相结合。
总之，以人为本的学校管理过程，实际上就是运用激励手段来充分调动教师的积极性、主动性、创造性，以发挥有效作用的过程。在这个过程中，学校管理者只有尊重人、信任人、理解人、关心人、爱护人，采用民主、平等、公正的管理模式，创设一种和谐的学校小气候，让每一位教师都奋发向上，努力进取，才能获得学校工作整体创新发展的合力。